历史上十大经典管理理论

历史上十大最经典的管理理论，管理学是每个领导者都会学的东西。一个公司的好坏，主要看领导的领导能力。很多人想学习一些管理理论。我来和大家分享一下历史上十大最经典的管理理论。

历史上十大经典管理理论1历史上十大经典管理理论

1，彼得原理

每个组织都是由不同的职位、级别或阶层组成的，每个人都属于某个级别。彼得原理是美国学者劳伦斯？在研究了组织中人员晋升的相关现象后，彼得得出一个结论:在各种组织中，员工总是倾向于被提升到他们不胜任的职位上。彼得原理有时被称为向上原理。这种现象在现实生活中比比皆是:一个著名的教授升任大学校长后却不能胜任；一个优秀的运动员什么都没做就被提拔为主管体育的官员。对于一个组织来说，一旦有相当一部分人员被推到不称职的程度，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸和发展停滞。所以，这就需要改变单纯根据贡献大小决定晋升的企业员工晋升机制。不能因为某个人在某个岗位上干得好，就推断这个人一定能胜任更高的岗位。把一个员工提拔到一个不能充分发挥其才能的岗位，不仅是对自己的奖励，也是对企业的损失。

2、酒与污水的规律

酒污水定律是指把一勺酒倒进一桶污水里，得到一桶污水；如果你把一勺污水倒进一桶酒里，你还是会得到一桶污水。在任何一个组织里，几乎都有那么几个难缠的人，他们的目的似乎就是让事情变得更糟。最糟糕的是，他们就像水果盒里的烂苹果。如果不及时处理，它们会迅速蔓延，并损坏水果盒中的其他苹果。烂苹果的可怕之处在于其惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞噬，而一个无德无才的人可以迅速把一个高效的部门搞得一团糟。组织系统往往是脆弱的，建立在相互理解、妥协和包容的基础上，容易受到侵害和毒害。破坏者能力非凡的另一个重要原因是破坏永远比建设容易。一个熟练的工匠需要时间来精心制作陶瓷，而一头驴可以在一秒钟内毁掉它们。如果一个组织里有这样的毛驴，即使有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的驴子，你应该马上除掉它。如果你不能这样做，你应该把它绑起来。

3.木桶定律

水桶定律讲的是一个水桶能装多少水，完全取决于最短的那块板。也就是说，任何一个组织都可能面临同样的问题，那就是组织的各个部分往往参差不齐，劣等部分往往决定了整个组织的水平。水桶定律不同于酒和污水定律。后者讨论的是组织中的破坏力，但短板是组织中有用的部分，但比其他部分差。你不能把它们当作烂苹果扔掉。实力是相对的，不能被淘汰。问题是你能容忍这个弱点到什么程度。如果严重到成为阻碍你工作的瓶颈，你就要有所作为了。

4.马太效应

新约马太福音中有一个故事:一个国王出远门前，给了他的三个仆人每人一块银子，告诉他:“去做生意吧，等我回来再来见我。”当国王回来时，第一个仆人说:主人，我已经赚了你给我的10锭银子。于是国王赏赐他10座城。第二个仆人报告说，主人，我赚了你给我的五块钱。于是国王奖励他五座城市。第三个仆人报告说:主人，你给我的1银子一直包在手帕里，我一直没拿出来，怕丢了。于是，国王命令把第三个仆人的1块钱赏给第一个仆人，说:少的就算是他所有的也要拿走。他有什么就给他什么，并告诉他多多益善。这就是马太效应，反映了当今社会的一个普遍现象，就是赢家通吃。对于企业的发展来说，马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在这个领域快速扩张。当你成为某个领域的领导者，即使投资回报相同，你也能比弱势同行更容易获得更多的收益。而如果你没有在某个领域快速成长的实力，就必须不断寻找新的发展领域，才能保证更好的回报。

5.零和博弈原则

零和游戏是指玩家有输有赢，一方赢的正好是另一方输的，游戏总得分永远为零的游戏。零和博弈原理之所以被广泛关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能找到与零和博弈类似的情况，而失败者的辛酸与苦涩往往隐藏在成功者的辉煌背后。20世纪，人类经历了两次世界大战，经济高速增长，科技进步，全球一体化，环境污染日益严重，零和博弈的观念逐渐被共赢的观念所取代。人们开始意识到，盈利不一定建立在伤害他人的基础上。通过有效的合作，圆满的结局是可能的。但是，从零和博弈走向共赢，需要各方都有真诚合作的精神和勇气，不要在合作中耍小聪明，不要总想着占别人便宜，要遵守游戏规则，否则就不会出现共赢，最终吃亏的还是合作者自己。

