迅雷爱交易什么？是迅雷旗下的吗？合法吗？

如果没有创立迅雷，邹胜龙现在会是什么样子？这家在下载市场占据绝对垄断地位，一度被视为继百度、腾讯之后最有可能成为巨头的公司，迎来了它的第一个10成人礼。未来10年，拥有大量用户却被业务捆绑的迅雷将如何破局？少于上层阶级，多于下层阶级？尴尬的现实？在这个时间节点上，掌门人邹胜龙有什么样的反思和感受？■文/(口述)迅雷科技公司CEO邹胜龙(整理)本报记者陆宇华生活没有边界。我经常问自己，如果我没有创办迅雷，我现在会是什么样子？时间往往经不起质疑。2012年，雷霆正好是10。对于一个孩子来说，还是在小学四年级的时候，积极的智慧被开启，思辨被形成。他可能已经失去了萌芽期的青春和懵懂，他需要给自己一个可预期的规划和未来。10年前，我三十，10年后，我四十。虽然时间的历练让我转型成了一个公司经理，所谓的见识增加了，眼界也逐渐开阔了，但是心里的困惑却与日俱增，没有停止过。我出生在安徽淮南。那是个故事吗？淮南出橘子，淮北出橘子？一个美丽的地方。我的父亲是一个发明家。他很善良，不善言辞，但他和我很亲近？天才？。他从一个进入中科大做空间站研究的普通工人，获得了很多国际奖项。父亲特别的研究精神和执着会对我产生很大的影响，所以我骨子里有务实的技术工人的基因。这些年来，这种情结一直萦绕在我的心头。父亲后来在深圳科技园创办了自己的公司，我在深圳读完了高中。后来，我申请了作为交换生出国的机会。那是1992，我20岁。我在美国威斯康星大学麦迪逊分校读完了本科。起初我学的是经济学，后来我转向了计算机。我一直相信，只有科技才能改变世界。曾经，我最佩服的两家公司是微软[微博]和苹果。1997年底，在美国杜克大学获得计算机硕士学位。就是在这里，我遇到了3岁的技术天才程浩，他和我成为了迅雷最早的创始人之一。坦白说，我暂时没有长远的人生规划。1999大学毕业后，在北卡罗来纳州找了份软件工程师的工作，满脑子都是绿卡、房贷买房买车之类的事情。后来，在朋友的邀请下，我去了硅谷，那里宜人的气候和加州柔和的阳光一下子就吸引了我。这里甚至还有很多人？屌丝？但他们都梦想改变世界。我工作的第一家公司隔壁，他们在二楼放了一个巨大的投影仪，把最近推广的关键词放在马路上，经常吸引路人驻足。这家有创意的公司被著名的谷歌紧随其后。硅谷无疑是创业天堂，几乎每个人都会把几个小公司翻个底朝天。这里的中国留学生勤奋、专业，大部分已经成为国内互联网领域的佼佼者。比如徐勇曾经卖过一辆车给我的一个朋友，我们就认识了。后来成为百度[微博]的联合创始人。还有李彦宏，我在硅谷的中国工程师协会见过他。他是一个沉默寡言的人。我们曾经讨论过一个小餐馆如何绕过门户，直接为用户提供服务的商业模式。我曾经以为做一个安心的优秀工程师就是我生活的全部，但是我认识的那些朋友却陆续回国了。他们在中国取得的巨大成功，无疑对当时没有野心的我是一个生动的刺激。于是在2003年初，我和程浩决定回国创业，各自拿出5万元在深圳成立了自己的公司。当时我对创业充满了焦虑和不安。我把嘴对着投资人，用不太专业的商业术语给风投机构画了一个。馅饼？，说我们要做中国最大的互联网数字发行平台。我心想，拿到投资后，公司做到一个亿的时候，可以吗？大公司？如果联想买了就太好了。如果我现在是投资人，会有人给我讲故事吗？画个大饼？当时我可能不会特别相信他对自己要做的事情的描述。当然，我最需要看到的是他的精神和理想。我觉得我要投的人需要有理想，这很重要。所以生活有时候没有边界，没有设计，没有排练。如果当初投资人认真拒绝了我们，反过来说，迅雷还会存在吗？还有一些？个人境界？我是不是已经放弃创业这条路了？假说终究只是假说。理想主义和所有充满激情的企业家一样。理想？往往是创业者最初自欺欺人的标签。坦白说，下载工具不是我们的第一个方向。一开始我们想做一个分布式的存款系统，满足大容量邮箱的需求，有点类似现在的Gmail，但是当时一般邮箱的容量都不是很大，做分布式存款系统的市场也不够成熟。互联网主要用于四个领域:搜索、门户、IM(即时通讯)和下载软件。