企业形势分析报告
第一部分是公司人力资源的现状。
一、集团总部人力资源结构分析
(1)集团总部员工119人，其中高级管理人员11人，占比9%。24%，中层人员24人，占20。2%，基层84人，占70。6%
(2)总部员工107人，不含基层后勤保障岗位，男女比例如下
(三)高层团队结构分析
高管团队年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构合理。全日制第一学历大专及以上，持有一级建造师证书6人(55%)，高级工程师36%，中级工程师18%，助理工程师18%，无职称28%。
高层团队的结构性缺陷主要是73%的高层人员从事项目施工和项目管理，师龄超过10年，缺乏企业管理方面的专业培训。11高层次人员中只有两人是2012年通过社会招聘引进的，具有一定的现代企业管理经验。高级职员的职称与资格的匹配程度不足以满足企业的发展需要。
(四)中层团队结构分析
中层团队平均年龄38岁。7岁，年龄结构如下:
中层团队工龄结构分析:2010改制后，现有人员54%通过社会招聘引进。好处是这些人不仅有一定的新知识新技能，而且有很好的工作经验。同时缺点是对建筑行业不了解。其余改制前入职的员工在中恒工作时间超过65，438+00年，对企业忠诚度较高。同时，他们缺乏专业的专业训练和素养。
中层团队第一学历结构分析:本科占29%，大专占46%，中专和大专占25%。通过函授或其他形式的在职教育，90%的大专及以下学历员工得到晋升，获得大专及以上学历，2名中层员工获得MBA硕士学位。
中层队伍职称及资质结构分析:高级工程师8%，中级13%，助理工程师17%，未取得任何职称的占62%。资质方面，中级建造师8人(33%)取得一级建造师。缺陷是职称和资格持有率太低，需要改进。
(E)分析基层团队的结构
基层团队平均年龄30岁。6岁，具体如下:
基层队的第一种教育结构如下:
基层团队工龄结构分析
基层团队的职称和资格结构
目前，公司总部84名基层员工中，仅有3人拥有国有中级工程师，14人是助理工，其他人都没有职称，仅1人在资质方面拥有一级建造师证书，大部分基层员工都没有建造师证书(部分老员工持有的二级临时证书根据国家政策在具体业务中用处不大)，这意味着这些员工将是年公司一级建造师新的空间和来源
二是事业部、办事处、分公司业务系统人力资源结构分析。
1。公司的业务量和收入取决于公司管理体系中人员的业务水平。目前公司业务人员71人，包括6个事业部(江西、成都、华西、长三角、珠三角、环渤海)，其中江西事业部总经理、副经理9人，办公室运营代表32人，分公司业务代表24人，运营岗6人。
2。管理系统人员的平均年龄是30岁。6岁，其中30岁以下的占61%。年龄结构相对合理，具体如下:
3。现有业务人员40%为土木工程第一学历，其余60%以管理和综合为主，无营销。
4。管理系统人员学历结构分析:中专及以下学历占40%，大专学历占50%，本科学历占10%。相对学历普遍较低，系统人员整体素质有待提高。
5。管理人员的年龄结构分析；
6。运营人员职称及资质结构分析:目前71运营人员中，仅有7人拥有国有工程师，5人是助理，其余均无职称，资质方面仅有3人拥有一级建造师。鼓励操作人员参加首次施工培训，持证上岗，工作更方便。
第三，自营项目的人员结构分析
1.目前公司有四个自营项目:富源花园项目、青山湖公租房项目、方大上城项目、九江皮草城、永修农贸市场。* * * 163人，其中培训生36人。
2.自营项目人员年龄结构:平均年龄34岁。
3.95%的员工年龄结构在1年以内，因为自营项目是2012年开始发展的。除了少部分管理人员是从公司老员工中选拔出来的，其余都是公司或项目的新员工，各个项目的团队还处于建设初期，不是很稳定。
4、人员教育结构:
