如何做好成本分析和成本控制？谁会？
利用成本核算等相关数据，分析成本水平和构成的变化，研究影响成本波动的各种因素及其变化原因，寻找降低成本的途径。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本波动的原因，为制定成本计划和进行经营决策提供重要依据。
[编辑本段]成本分析的主要内容
包括:成本计划完成情况的分析，技术经济指标变化对成本影响的分析，主要产品单位成本的分析。方法主要包括:比较分析、比率分析、趋势分析、因子分析等。
[编辑本段]成本分析方法
在成本分析中有许多技术方法(也称定量分析方法)可供选择。企业应根据分析的目的、分析对象的特点和所掌握的信息，确定采用哪种方法进行成本分析。在实际工作中，常用的技术分析方法有三种:对比分析、因子分析和相关分析。
1，比较分析法
对比分析是通过实际成本指标与不同时期的指标进行比较，揭示差异，分析差异原因的方法。在对比分析中，可将实际指标与计划指标、本期和上期实际指标(或去年同期，历史最好水平)进行对比，将本期实际指标与国内外同类型企业先进指标进行对比。通过对比分析，可以大致了解企业成本的升降及其发展趋势，找出原因，找出差距，提出进一步的改进措施。在运用比较分析法时，要注意本期实际指标与比较指标的可比性，使比较的结果更能说明问题，揭示的差异也能符合实际。如果没有可比性，可能会使分析结果不准确，甚至可能得出与实际情况完全不同的相反结论。采用比较分析法时，可以采取绝对数比较、增减差比较或相对数比较等多种形式。
比较分析法根据比较内容(比什么)分为:
(1)比较会计要素总额
(2)比较结构百分比
(3)比较财务比率
2.因子分析法
因子分析是将一个综合指数分解成相互关联的因子，并确定这些因子对综合指数差异的影响的一种分析方法。在成本分析中运用因素分析法，就是分解构成成本的各种因素，衡量各因素变化对成本计划完成的影响程度，据此评价企业成本计划的执行情况，并提出进一步的改进措施。
因子分析的步骤如下:
(1)把一个要分析的经济指标分解成几个因素的乘积。分解时要注意经济指标中能反映指标差异内在原因的成分，否则计算结果会不准确。例如，材料成本指数可以分解为产品产量、单耗和单价的乘积。但不能分解为生产该产品的天数、每天消耗的材料和产品产量的乘积。因为这种构成不能完全反映产品材料成本的构成。
(2)计算经济指标的实际数和基期数(如计划数和上期数等。)，从而形成两个指标体系。这两个指标的差异，即实际指标与基期指标的差异，就是要分析的对象。各种因素对所要分析的经济指标完成情况的影响总数应等于分析对象。
(3)确定各因素的替代顺序。在确定经济指标因素的组成时，其顺序就是分析中的替代顺序。在确定替代顺序时，应从各种因素的相互依存关系出发，使分析结果有助于区分经济责任。一般替换顺序是先替换数量指标，再替换质量指标；先替换实物量指标，再替换货币量指标；先更换主要指标，再更换次要指标。
(4)计算替代指数。其方法是以基期数为基础，逐步替换为实际指标体系中的各种因素。每次你用一个实际数字替换基数指数中的一个因子，你就可以计算一个指数。每次替换后保留实际数，几个因子替换几次，可以得到几个指标。更换时要注意更换顺序，采用串行方式，不能中断。否则，计算因素的影响程度之和不能等于经济指标实际数与基期数(即分析对象)之差。
(5)计算各种因素对经济指标的影响。方法是将每次替代的结果与该因素替代前的结果进行比较，差别就是该因素变化对经济指标的影响程度。
(6)将各种因素对经济指标的影响量相加，应等于该经济指标的实际数与基期数(即分析对象)之差。
成本控制概述所谓成本控制，是指在生产消耗发生之前和成本控制过程中，成本控制主体根据一定时期内预先确立的成本管理目标，对影响成本的各种因素和条件所采取的一系列预防和调整措施，以保证成本管理目标的实现。
成本控制的过程是运用系统工程原理对企业生产经营中的各种费用进行计算、调整和监督的过程，也是寻找薄弱环节、挖掘内部潜力、寻找一切可能降低成本的方法的过程。科学地组织和实施成本控制，可以促进企业改善管理，转换经营机制，全面提高企业素质，使企业在竞争激烈的市场环境中生存、发展和壮大。
成本控制是指以成本为控制手段，通过制定总成本水平的指标值、可比产品的成本降低率和成本中心控制成本的责任，达到有效控制经济活动目的的一系列管理活动和过程。
成本控制是指降低成本支出的绝对数额，所以也叫绝对成本控制；降低成本还包括统筹安排成本、数量和收入之间的关系，使收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，所以也叫相对成本控制。
作为成本管理的一部分，成本控制致力于满足成本要求(CCA 2101:2005年第2.5.10条)。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方和法律法规的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程和后勤保障过程。成本控制的结果应使受控成本满足规定的要求。为了使成本控制满足规定的和预期的成本要求，必须采取适当有效的措施，包括:作业、成本工程和成本管理的技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD缩减成本法、CVP本量利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、库存管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。
开展成本控制活动的目的是防止资源浪费，将成本降低到尽可能低的水平，并保持降低后的成本水平。
成本控制反对“秋后算账”、“事后检查”的做法，提倡事前控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预控原则和过程方法，在成本发生之前或发生过程中考虑和研究为什么会发生这种成本。应该发生吗？应该发生多少？谁应该发生？应该在哪里发生？有必要吗？决策后，应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。
成本控制应该是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。
成本控制和成本保证的一些活动是相互关联的。
[编辑本段]成本控制的基础工作
成本控制的起点或成本控制过程的平台是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作入手，成本控制的效果和成功可能性都会受到很大影响。