下载软件领域没有杀手级运营商，其他三个领域都有？霸王？，比如搜索领域的Google[微博]和百度，门户领域的新浪和搜狐，IM领域的QQ和MSN等。所以我们把下载锁定为有事做。2003年8月，我们开发的第一个下载软件诞生了，但是感觉太差，无法推广。5438年6月+2004年10月，迅雷2诞生，每天新安装用户不到400人。我们觉得基本没希望了，但是经过三四个月的推广，迅雷的用户开始飙升，每天以几千用户增长。回过头来看，我们都同意它是？P2P技术？起到了关键作用。那段时间，我们以为我们分开了？改变人类？我们的梦想并不遥远，企业家的轻浮和虚荣开始在我们心中膨胀。我们的同事每天都会用笔和纸写写画画，做一些特别无聊但是特别满足的事情，计算迅雷的下载速度，为人类节省时间，最后得到的结果是每天可以为人类节省2000年。直到2008年，我们才意识到我们之前做了什么？策划？多么单纯和天真。那时候公司已经初具规模，对谁来买公司，花多少钱，能在里面赚多少钱，没有什么原始的兴趣。反而觉得我给投资人描述的这种前景开始越来越靠谱了。其次，另一方面，同事们，一直在努力或者尝试的人，也开始赚钱了，这给了我们一定的压力，但是我们的理想不能一直飘在天上。然后，一切开始变得实际。我们谈论的不再是。改变人类？大而空的口号，更多的开始谈商业模式。那时候我也开始改变，从一个纯技术背景的创业者开始，以产业运营者的角度去看待整个公司的发展。所以我从？我吗？我觉得我应该为这个行业和社会做一些有意义的事情。互联网有它的属性:免费网络。意味着互联网是开放的，因为它的开放为人们在网上获得内容的自由带来了空间，这是互联网充满活力的重要原因。所以我曾经对互联网的理解是，不要在互联网上竖立太多的障碍和限制，否则就没有开放自由的环境。互联网公司的价值在于能够帮助人们实现这样的自由。但前提是，互联网公司靠什么支撑其存在？所以归根结底，每个互联网公司都需要一个商业模式。直到创业了一段时间，我才想明白这个道理。关于价值和贡献，于是我们开始为企业规划一条赚钱的路，同时体现？雷值？这条路。在创业前后的时间里，我和同事们有过无数次的讨论。大家的结论是，数字发行一定会成为未来互联网的一个重要方向。数字发行包括以下几个方面:软件、视频、音乐、文学。创业的时候，我们就是这样给投资人画了这样一幅图。蛋糕？，并得到青睐。更重要的问题是，当投资人真的给你钱的时候，如何实现这样的目标？经过反复推敲，我们将互联网视频定义为迅雷庞大数据库下的垂直应用产品，于是迅雷手表诞生了。网络视频无疑符合我的一些想法。在我看来，互联网的价值观是开放的，任何互联网产品首先要符合人类的基本道德，推动社会进步。当时和大家讨论过，有传统发行公司，也有内容所有者。我们的观点是，网上正品的推广和收费一定不能划等号。其实把它们划等号就是给用户画了一个非常大的笼子。失去用户之后，互联网也就没了，所以接下来的故事也就游戏结束了。所以我们这些做互联网的人，首先要做的就是完善基础的分发环境，这包括技术环境，比如付费，内容运维，产品用户交互，商业模式优化，内容模式环境。所以在这样一个特定的环境下，我们首先推动版权交易市场。我们很自豪，迅雷是最早的。早在2007年，我们就开始联系四五十家主流内容分发公司。保底+分成？合作的方式。为了表示我们推动行业发展的诚意，我记得我们在人民大会堂隆重举行了仪式。2009年后，随着国际资本市场对互联网视频业务有了清晰的认识，大量热钱开始涌入这个市场，直接导致版权价格飙升，两年内暴涨数十倍，互联网视频演变成一场烧钱游戏。结果导致大量视频公司死亡。但至少我认为，我们这些公司，不仅仅是迅雷，在2009年齐心协力把互联网的一些内容，更浓缩的音乐和电影推向正版化的道路，也算是对行业的一大贡献。所以我觉得现在谈迅雷的版权是个伪命题。迅雷只是一个下载工具，就像修高速公路一样。有人在公路边摘别人的橘子。只能说采橙者道德有问题。相反，你不能责怪高速公路该不该建。其实我们一直致力于正版内容的推广，每年花费上亿元购买视频版权，对于高昂的版权费用也是难以承受的。