沈南鹏历史

千企学堂“管理社区”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家能看到的相同事件中对企业管理进行深入思考，在反复训练中提高洞察力、结构化思维能力和企业管理系统观，丰富企业管理相关知识。本文是上周四分享的携程案例总结。

2020年注定是不平凡的一年。年初，因为疫情的影响，人们的脚步被打乱了。对于许多企业来说，他们不得不采取各种措施来确保自己的生存。

如果疫情对哪些行业影响较大，那么旅游业一定名列前茅。作为旅游行业的巨头，携程也启动了“中国旅游复兴V计划”，引领行业复苏。对于今年已经二十多岁的携程来说，这已经不是第一次遇到这种黑天鹅事件了。20多年的风风雨雨，有很多故事值得分享。

一般来说，携程的发展过程可以分为以下几个阶段:

1.1999年，四君子创办携程；

2.它于2003年在纳斯达克上市。上市前遇到非典，差点死掉。

3.上市后称霸市场，创始人开始陆续离职；

4.2006年后，竞争对手开始崛起，蚕食携程的市场份额，携程再次面临危机；

5.2013年，创始人梁建章回国，开始内外兼修，重新巩固行业霸主地位。

很多朋友可能都知道携程的创业故事。携程的创业团队比较强。梁建章原是甲骨文中国区咨询总监，戚迹曾是拥有丰富创业经历和管理经验的华英公司华东区总经理，沈南鹏是拥有多年投资经验的银行家，原上海五洲大酒店总经理范敏有旅行社从业经历。这四个人结合在一起，有的有技术，有的有创业管理经验，有的有丰富的投融资经验，有的有行业经验，各有所长。另外，四人既是创业伙伴，私下又是校友好友，可以消化创业期间因工作产生的矛盾。所以这四位创始人聚在一起，也被称为携程四君子。

业务方面，携程早期是以酒店和机票起家的。当时，四君子认为公司的未来是帮助中国人解决出行不便的问题，而要解决这个问题，首先要做的就是解决外出时的酒店住宿问题。当时，携程在各大城市的交通枢纽和写字楼发放免费预订卡，用户可以根据卡上的电话号码自行预订外地酒店。此举使得携程的预订量在短时间内激增，并实现盈利。在机票业务方面，携程搭建了全国机票预订平台，实现异地购票和购买往返机票的功能。解决当时买机票的痛点，成为携程的另一大利润来源。

2002年，携程的营业收入达到280万美元，营业利润率达到23%。随着业务的不断增长，携程开始计划在纳斯达克上市。

携程上市筹备阶段，2003年非典爆发，全国笼罩在疫情引发的恐慌之中。？一时间，公司业绩从原来的高速增长突然归零，给携程带来了巨大的打击，携程也陷入了恐慌状态。在这种情况下，梁建章从稳定军心、开源节流、改善管理三个方面推出了应对疫情的六项措施。

关于稳定军心，梁建章发了几封内部信鼓励员工。非典之后，旅游势必迎来报复性增长，携程的前景会更广阔。另外，面对疫情，坚定不裁员的决定，一方面可以稳定员工的焦虑情绪，另一方面公司也可以有足够的人员来应对非典之后的业务爆发。

为了生存，光稳定人心是不够的，还要有现金流。携程采取了开源节流的措施。在削减开支方面，采取了轮岗制度，发放部分工资，降低人工成本。开源方面，与招行合作开发信用卡销售项目，租用闲置的呼叫中心，获取有价值的现金流。

在管理提升方面，在非典的空档期，我们有时间和精力去改进流程，完善管理制度，培训培养员工，提升业务能力，为以后的发展打下坚实的基础。

好在几个月后，非典过去了，梁建章当初鼓励员工的“非典过后携程会更好”的口号也变成了现实。2003年2月，携程网在纳斯达克成功上市。上市后携程一家独大。也许当时携程是无敌的，站在山顶也没意思。除了范敏，几位创始人相继离开。沈南鹏离开后，红杉资本中国成立。戚迹先后创办了如家快捷酒店和汉庭酒店(后扩展为中国酒店集团)。梁建章也于2006年离开携程，前往美国攻读经济学博士学位，开始研究人口领域。

在几位创始人离开后的时间里，鳄龙、去哪儿等在线旅游平台开始崛起，蚕食携程的市场份额。

2010，鳄龙打出“订酒店，找鳄龙”的口号，并表示如果酒店比携程贵，就赔三倍差价，直接挑战携程。除了酒店方面来自鳄龙的压力，机票这一另一大利润来源也遭到了去哪儿网的围攻。