6、华盛顿合作法

华盛顿的合作定律说，一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人永远一事无成。有点类似于我们三个和尚的故事。人与人之间的合作不是简单的人力相加，而是复杂微妙得多。在这种合作中，假设每个人的能力都是1，那么10人的合作结果有时远大于10，有时甚至小于1。因为人不是静止的物体，而更像是不同方向的能量。互相推动，自然事半功倍。当他们互相矛盾时，他们将一事无成。在我们传统的管理理论中，对合作的研究并不多。最直观的反映就是，现在的管理制度和行为，大部分都致力于减少人力的不必要消耗，而不是用组织来提高人的效率。换句话说，或许可以说，管理的主要目的不是让每个人都做得更好，而是避免过度的内耗。

7.手表定理

手表定理是指一个人有一块手表时可以知道现在是什么时间，但同时有两块手表时却不能确定。两块表并不能告诉一个人更准确的时间，但会让看表的人对准确的时间失去信心。手表定理在企业管理中给了我们一个非常直观的启示，就是同一个人或同一组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时制定两个不同的目标，甚至每个人都不能同时由两个人指挥，否则企业或个人都会无所适从。手表定理的另一个含义是，每个人都不能同时选择两个不同的值，否则，你的行为就会陷入混乱。

8.不值得定律

不值得定律最直观的说法是，不值得做的事情不值得做好。这个定律足够简单，但它的重要性总是被忽视和遗忘。不值得定律反映了人们的心理。如果一个人在从事一件自己认为不值得做的事情时，往往会保持一种玩世不恭、敷衍了事的态度，这不仅导致成功率低，而且即使成功也没有太大的成就感。所以对于个人来说，要在多种可供选择的目标和价值观中选择一种，然后为之奋斗。只有选择你爱的，爱你选择的，才能激发我们的斗志，才能心安理得。对于一个企业或组织来说，需要分析员工的性格特征，合理分配工作。比如，要让有强烈成就欲望的员工独自或牵头完成有一定风险和难度的工作，并在完成时给予及时的肯定和表扬；让依恋感强的员工更多地参与到某个群体的工作中；让权力欲望强烈的员工担任与其能力相称的主管。同时，要加强员工对企业目标的认同感，让员工觉得自己的工作是值得的，这样才能激发他们的积极性。

9.蘑菇管理

蘑菇管理是很多组织对待初出茅庐者的一种管理方法。新手被安置在阴暗的角落(无人问津的部门，或者跑腿)，被泼粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(没有必要的指导和支持)。相信很多人都有过这样的蘑菇经历，不一定是坏事，尤其是在一切都刚刚开始的时候，蘑菇可以消除很多不切实际的幻想，让我们更贴近现实，看事情更踏实。一个组织一般对新员工一视同仁，从起薪到工作都不会有太大差别。无论你有多优秀，在开始的时候，你只能从最简单的事情开始。对于成长中的年轻人来说，蘑菇的经历就像蚕茧一样，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效地走过这段人生，尽可能地从中吸取教训，走向成熟，树立良好的值得信赖的个人形象，是每一个刚刚步入社会的年轻人必须面对的课题。

10，奥卡姆剃刀定律

12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认真正存在的东西，认为那些空洞的普遍性概念毫无用处，应该无情地剃掉。他主张除非必要，否则不要添加实体。这通常被称为奥卡姆剃刀。这把剃刀曾经威胁过很多人，被视为异端，威廉本人也因此受到迫害。但是，并没有损害这把刀的锋利。相反，经过几百年的时间，奥卡姆剃刀被历史磨得越来越快，已经让原本狭窄的领域超负荷运转，具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律可以进一步演化为企业管理中的简单与复杂定律:化繁为简，化繁为简。这个规律要求在处理事情的时候，要抓住事情的主要本质，抓住主流，解决最根本的问题，特别是顺应自然，不要人为地把事情复杂化，这样才能把事情处理好。