到目前为止，我们的投入和产出远远不成比例，甚至包括我在内的同行都认为现阶段依靠视频广告获得大量收入是不现实的，但是？就为了赚钱？然后呢。积极推广？其实是需要分开理解的东西。我一直以为我性格中有倔强矜持的一面。我愿意花大量的时间和精力去尝试我感兴趣的事情。相反，我会抗拒，消极，甚至拒绝自己不愿意做的事情。作为一个企业领导，有时候需要有多张脸，多种身份。你仔细想想，我有时候太直白了。创业的时候，我的愿望是35岁退休，然后环游世界；35岁才意识到退休是一种奢侈，所以打算40岁退休。如今40岁的他又来了。相反，我的太阳穴是灰色的，在我变老之前我就在衰老。所以我给自己定了一个45岁的门槛。我也在不断寻找这样一个平衡点，有时候我也在想，迅雷错过的机会和节点，是不是真的和我的性格有某种微妙的联系。在游戏中，让我有一些反思和思考。2006年前后，互联网游戏市场开始爆发，其中盛大是最典型的代表。我们的董事会很有远见。他们制作了一份详细的报告，并证明了互联网格式将会有很多细分，并建议我们可能会考虑转向游戏。客观地说，我同意董事会的建议，但我没有完全接受？转型？的概念。当年最成功的游戏公司是盛大、网易这样的公司。互联网是一个寡头垄断市场。在任何一个垂直领域，你必须是前三才有意义。但是前三名中，只有第一名能赚很多钱，这是非常非常有影响力的。第二个第三个虽然能活，但是肯定会难受。那时候盛大已经做了很多，我们可能做不到。当时我想的是把迅雷做成一个用户平台，然后在平台上实现垂直应用。这个时候玩游戏显然违背了我的初衷，所以心里有些抵触。迅雷如何成为一家游戏公司？但是这种纠结后来被证明是认识上的偏差，然后我们看到了腾讯的成长。依托用户平台，腾讯开发了多款游戏，在互联网上迅速脱颖而出，甚至一举超过盛大。用户在评价腾讯的时候，没有把它当成一家人？游戏公司？。这件事给了我们很大的启发。我们分析了腾讯为什么能在做游戏方面做得很棒。当然，除了本身的游戏之外，还有一个很重要的原因，就是它有一个拥有大量用户的会员付费平台，它可以在会员平台上实现垂直应用。其实迅雷完全可以做到这一点。于是2009年开始走向两条线，一条线团队做游戏，另一条线团队做会员。我们从来没有想过要做一个独立的游戏公司，希望这两条线有一天能相交。但是需要积累。腾讯其实从2000年就已经是会员了，但直到2006年会员才刚刚过654.38+0万。换句话说，很长一段时间，腾讯会员成长得如此顺利；但从2006年到2009年，腾讯的付费会员从654.38+20万飙升到654.38+20万，从2009年到现在已经突破2000万。有点欣慰的是，经过近三年的培育，今年年底我们的会员将达到400万，我们终于建立了？付费会员+网络广告？商业模式。如今，数百万付费会员支持迅雷的下载、游戏和视频服务，并贡献了公司超过一半的收入。我们的目标是在未来两三年内，付费会员数量超过10万。但遗憾的是，我们错过了最佳的时间节点。IPO得失我对迅雷的理解是，我们是一家有南方企业特色的公司，不善于宣传和包装自己，宁愿做也不愿说。比如2007年，我们花了很多精力在电视上？嵌入式迅雷？产品开发。我们组建了一个200多人的团队，把行军床全部搬到了办公室。这一切都是在大众看不见的视野中完成的，持续了三年。但由于市场不成熟等原因，这个项目最终流产，三年的努力和上亿元的投资最终付之东流。这件事给了我很大的震撼，互联网行业一般都关注？偏见？、?先发制人？，在？首先？用什么？之后？之间，我宁愿选择？之后？一点点，但是有时经常？之后？一点，那么另一个风险不期而至，所以这是一个很难权衡的问题。以IPO为例。从2009年开始，迅雷开始盈利，到2010，我们的净利润达到了847万美元。即使不上市，迅雷也能活下来。正是因为这种想法，我们对IPO抱有很高的期望，时间节点一再推迟，以为我们和那些需要上市输血的企业不一样。在华尔街路演期间，我们的团队被投资人称为近20个赴美上市路演中最强的团队。他们对我们的评价是，这是一家擅长技术的互联网公司。这让我们非常兴奋。