2011年，携程净利润下降11亿元，2012年，全年净利润再次下降。2013，梁建章回归携程。回到携程后，梁建章采用资本运作的方式解决外部竞争对手，内部采取组织变革，建立事业部制。

关于外资运作，2014年，同程和艺龙决定联手对抗携程，双方发布了“来自同行的艺术”战略合作发布会。然而，这一合作在宣布没多久就被携程破坏了。梁建章在苏州会见桐城创始人吴志祥时说，如果双方继续打下去，两败俱伤，不如携手合作，共同发展。最终，携程向同程投资2.2亿元，同程选择向鳄龙支付3000万元违约金。

在成功参与“来自同行的艺术”一年后，携程又投资4亿美元收购鳄龙37.6%的股份，成为鳄龙的第一大股东。

除了入股同程和艺龙，在途牛上市前，携程与途牛达成协议，在途牛IPO完成时，以发行价收购价值15万美元的股份。交易完成后，携程可以给途牛指派一名总监。协议让携程和途牛从竞争对手变成了“朋友”。

在固定了同程、艺龙、途牛的对手后，当时市场上还有携程这个强劲的对手。2015年8月，去哪儿网提交了反垄断文件，表示要和携程一起去购物到底。然而，10年6月，梁建章与去哪儿网大股东百度李彦宏秘密会面，用携程25%的股权换取去哪儿网50%的股权(包括45%的投票权)。至此，双方的竞争告一段落。

对外，通过资本运作，将竞争对手置于其控制之下。在内部，携程将调整内部组织架构，建立事业部制。这个PPT是携程原来的组织架构。相对来说是传统的，缺乏灵活性，而互联网公司往往比一般行业要求更高的速度和灵活性。此外，在这种组织架构下，很容易将资源向酒店、机票等大业务板块倾斜，不利于创意小业务和新业务的发展。

在组织架构调整方面，梁建章拆除了原有的组织架构，建立了事业部制。整体来看，根据公司业务划分了几大事业部，比如住宿、交通、旅游、商旅等。每个业务部门又被分成更小的SBU(小业务单元)，如机票、火车票、团购等。除了SBU，还有一个较小的创业单位欧盟(创业单位)来鼓励员工。

对于创业型单位，类似于内部创业型公司，公司提供资源，员工收入包括日常工资收入和项目期权。当创业单位达到一定的估值，他们可以推广到SBU。晋升到SBU后，相当于内部上市。员工原有期权可以套现，还可以获得一定比例的携程期权或股票。当然，创业单位做不好，也会被其他单位吞并。

各事业部估值方法统一，主要看是否能健康盈利。每个员工都知道估值方法，是收入的2倍加上净利润的10倍后除以2。

另外，如果跨BU需要协调解决，携程通过“委员会”机制掌控。携程内部设有产品委员会、营销委员会、服务委员会、战略委员会等各种委员会，成员可以投票解决冲突，确保携程的最高利益和一致的对外形象。？

一般来说，这种事业部式的组织结构整体上是灵活的，能够保持组织的创造力和活力。

最后，我们来总结一下携程各个阶段的发展。第一，是创业期。在此期间，携程很好地把握了一个行业的空白领域，抓住了市场痛点，从而快速成长，高速发展。

上市后，在一个相对空白的市场，携程有了原始积累，自然成为行业的领头羊。此时，已经站在山顶的携程，似乎找不到下一个目标。或许这也是创始人相继离开的原因。创始人之一戚迹说:“携程成功了，但我不能休息，还有很多其他的机会。”

随后几年，虽然其他竞争对手开始进入市场并逐渐强大，但携程有着丰厚的历史积淀，再加上消费者的消费惯性，似乎无法撼动携程。但随着时间的推移，对携程的威胁会越来越大。11和12年，携程感受到了危机，创始人梁建章回归，经过一系列调整，OTA市场统一。16年，梁建章再次下台。

携程未来何去何从？面对美团、朱非等新竞争对手的不断挑战，还能保持高歌猛进的势头，稳固行业老大的地位吗？......

主编:钱琪咨询|陈勇

来源:前旗管理评论

谦管理学习社区:旨在建立一个学习企业管理经验、分享热点案例的学习社区。

每周都会举办一次管理经验的讨论，由钱琪的咨询师来分享。期待大家一起讨论学习。(本群没有任何营销广告，是一个简单的干货知识分享平台。)

加入方法:

关注“前旗管理评论”微信微信官方账号，回复“社区”，申请加入。快来一起学习吧！