历史上十大经典管理理论2。管理中的杯子理论。

桌面上有两个装满液体的杯子，一个是水，一个是油。如何把油倒进装满水的杯子里？正常的解释是，只有把水倒掉，变成空杯，才能接受。

但任何一个细心的人都会发现，当你把杯子里的水倒掉，再把油倒进去的时候，原来的杯子底部总是有一层水，新倒的油总是浮在水面上，摸不到杯底。

为什么会这样？

因为如果把杯子里的水倒掉，是不可能倒干净的！后来的油总是比原来的水轻，最后只能浮在水面上。对于很多企业来说，新员工的培训几乎都是基于原来的填鸭式的方法。然而，经过培训，知识和技能已经传授，员工的效率从来没有得到预期的改善。其实工作中没有干净的“水”。这里“水”分为两部分，易倒和不易倒。容易倒掉的“水”，往往是旧的知识和技能，因为新的东西带来明显的提升，更容易让你接受；不容易倒出来的“水”，是陈旧的态度和思维。毕竟，人们很难接受一种全新的思维模式。然而，新的知识和技能往往与新思维联系在一起。

那么如何解决问题呢？

解决问题的方法有两种:1。倾倒后烘干杯子；一边从杯底抽水，一边慢慢将油倒入杯口。也就是说，企业要树立长期培训和短期培训相结合，塑造态度和思维，培训知识和技能的观点。台湾著名学者余世维博士曾说过，态度是一个人做事的决定性因素，也是最难塑造的东西。态度和思维不是一两次短期培训就能改变的，必须长期塑造，辅以短期的知识技能，才能达到理想的培训效果。只有这样，杯子里原来的“水”才能被完全抽干，才能真正换上新的“油”。

那么，如何培训企业的新员工呢？

一、新员工的培训，前期要做好充分的准备。

1，企业文化成体系——把油准备好。

很多企业的文化建设只停留在概念宣传阶段，无法深度塑造。一方面是因为领导缺乏系统构建企业文化的决心和勇气，另一方面是领导对企业文化的塑造存在误解，认为企业文化主要是以观念塑造为主。如果变成制度，会削弱企业文化的凝聚力。优秀的文化其实就是要落到纸面上，让每个人都有法可依，有章可寻。尤其是对于人力资源系统，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等。，它应该深刻地反映该公司的企业文化。

2.训练前做好准备——称杯。

培训前的启蒙工作和幼儿园一样，是正式学习的前奏，也是非常重要的一环。在进入正式学习之前，大家都知道幼儿园启蒙教育对一个人成长的重要性。同样，在进入正式的员工培训教育之前，启蒙培训同样重要。启蒙培训也是一种引导，潜移默化地引导员工对企业文化的倾向。知名IT公司思科特别重视新员工的入职培训。每一位新员工在进入思科后都必须首先接受为期30天的名为“新员工工作站”的培训。此外，在开始工作的前90天，所有新员工都必须参加在亚太地区举行的企业文化培训。新员工一旦进入公司，公司会详细告诉他前三个月要做的一切。在第一个月，他需要一份关于他的主管对他的工作的了解的报告，并对报告进行正式批准。这样，三个月后，公司对员工的工作总结就有根有据了。如果这个新员工有一些缺点，那么他的主管应该知道这些缺点。如果主管到第三个月仍未能在这方面改进新员工，他将承担相关责任。良好的启蒙是进一步训练的基础。

二、培训过程应坚持平等、严格和长期的原则。

1.学员要平等开放，每一杯都要喝空。

首先，平等开放应该是一个原则。平等更多的是机会平等。著名的“坎尼金定律”说，一个木桶由许多木板组成。如果组成一个木桶的木板长度不同，木桶的最大容量就不取决于长板，而取决于最短的木板。这个由许多木板组成的“木桶”，不仅可以象征一个企业、一个部门、一个团队，也可以象征一个员工，“木桶”的最大容量分别象征着企业、部门、团队、员工的最大整体实力和竞争力。员工培训的本质是通过培训增加每个“木桶”的容量。如果培训不对等，那么没有接受过培训的员工很可能成为企业中的短板。开放是内容的开放，而不是拘泥于死板的计划。以思科为例，思科的员工培训确实非常开放，不像很多公司年初制定计划，然后由主管经理签字，一年内实施。思科一直坚持认为，互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做一年的规划。思科一年至少要做三次评估，并不断重画计划。一位思科高管曾经说过，在公司里，对员工的培训时间没有严格的限制，员工对自己的工作和培训完全负责。这有点像把员工放在一个驾驶的位置上，让他自己做所有的决定。公司从不把一个员工作为重点培养对象，而是认为每个人都是潜在的管理者，在条件成熟的情况下都能取得非凡的成功。其实这体现了互联网世界人人平等的基本原则。思科不想在员工准备离开的时候留住他们，这也是开放式培训的特点之一。思科认为，帮助员工的部门取得成功是让个人感到成功的第一途径。所以，只要团队绩效持续上升，就能成功留住人才。思科高层曾坦言，虽然过去十年公司资产增加了很多，但最有价值的收获是留住了大量人才。