1，定额制定。定额是指在一定的生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗所达到的数量限度，主要包括材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定消耗定额才能起到成本控制的作用。工时定额的制定主要依据各地区的收入水平、企业工资策略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人工成本不断增加，工时定额显得尤为重要。在实践中，根据企业的生产经营特点和成本控制的需要，会有动力定额和成本定额。定额管理是成本控制基础工作的核心。限额领料制度的建立，材料成本、燃料动力成本的控制，劳动合同制度的建立，工时成本的控制，制造成本的控制，都依赖于限额制度。没有好的定额，生产成本就无法控制。同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析和分配的主要依据，是成本控制的重中之重。
2.标准化工作。标准化是现代企业管理的基本要求，是企业正常运转的基本保证，促进了企业生产经营活动和各项管理工作的合理化、规范化和高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，以下三项标准化工作极其重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学的方法和手段对生产经营活动中的定量和定性数值进行计量，从而为生产经营特别是成本控制提供准确的数据。如果没有统一的计量标准，基础数据不准确，就无法获得准确的成本信息，更谈不上控制。
第二，价格标准化。在成本控制过程中，应制定两个标准价格。一种是内部价格，即内部结算价格，是企业内部核算单位之间、核算单位与企业之间“商品”模拟市场交换的价值尺度；二是外部价格，即企业购销活动中与外部企业的供销结算价格。标准价格是成本控制运作的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂。没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制。没有质量标准，成本控制就会失去方向，更不用说成本控制了。
第四，数据标准化。制定成本数据的收集流程，明确成本数据的提交人和记账人的职责，确保成本数据按时提交，及时记录，便于数据传递和信息共享。规范成本核算方法，明确成本计算方法；成本的书面文件应采用国家公文格式，统一页眉，形成统一的成本计算图表格式，以保证成本核算结果的准确性。
3.制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保障是制度和文化。制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不可能固化成本控制的操作，保证成本控制的质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度和费用审计制度。在实践中，制度建设存在两个问题。第一，制度不完善。在制度内容上，制度建设更多的是从规范的角度出发，看起来像是一种秩序。正确的做法应该是制度建设从运营出发，让负责人找准定位，便于操作。二是制度执行不力，总是强调管理基础差、人员限制等客观原因。利益调整的内容一出现就缩水，导致制度形同虚设。
[编辑本段]成本管理控制目标
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能和质量都差不多，那么决定产品在市场上竞争的主要因素是价格，决定产品价格的主要因素是成本，因为只有降低成本，才能降低产品的价格。成本管理控制的目标首先必须是全过程控制，而不仅仅是产品的生产成本，而是产品生命周期成本的全部内容。实践证明，只有产品生命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。从整个社会来看，只有这样才能真正达到节约社会资源的目的。此外，企业在控制成本的同时还必须考虑到产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量。不得为了降低成本而片面忽视产品的品种和质量，不得片面追求眼前利益，采取偷工减料、假冒伪劣等歪门邪道降低成本。否则，其结果不仅会损害消费者，还会使企业失去信誉，甚至破产。
(A)成本动因不限于产品数量。
要控制成本，首先要了解成本为什么会发生，与哪些因素有关，关系是什么。对于直接成本(直接材料和直接人工)，成本动因是产品的产量，毫无疑问这部分是按产量分配的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大效益，应从经营入手，尽量增加有效经营，提高有效经营的效率，同时尽量减少甚至消除无效经营。这是现代成本控制方法的基本思想，其他概念都是围绕它展开的，所以也是本文的落脚点。
(B)成本的含义变得更加广泛。
传统的产品成本一般只指产品的制造费用，包括直接材料费用、直接人工费用和应分摊的制造费用，而其他费用则放入管理费用和销售费用中，全部作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念不仅包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，以及与产品相关的所有企业资源的消耗，包括使用成本、维护成本和废弃成本(下游)。相应的，对于成本控制，就要控制这三个环节发生的所有成本。
(三)成本节约到成本规避
传统的降低成本基本上是通过节约成本来实现的，即尽量不在作业现场浪费资源，改进工作方法来节约成本。主要方法是节约能源消耗、预防事故和通过招标采购原材料或设备，这是企业的一种战术改进，也是降低成本的一种主要形式。先进的成本降低要求企业在产品开发设计阶段通过重组生产流程，避免不必要的生产环节，达到控制成本的目的，这是一种先进的战略变革。
(D)时间是一个重要的竞争因素
在价值链的所有阶段，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各种技术发展变化速度加快，产品的生命周期变得很短。企业将产品及时交付给客户是第一步，更重要的是及时采取措施，实现客户价值最大化。这样不仅可以获取市场，还可以随时掌握市场动态。