5.自营项目人员职称及资质结构分析:目前项目上人员职称及资质不理想。此前也有分析认为，40岁以上，项目没有证书的人，很难再通过考试，主要是因为他们有丰富的实践经验，但缺乏理论知识。25岁以下的可能能背下书本知识但缺乏实践经验，所以同样很难通过。只能开始完善25岁以下员工的五员证和二类证，同时鼓励中间25-35岁的员工参加一建项目的培训取证。
四、合资项目人员结构分析(包括鹰潭BT、半山半城、赣州国光)
1.合资项目:所有非自营项目，无论承包方式如何，都算作合资项目。目前有107人。
2.合资项目人员年龄结构:平均年龄34岁。
3.人员年龄结构:
4.学历结构:合资项目人员只有65，438+00%具有本科学历，28%具有大专学历，其余为中专及以下学历，普遍偏低。
5.职称和资质结构:一般只有五员证，16人有中级职称，一级建造师只有1人，二级建造师有17人。其他的没有职称和证书。这类人员将是2015第一个建设项目必须参加培训取证的人员。但通过电话采访，大部分外派人员担心因工作等原因无法参加考试，需要总部统筹安排。
第二部分是对人力资源管理现状的诊断。
总的来说，公司有一定的人力资源管理理念，管理水平也在不断提高。但由于历史原因、企业文化、制度等公司自身原因，在人力资源管理方面还存在观念滞后、结构不全、功能不全、功能不够等问题，严重影响和制约了公司未来的发展。
一，公司人力资源管理理念存在的问题
(一)公司没有足够的人力资源知识
公司管理层缺乏战略性人力资源管理的理念，人力资源管理与公司发展战略仍处于事务性结合阶段，尚未起到为企业最高管理层战略决策提供依据和助手的作用。
(二)公司管理层没有完全树立人力资本投资的理念。
第二部分:公司经营情况调查报告一、公司概况
* *公司前身是武鸣县乡镇企业——* *县* *淀粉厂。原施工单位是* *。1994年* *批准建立淀粉生产线和酒精生产线。2007年8月，* *公司整体收购该厂全部资产。
* *公司成立于2006年2月，注册资本10万元，地址位于* *镇* *村，是一家专业生产食用酒精和淀粉制品的企业。法定代表人:*，股东* *持有公司60%的股份，股东* *持有公司36%的股份，股东* *持有公司4%的股份。公司设有人力资源部、财务部、市场部、车间等内部管理机构，总经理* *名，现有员工* *名，其中大专以上学历占30%。
2009年，公司被评为* *市农业产业化重点龙头企业，2010年度安全生产标准化三级企业，2009年、2010年度连续两年纳税超百万元企业；经* *市工信委、* *酿酒协会、* *局核实产能，并以* *文件《关于* *公司食用酒精生产线符合产业政策的函》批准生产。
2013年末，公司总资产15137万元，其中固定资产10768万元，占地面积77亩。公司从成立到2012，依托* *镇丰富的木薯资源，引进国内外技术，生产食用淀粉和酒精。生产的* *牌食用淀粉和酒精用于造纸、粘合剂、纺织、食品、医药、化工等行业，主要销往* *、* *等地。
近年来，我们投入大量资金对生产工艺和环保设施进行全面升级，完成了年产3万吨酒精生产线技改项目、年产654.38+0.8万立方米废液环保处理站项目、年产654.38+0.2万Nm3/a生物质气厌氧系统项目。25T/h生物质节能锅炉项目、年发电量654.38+0.8万千瓦时的蒸汽电站项目、年产654.38+0万吨的生物有机肥项目、年产654.38+0万亩的农业示范园区项目等。但从2012开始，当地木薯种植锐减，公司木薯淀粉生产线停产。2065 438+03-2065 438+04，公司投资8000多万元对食用酒精生产项目进行技术改造。目前，该项目已建成投产。
二、财务和经营状况分析
* *公司提供了2012和2013年度审计报告(审计意见为无保留意见)和2014年9月财务报表。财务状况见下表:
(1)财务指标描述
1.截止2012年末，公司总资产为11588。08万元，其中:流动资产4315。20万元，占总资产的37%，固定资产净值为7272。87万元，占总资产的63%；总负债为3411。65438+万元，流动负债为2411。654.38+万元，长期负债654.38+00万元。