2.新员工的培训不能马虎，也不能丢。而且要严格要求培训每一个员工。杯子一定要倒空，虽然倒点水可惜。

目前，企业引进人才要么通过猎头公司高薪挖人，一次性使用，要么以传统模式招聘普通人才进行培训。但是很多公司花了大价钱请来了所谓的业内精英，结果要么把公司折腾的体无完肤，鸡都不灵了，要么让老板做这个，让老板做那个。结果投资成了无底洞，收益成了空中楼阁。要么老板被炒，要么老板被炒。这种情况并不少见。在我多年的营销策划生涯中，遇到过很多职业经理人。他们很多都是作者的好朋友，我很清楚他们的能力。但是为什么不能有效利用呢？根本问题是企业忽视人才的培养，导致自身文化与企业文化的碰撞。这种碰撞不是技术上的对立，总是思维上的差异。每个企业都有自己的特色和企业文化，而这些职业经理人有着多年的实践经验、丰富的理论知识和独特的自我思考模式，但这些并不一定是每个公司都会用到的。不和谐碰撞的结果是自然的。

所以，无论是万人大企业还是一人小企业，无论是人才还是初出茅庐的人才，要想充分发挥每个人的潜力，为企业服务，就必须从一开始就严格把关人才的岗前培训。让每一个新员工了解公司自己的文化，让他们忘记过去的一切风光，投入到新的工作环境中，从零开始。

作为一名总经理，笔者有时会参与公司员工的初期招聘，我发现每次问面试者对职业生涯的感受，90%的面试者都会谈到自己过去的经历，炫耀自己的工作经历，炫耀自己的工作能力和成绩，最后遇到几个心态平和，作风低调，真的什么都不懂的人。有一次我在面试一个营销人员的时候，当我介绍我们公司的低工资、提成、奖金、补贴的时候，面试官反驳说他之前的公司和我的公司差别很大，但是整体待遇差不多，并且说服我希望我能为他改变待遇比例。虽然我一句话就能改变，但是从管理者的角度来说，这其实不是一个承诺就能解决的问题，因为它直接影响到员工考核、薪酬、管理的制度，打破了企业原有的企业文化，每个新员工首先要适应企业文化，而不是培养和熏陶每个员工都要和员工一起顾全大局的观念。我们有很多企业遇到有能力的职业经理人，只要职业经理人开出的条件全部接受。于是，整个企业都在追随职业经理人的行为，职业经理人的个人文化标准也就成了企业的文化标准。甚至有些员工看着职业经理人迟到，也跟着迟到，觉得这是能力的象征。这种雇佣和培训制度自然导致被宠坏的孩子吃无所事事的饭。

3、为企业创造一个长期的、积极的培训环境，慢慢去除遗留的水分。

如果对员工的培训是长期的，就要创造良好的学习环境和长期的培训体系。对于一个企业来说，员工就像孩子。他们一天不学习就会落后，两天不训练就会迷失方向。我们现实中有很多企业，在招聘初期总是虎视眈眈，管理层高高在上，制定了周会学习计划和日常绩效考核模式，结果却像新官上任三把火，三分钟热度。不到一个月，牛归牛，马归马。笔者在多年的企业品牌管理咨询中发现一个奇怪的现象，破坏企业制度的人90%以上都是制定企业制度的人。这种现象多见于一些民营中小企业和复杂的国内合资企业。通常制定制度、形成企业文化的人就是所谓的老板、总经理，但我们老板、总经理总有一些事情要早早离开公司，睡到早上10，给自己找个借口:“昨晚和客户喝酒喝到12。”我们的企业制度总是在这样的环境下被一次次践踏，一次次成为一纸空文。

所以如何建立一个有效的、长期的、积极的培训体系和培训环境也是现在很多企业和培训机构都在讨论和研究的课题。许多企业深刻意识到这个问题的重要性，并与一些专业培训机构建立了长期合作关系。有的企业将员工的培训提升与企业的考核、奖金、荣誉、职位挂钩，有的则积极参加一些户外社交活动，增加学习兴趣。这些活动都是培养员工正确人生观，提高企业凝聚力的好方法。但不管用什么方法，建立什么模式，一个战斗型的企业都要制度化管理，学习氛围，衡量能力，让员工到家，让老板穷。