但我们就是不擅长？讲故事？和包装，同时还拿着？稳如泰山？心理学，我们比别人强，如果资本市场不识货，相反我就不干了。2011 IPO之初，一开始，我们获得了资本市场15亿到20亿美元的估值。当年3月，奇虎360上市，更加坚定了我们？上市会获得优异的业绩吗？的决心。按照原计划，我们应该在2011的4月份成功IPO。但这就是问题所在。心理预期高，过度关注细节，希望改善一些财务上的繁文缛节，所以我们的IPO节奏已经不急不躁地慢了下来。但正是在这个阶段，东南财经财务丑闻爆发，支付宝[微博]VIE事件引发诚信危机，美国投资者对中概股的信心受到极大打击。尽管我们一再妥协，资本市场授予我们的融资额度却一再减少，完全突破了底线。其实这个时候我已经拿到了迅雷当年第二季度的营收数据，数据上各项指标都很好。我的营收数据那么好，市场给我的钱那么少，我心里突然变得更加不平衡。经过反复思考，我们决定终止IPO，等待时机。但是今天虽然市场有所回暖，但是离我们的心理预期还是有一定差距的。但就因为市场不会太听你的，迅雷所谓的优秀IPO为什么会失败？反过来，企业本身肯定有问题。这件事也让我反思了。如果我们少一点犹豫，结果会有很大不同吗？抛开市场环境，为什么能有这么多同行？好吗？成功实现登陆资本市场？我们为自己的谨慎而自豪。科技公司？取向是从另一个角度吗？是不是太完美了，缺少一些冒险精神和开拓精神？但是，没有什么如果。在我改变，成为我的竞争对手IPO一年后，我开始全方位审视我领导的公司，并试图做出一些改变。我以前不这么认为。我固执地认为，作为一家技术型公司，做好技术是根本，就像乔布斯不会迎合大众的挑剔一样。但在一个全方位竞争的时代，也许技术只是企业竞争力的一个重要方面，但绝不是所有方面。我们也需要疯狂的人，需要推广，需要包装宣传，需要商业运作，需要一些技术，需要一些能卖产品的疯狂的人。就在几天前，我们举行了历史上第一次会员大会日。相比其他公司，类似的活动早就有了，我们确实晚了一点。如今，迅雷看的广告也开始出现在机场、地铁、户外等地方。我们很慢，但我们不傻。虽然包括我在内的个人想要一下子做出根本性的改变是不现实的，但是企业主动做出一些改变是一种新的方式。我们经常自嘲互联网行业是TMT行业。这个行业在三五年内会经历竞争，在10的周期内会有大的行业变化和体系调整。一方面要照顾原有行业的成长，另一方面要迎接铺天盖地的新行业变革带来的机遇。比如现在，移动互联网时代的到来出乎意料，意味着又一批企业倒下了，又一批企业迎来了新生。其间发生的三件大事深深触动了我。第一，Google Android平台上原有的应用大小容量从50M扩大到了4G，使得app在上线时摆脱了文件大小的束缚，为智能手机上众多大容量应用的兴起提供了土壤。二、了解到从2012开始，苹果的iOS手机平台？免费下载+道具收费？以前是手游收入吗？付费下载app？模式3次，这意味着迅雷在互联网游戏中的操作方法可以移植到手机上。第三，二维码的兴起成为互联网和移动互联网的桥梁。我们在PC互联网上的用户覆盖率已经达到73%，接近瓶颈。如果未来在无线互联网上找不到立足之地，迅雷将错过这一轮大势，意味着将更加被动，甚至是灾难。我们已经错过了一些机会，所以这次我们必须迅速和警觉。今年年底，迅雷的移动客户端将正式上线。我们将把PC端的用户量和数据运营优势延伸到移动端，通过内置的二维码功能进行扫描下载，涵盖游戏、视频等各个方面。10年过去了，时光荏苒，我们没有成为巨头，但我们也从来不是小公司。虽然我们不是枝叶参天的大树，但我们也绝不只是顽强的灌木。我们可能会有一点点的缺失和遗憾，但时间、经验和教训总会考验我们的成熟。无论你是成功了，还是还在路上，都改变不了我们骨子里对科技型企业的理想。当你保持一颗理想的心，你会发现，最大的对手往往不是别人，而是你自己。雷霆印象记者手记:邹胜龙一身休闲装扮亮相，笑容亲切。他声称自己不擅长面对媒体。一位副总告诉记者，他太忙了，除了工作。现在，他亲自上阵专注迅雷的移动互联网产品。在随后的采访中，当被问及？技术工人？然后呢。