华为历史上的几次重大管理层变动

最近又看了一遍和华为有关的各种书籍，和大家分享一下我的读书心得。

华为市场部的辞职是华为历史上的一个关键事件。从这一事件看，华为官僚体系被打破，民官对位被打破，斗争被激活，百姓有升有降，心态平和，经得住折腾和变化。一个副总可以突然变成办公室主任甚至更低，有的人还从办公室主任升到了副总。

但是这种运动型的激活激发只是运动，可以激活1年或者更久，但是如何从机制上激活呢？这是华为的一个重大变化。

再加上当时华为扩张太快，大量奇兵走上管理岗位却不懂管理，所以管理上出现混乱，事情忙起来问题很多。他们总是忙忙碌碌却忘了自己的目标，重要的事情完成的时候都在放羊。

华为大变动的导火索是春节第一天的一次突击。所有管理层都回答了一个命题纸，就是无为而治。无为而治，不是靠人来回指挥，而是靠机制保证事情做对，事情做成功。这是脱离了人为影响和人为约束的。华为要想快速大发展，就不能受制于人的发展。而孙亚芳的“不力挽狂澜，倒做英雄”，说明解决问题要靠机制而不是人。这正符合任的战略思想。孙亚芳一直致力于市场部和HR部门，这是华为成功的基础和核心(R&D也是一个核心，但肯定比R&D多)。并不是专业的专家，所以他总是同意用机制来解决问题，这一点和任是一样的，而这也是为什么能成为任的左膀右臂。

第一，绩效管理

表现似乎是评价和鼓励，但表现的背后是:

1，组织，责任，分工，流程

2.是对每个岗位的素质和能力模型的定义。

3.如何识别选拔激励牵引导向，有一个统一的口径让“好人”得到应有的回报，让“坏人”自动离开。

不过华为这一套已经做完了，但是任发现问题还是更根源的，就是华为在组织、职责、分工、流程的基础上应该怎么做。

这个方向性的问题，底线原则的问题，并不是给每个人都明确指出来的，每个人在遇到困惑和选择的时候，都有自己的做法。

所以:

二、华为基本法

华为的基本法是有的，所以和之前的绩效管理是统一的。

在明确了组织、岗位、职责、流程、考核之后，发现一个严重的问题，职责明确，但是各个部门门前扫雪，各自为政，但是上下游链条严重割裂。

所以，

三。IPD

华为再启动IPD，就是串联R&D，生产，服务。

在这个阶段，也提出不要做最好的技术，要做技术商人，不要盲目追求技术，把生产过程做得极其复杂和昂贵。

在管理内部端到端链之后，链之间的协作就开始了。毕竟现在硬件生产软件的研究都是全球协作，尤其是华为这样的公司，有全球R&D，芯片合作研究制造。所以开始吧:

四。ISC(集成供应链)

动词 （verb的缩写）向服役过渡

华为基本法第一条规定永不入役。任希望华为最后一战不要把鸡蛋放在多个篮子里，集中所有资源把设备做到极致。因为极致才能成为最好的公司，只有没有退路，才能勇往直前，在诱惑面前不退缩。

但为了防止现状改变，华为的发展受到基本法的限制。所以华为基本法规定每10年刷新一次。所以华为现在其实需要进入服务业务。

虽然华为在固化、移动通信、数据通信、光通信、移动终端等方面有多种产品。它应该为多个行业提供产品，而不是局限于一个电信行业。

不仅卖设备硬件有实力，而且是以应用为主导的一体化解决方案。而且华为这么多年的经验，售后服务还是挺专业的，华为也一直强调一般的客户关系。多年来，华为也开发了许多企业应用和解决方案。在未来云和大数据并发的趋势下，电信运营商将把重心从语音业务转移到数据运营上，所以这也是电信行业未来的趋势。在这种主流模式下，it需要产品和服务的一体化解决方案。

全球跨国公司向服务业转型最成功的例子是IBM。IBM是世界上最强大的IT公司。而IBM主要从事企业业务。所以和华为匹配度很高。所以华为引入IBM咨询，帮助华为转型做服务。

六、去国际公司。

华为2010自动进入世界500强。华为也在全球进行了多次并购、合作研发、销售和服务网络。但如何做好国际化和本土化，需要更加从容，需要有良好深厚国际化经验的公司做辅助支撑。

因此，华为最近与IBM合作，期望引入IBM的国际咨询支持。

七、作为一个大公司如何重新激活，这对任来说是一个非常考验。任提出了奋斗者与普通员工相结合的思路来解决这一问题。

曾经提出内部创业，所以很多高级副总裁、副总裁离职创业。华为创业者还是很多的，但是主要的大客户是华为，为华为提供配套服务。但现在回想起来，这个动作并没有激活华为本身。

现在不提内部创业，而是把员工分为愿意奋斗的人和只想工作拿工资的人。在企业里，这真的是两种人，心态和追求不同。不要试图让大家天天打得像打了鸡血一样。有些人就是想活得舒服。有的人年轻的时候想奋斗，但是在华为干了n年累了，不想奋斗了。我该怎么办？所以这个方法是最好的折中方案。