苏宁是如何打造千亿互联网巨头的？
六年前，在美苏争霸已经尘埃落定，苏宁风光无限的时候，张决定转型互联网，这需要多大的勇气和决心。而且苏宁以线下重资产转型也没有成熟的样本可以借鉴，转型是一场系统战、持久战。苏宁如何保持线上线下业务齐头并进，是一个需要面对的难题。
Suning.cn:传统企业+互联网的标杆。
2009年是苏宁辉煌的一年，销售额583亿元，941家门店，将多年的国美甩在身后，成为国内最大的零售企业。然而，苏宁并没有在和平年代停止前进。张认为，互联网将是苏宁未来最大的敌人，互联网将重构零售业。
经过三天三夜的高层讨论，张决定吹响苏宁第三次“营销变革”的号角。前两次转变是从批发为主到零售为主，从区域连锁到全国连锁。在张看来，苏宁每一次营销模式升级的背后，都有大量的技术创新、管理创新和思维进化积累作为支撑。
为了推进全渠道零售战略，苏宁必须弥补线上渠道的不足。2009年8月，苏宁内部调试电商平台Suning.cn于2010年2月正式上线。上市第一年20亿的销售额看似不错，却无法让庞大的苏宁心动。
同时，随着线上运营的深入，张意识到，面对新的年轻消费群体，苏宁必须完成电商运营课程。面对大势所趋，张选择了自我革命，当务之急是扫清乐购发展的所有障碍。
2011年，苏宁易购的采购和运营相对独立。此后开始了疯狂的扩张模式，在图书、母婴、超市等领域迅速崛起。2012年8月15日，JD.COM不仅是一场检验电商质量的攻坚战，也奠定了其国内第三大B2C电商平台的地位，成为电商发展史上的关键。
2009-2065 438+02三年间，在“+渠道“、+商品“、+服务”的改革主线下，苏宁互联网创业经历从0到1的转变，既具备了电商渠道的Suning.cn，又掌握了互联网的运营经验和品类管理能力。
互联网+:苏宁创新线上到线下。
物流、商品管理、IT技术等服务体系的超前投入，让苏宁从互联网的门外汉转型为电商的领导者，但苏宁的转型之路并未就此结束。前有天猫、JD.COM两大电商对手，后有老对手国美占领线下门店。为了构建全渠道、全品类的零售服务模式，提升用户的核心体验，苏宁自然不能掉以轻心。
面对互联网时代的零售变革大潮，张认为线上线下没有区别，提出苏宁要建立区别于其他电商的“亚马逊+沃尔玛”模式，即线上线下融合、互联互通的O2O差异化模式。苏宁1600门店的互联网化势在必行，从而开启互联网+之路。
2065438+2003年2月，苏宁被新定位为“门店+电商+零售服务商”的“云商模式”，这意味着苏宁加速去电器化。几天后，苏宁电器非常干脆的宣布更名为“苏宁尚云”，15中使用的“电器”二字连同Logo一起被去掉。
有些人不理解什么是“云商”，把苏宁改名当成作秀。张解释说，“云”有汇聚天下、商品浩瀚的意思，也代表了线上云技术的应用。“商”说明，商业是苏宁的本质定位。所以，更名苏宁并不是一个吸引眼球的营销手段，而是代表了其差异化的发展模式和转型策略。
事实上，苏宁的野心是打造一个比电商生态更大的零售生态。如果说更名是适应零售业态变化的第一步，那么线上线下同价则被视为苏宁走向多渠道融合的第二步，最终形成线上线下采购平台相结合的综合竞争优势。
值得注意的是，苏宁还扮演着零售服务商的角色，这意味着苏宁的开放平台业务必须与采购和营销分离，独立运营，有利于加速苏宁全品类的扩张。2013年9月，“苏宁云台”正式亮相，不仅代表着苏宁向互联网零售商转型的第三步，也预示着中国电商已经从C2C的1.0时代，跨越到B2C的2.0时代，再到线上线下体验相结合的O2O平台的3.0时代。