优秀企业家？在两者之间做选择时，他不假思索地选择了前者。所以，这是一个有工程师气质的领导，面试不要太客气。他对产品的坚持和热爱，超越了企业本身的管理。在谈到互联网的价值、趋势、潮流的时候，这个白发苍苍的？青年创业者？突然有种被打了鸡血的兴奋感。他不喜欢伪装，这是外界有时候缺乏的？技巧？。比起周[微博]的强势与嚣张，马云[微博]的睿智思维，的从容优雅，马的内敛与从容，邹胜龙似乎更？综合？。对于企业，他表示希望用自己喜欢的方式去做，无意与任何人攀比。以至于他在网上评选风云人物的时候经常被削弱。虽然迅雷近年来一直保持100%的高速增长，但年收入也超过了10亿元。所以这是个好家庭？做事？公司。记者采访时，正值周末工作日，员工们有条不紊地前来上班。他们几乎没有激情和兴奋，他们安静而温暖。这里口号很少，也没有所谓的精细化企业文化。目的？还是？核心思想？挂在墙上的一块KT板，说明了这个企业现阶段的所有目标，上面写着:10亿下载终端10万付费用户10亿营收，用技术和文化打造中国最大的数字发行网络？。邹胜龙说，当他感到压力很大时，他通常会走路来缓解。很多时候，员工可以看到他的司机边走边开车。公司附近有一个水吧。压力大的时候，他会坐在里面几个小时，时不时拿起纸笔写写画画。在公众和员工面前，他有着难得的好脾气，哪怕再不开心，他也总能忍住。在这样一个讲究眼球经济和自我炒作的时代，邹胜龙没有微博，没有博客，也很少网聊。他评价自己吗？不够聪明？而今天的所谓成就，完全在于勤奋、正直、中庸。他最大的希望就是周末和儿子一起玩，而当记者问起他的家庭时，这个温柔的男人表现出了少有的感动。既不早一步，也不晚一步，没有波澜壮阔的故事，也没有跌宕起伏。雷霆一直以一种温和的方式存在，已经过去了10年。评论做一个等待爆发的慢公司■文/著名互联网专家魏武挥互联网上有一个相当有名的慢公司:豆瓣。和很多公司不一样，豆瓣一直是给人的？慢？发展感，好像不爱赶时髦，有时候会做一些外人不理解的事情(比如阿尔法城)。豆瓣的用户发展并不快，直到前年腾讯和他们合作，用户的增长才开始加速。豆瓣创始人柏杨也给人一种很沉稳的形象，慢悠悠，不张扬。从这个角度来说，其实迅雷有点像豆瓣，并不是一条快速成长的路。在业内，邹胜龙并不是一个到处打广告的创始人。直到IPO失败，邹也从未想过如何与媒体沟通。这是一个相信技术为王，产品说话的人，拥有强大？工程师思维？。但从这次采访中，我们可以看到，邹胜龙的慢其实和柏杨的慢是不一样的。柏杨真的不想快，但邹胜龙显然不想。一个企业有三个紧密相连的环:目标、战略和战术。在目标上，邹胜龙和柏杨一样，有一个很大的梦想，努力做一个服务很多人的公司(不一定是利润率最高的公司)。战术上，迅雷和豆瓣差不多，基本属于一个慢慢推广产品的数码公司。但在战略上，柏杨是典型的不急不躁的人，而邹胜龙之所以反思，是因为他认为自己慢，因为企业毕竟已经10年了。时机，一个致命的东西，一直困扰着雷霆。迅雷有合适的事情做，也有合适的人做，但似乎就是做不到合适的时间。但是仔细研究，有两种时机问题。一种是不可预测的(或者超出自己可测量的范围)，有一定的运气成分在里面，比如迅雷IPO事件。但是另一个其实是可以衡量的，或者说是一种判断。这属于一个战略层面，埋头做事就有可能失去这个战略判断:不见森林。迅雷的使命(目标)不对:数字分发，再纵向一点:视频分发。但使命不是策略。使命就在那里，你可以一步步走过去，但策略要结合客观大势，因势利导。如果说雷霆有些平庸，那就是在目标、战略、战术这三个相互联系的环节上缺乏策略。雷霆能改变吗？说难不难。按照邹胜龙的说法，他和他的商业伙伴牢牢控制着公司，创始人的性格决定了公司的性格。好在邹胜龙突然醒悟，意识到了个人性格对企业的影响和企业的一些不足，已经开始做出一些积极的改变；负面的是，就算邹胜龙以自己的个性从容不迫，作为工程师深耕现有的3.7亿用户？磨？还能培养大量高粘度的用户。毕竟已经过了靠风投养活的阶段。所以无论快还是慢，雷霆都有很大的机会爆发。从这个意义上说，做一个等待爆发的慢公司没有错。