截止2013年末，公司总资产为15137。65438+万元，较年初增加3549。02万元，其中:流动资产4368。58万元，占总资产的29%，固定资产净值为65，438+00，768。565，438+0万元，占总资产的765，438+0%；总负债为5592。29万元，流动负债3092。29万元，长期负债2500万元。
2.货币资金
到2月末2013，65438，货币基金352。93万元，年初157。25万元，增加195。68万元。
3.应收帐款
截止2013年末，应收账款为94。32万元，比年初减少7，565，438+0万元。应收账款形成的主要原因是销售金额未达到90天借款期限，主要应收账款均在3个月以内，其中* *公司的应收账款为61。97万元，* *公司应收账款32。35万元。
4.库存
截止2013年末，存货余额为2142。72万元，比年初减少594。28万元。
5.预付账户
截止2013年末，预付账款为1681。26万元，比年初增加65，438+065，438+038。1.4万元。主要为公司预付原材料款，其中* *公司预付680。37万元，从* *有限公司预付480元62万元，预付* *公司511。93万元，由* *公司先行垫付8。34万元电费。
6.固定资产净值
截止2013年末，固定资产净值为7099。88万元，比年初增加700人。五十六岁
第三章:公司经营状况分析2011对我公司来说是重要的一年。一方面是国内汽车市场竞争日益激烈、国家宏观调控和全球经济变化的整体经济环境引发的价格战，另一方面是汽车消费市场的销售低迷给我们的日常经营和发展造成了很大困难。今年也是公司完成MG品牌门店二次转型和团队重建的第二年。通过全体员工的共同努力，公司克服了实际困难，为公司的长远发展奠定了基础。
通过最近的工作，现在作一个全面的回顾:
一、经营情况总结与分析
1，销售额:1-6月
注:表中毛利不包括SAIC返利* * * 79万元。SAIC返利毛利率≥8%销售汇总:销售工作
销量***95台，每款车型的销量分别为:
MG3品牌:40台，比2010增长32%(2010售出59台)MG6品牌:53台，比2010增长39%(2010售出38台)MG7品牌:2台，比20668。
售后服务:1-6月总产值比2010 (2010 1-6月510，000)增长27%，毛利比2010(2010 65438)增长24%。
平台访问量比2010(2010 1-6月1191)增长20%。
销售总结:
在SAIC的支持下，公司销售部、市场部、售后服务部、客户服务部相互配合，多次举办大小车展和试驾活动，多次刊登报纸硬广告、软文、报花、电台广播，要求销售部组织销售人员对购车者进行积极回访，让客户通过回访感受到我们的关怀。提高公司的知名度，树立良好的企业形象，在为客户搭建一个相互交流、沟通、友谊的平台的同时，吸引更多的客户来到展厅，收集更多的销售线索。信息报告工作:
汇报是一项重复性的工作，岗位重要，关系到公司的日常工作管理，关系到SAIC的考核。为了更好的完成这项工作，按照SAIC的严格要求，公司进行了报表管理和档案管理:
2011为了完善档案管理，主要工作是收集购车者档案，登记车辆销售，收发凭证，汇总上报用户档案。
其他:
根据国家政策，中国的model 3的牌照需要在今年7月1之前完成。对于我公司原有的` 17库存车，有针对性的及时制定销售政策和提成政策。全体员工齐心协力，齐心协力，在保证销售利润的前提下，把大部分model 3卖出去。
分析:
从以上数据来看，与上年相比，MG品牌的销量增长并不明显，部分车型出现负增长。总的来说，公司销售政策制定的销售毛利率是合理的(平均销售成本为11。42万元/套，单套平均毛利9263元/套)，但考虑到公司运营管理费用较大，还是有亏损的；一方面，公司为了品牌形象和维持正常销售管理的需要，不得不承担高额的运营管理费用，而现有MG品牌车型所产生的利润销量并不能弥补费用。面对汽车行业的实际情况，我们的月均销量不足20台；客观来说，1、2月、3月、4月、MG3系列车型黄绿交替，在售车型严重空置，导致我们的销售资源严重不足，很多原本订车的客户都退了车；此外，商用车原有库存未能合理周转，尤其是6系和7系车型；再次，急需注册的原库存国三标准车型不得不通过优惠处理，导致公司资金周转不畅现象严重。由于上述原因，1至6月全公司经营出现亏损。
售后服务管理分析:根据以上数据，由于名爵售后服务维修不足，维修产值低，运营费用高，服务站常年亏损运营。
公司自身的问题和不足可以归纳如下:
1.员工的思想教育与公司的经营管理，尤其是董事会的要求还有差距。
2.员工的业务培训不能满足日常运营的要求。
3.内部管理不规范。
4.二级网络的区域管理不到位；
5.管理者的思想、意识、心态或多或少存在问题；
6.公司内部辅助管理不到位；有的管理者管理意识淡薄；该服务站还存在以下问题:
1.由于长期亏损经营，技术工人工资低，员工思想教育难以开展，岗位和人员变动频繁，行业精英难留，技术人员技术含量低，维修质量难以提高。
2.备件库存积压，备件周转周期过长。备件供应不及时(导致维修周期过长)。
3.外包岗位配合落实不到位，影响整体质量。
第二，商业分析
基于对经营状况的分析，我们可以清楚地看到，公司亏损的根本原因应该是经营的整体利润与费用之间的不平衡。品牌分析:
从工厂今年的销售政策、销售数据和公司的经营方针来看，该品牌的经营方针和销售利润率应该是合理的(平均毛利率为9。8%，平均单辆车销售毛利8034元/辆)，尤其是今年以来，SAIC的经营政策得到了大力支持，但是我们的整体费用比较高。一方面要尽可能合理地调整和严格管理费用(很多费用比较刚性，调整弹性和空间比较小)，但要考虑增加销售利润总额。
(补充说明:根据上海汽车的发展战略和规划，MG6 Saloon由上海汽车于2011全新打造，旨在满足想要张扬个性和主流认同的购车者的多元化需求，引领他们体验以“个性、气质、创意”为核心的MG品牌价值，代表理性消费时尚回归的新MG3，也是MG3家族系列之首。同时，这款A0级车型注重更具视觉感的外观、更时尚的内饰设计、更灵活自由的空间体验、更因人而异的内外表现。这些新体验令人耳目一新。预计2011、2012年，根据国内外市场需求，名爵品牌轿车将陆续推出MG5、SUV、MPV系列多款车型，满足汽车消费市场不同消费层次的需求。
另外:新华1.com英国伯明翰6月26日电:国务院总理温家宝6月26日在英国伯明翰参观MG英国有限公司。
MG汽车英国有限公司是上海汽车集团有限公司在英国的全资子公司。是第一家在欧美发达国家量产销售的中国汽车企业。它于2005年在英国成立，目前在英国有400名员工。温家宝参观了公司的展览和技术中心，听取了情况介绍，并与中英员工进行了亲切交谈。随后，温家宝来到装配车间，视察了装配线，并出席了MG6新车下线仪式。
温家宝在即席讲话中表示，MG6汽车项目开创了“英国设计、中国生产、英国组装”的全新模式，有效利用了中国的资金、劳动力和市场，以及英国的技术和管理经验，实现了优势互补，是中英友好合作的又一成功象征。温家宝希望中英两国企业界本着相互尊重、平等互利的精神，不断挖掘潜力，加强合作，争取更大的成功。
中英两国领导和公司员工感谢温家宝的鼓励，表示将继续创新，生产更多高质量的产品，为两国经济发展和中英合作做出新的贡献。
由此可以肯定，MG品牌的前景是极其乐观的，这个品牌能否赢得市场应该是毋庸置疑的，只是时间问题。)
以目前整体市场的销售情况来看，提高单笔销售的利润并不现实。唯一需要做的就是根据公司已经制定的经营政策和实际市场情况，增加销量，从而增加销售总利润，特别是要认真理解和有效利用SAIC的政策，抓住当前的市场需求和SAIC政策支持的机会，提升全年的整体销量。
制定可行合理的销售政策，加强销售过程的管理和控制。