思维转变:人是最宝贵的资产。
苏宁的转型是史无前例的。它的成功为传统零售企业指明了前进的方向。最大的启示是，企业的一切观念都要适应时代的发展，员工的观念不统一，不与时俱进。再宏大的转型战略也会搁浅，思想上的转型也是最难的部分。
张说，“集团对互联网零售的转型，归根结底是每个人的转型，必须落实到每个人的思想和行为的转型上。”以内部管理严格著称的苏宁，在转型过程中不可避免地遇到思维转变的问题。
例如，苏宁的员工穿着定制的深蓝色西装。2012下半年，苏宁引进大量电商人才。习惯了“t恤+牛仔裤+拖鞋”的互联网人再一次挑起了工装的话题，甚至惊动了张。最终，苏宁采取了有限开放。
怎么穿衣服不会限制创新。华尔街人人西装革履，但却是全球金融创新最活跃的地方。其实西装之争的本质是互联网世界对苏宁这个庞然大物的不适应，也是互联网公司技术优势的惯性使然。
现在回想起来，西装之争根本不是问题。现在苏宁拥有近5000人的专业IT团队，创新和R&D实力早就超过了那些曾经嘲笑他的互联网公司。互联网世界早就习惯了苏宁的存在，给了他一个相当于其大小的巨头位置。
这个例子只是苏宁思维转型的冰山一角。当苏宁开始加速努力实现规模提升的时候，张发现，全国各地区对互联网转型的认知，从思想观念上还没有完全改变，也就是苏宁转型最大的敌人是思想观念。
苏宁在中国拥有65，438+000个区域商业集群。为了推动集团变革的理念，张在2065年上半年走访了29个地区，438+05，其他高管也到地区调研，并安排地区干部来总部轮训。
同时，以培养中高级管理干部为目标的苏宁大学，也在人才思维的互联网转型中发挥着重要作用。“人才发展基金”除了在内部开设课程和讲座外，还用于安排干部出国考察和行业交流，以打造一流的人才队伍。
转型的启示:必须是一手工程
张作为一个有着25年商业经验的弄潮儿，对零售业的发展趋势和企业改革的方向有着超强的洞察力。当初，苏宁把互联网转型当成了头等工程，这也是航母掉头不失速的重要保障。
2009年3月，政协委员张参加了全国“两会”。会议期间，他抽空去了酒店附近的苏宁小店。他发现大厅里人来人往，但一些3C商品的货架是空的。这是苏宁创业以来，第一次出现不明原因的断货。
采购负责人解释说，国际品牌电脑供应商看到欧美市场销量下滑，担心电脑库存积压，所以做出了去库存、减少产能甚至停产的决定，导致下游零售商苏宁处于被动地位，不得不面对无货可卖的尴尬现实。
意识到零售市场的转折，张以敏锐的嗅觉，表现出创始人一贯的铁腕执行力。他利用“两会”休会，连夜召集一批苏宁高管到北京召开紧急会议，从晚上一直持续到第二天凌晨5点，最终得出结论:苏宁必须具备掌握商品、指导供应链的能力。
自此，苏宁转型的大幕拉开。经过六年的自我蜕变，张在去年的互联网大会上分享了两条经验。这也是苏宁转型的谈资和经历，给我留下了深刻的印象。
第一，无论是传统实体企业还是互联网企业做O2O转型，都是通过不同的路线达到相同的目的。所以实体企业谈转型不要怕。归根结底，互联网转型只是互联网技术的重叠升级，不会改变企业的商业本质。
第二，实体做O2O千万不要陷入两种极端思维:速胜论和速死论。前者认为做网站或者App就是互联网+，后者神化互联网，认为实体企业没有互联网基因就做不了O2O。互联网只是一种技术和工具。虽然可以改变用户的思维方式和生活方式，但永远无法取代管理本身。