伊戈尔·安索夫笔下人物的生活
当狭隘的军事战略分析已经不能让他施展分析能力时，他离开了兰德公司，转向商业领域。1956年，他加入洛克希德航天公司，成为一名规划师。在对公司业务的分析中，安索夫认为公司应该将业务多元化，并开始积极推进。其间，他在《哈佛商业评论》上发表了相关文章，提出了产品与市场匹配的概念。他认为企业经营战略的本质是由现有产品、未来产品、现有市场和未来市场四个因素构成的，这成为著名的安索夫矩阵的原型。后来，他被提升为同集团洛克希德电子公司的副总裁。作为公司的高层管理者，他需要扮演决策者和执行者的双重角色。他继续利用他对产品和市场的分析，大刀阔斧地重组他的业务和机构，将17的高科技部门减少到三个，减少了数百名工程师。
为了有足够的时间和精力总结战略管理经验，做进一步的深入研究，安索夫离开了洛克希德。65438-0963年，45岁的安索夫进入卡内基梅隆大学管理研究生院，开始从事专业的战略管理研究和教学。他在洛克希德公司的经历使他相信“在商业企业中有实用的决策方法”。这也成为他写作《企业战略》的原动力，这部战略管理的经典成为他的成名作。
安索夫认为，战略管理与以往管理的区别在于，战略管理是一个面向未来的动态、连续的从决策到实现的过程。安索夫将经营战略定义为:企业为适应外部环境而对其经营活动做出的战略决策。因此，安索夫认为，企业战略的核心应该是找到自己的位置，明确自己的目标，明确实现这些目标必须采取的行动。他把企业战略限制在产品和市场的范畴内。他认为企业战略的内容包括四个要素:产品市场范围、增长向量、竞争优势和协同效应。他把企业的决策分为三类:战略(关于产品和市场)、行政(关于结构和资源分配)和日常运营(关于预算、监督和控制)。安索夫认为，企业生存由环境、战略和组织构成，只有三者相互协调、相互适应，才能有效提高企业的效率。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，其核心是通过对企业和市场的分析来确定有效的企业战略。用战略管理流派众多，各种观点此起彼伏来形容这种情况恐怕不为过。著名战略管理学者明茨伯格将这种情况描述为“盲人摸象”。在这种情况下，重温战略管理鼻祖H·伊戈尔·安索夫，从源头上把握战略管理，了解“我从哪里来”，是知道“我要去哪里”的最好方法。
第一本企业战略书《企业战略》(1965)刚出版的时候，安索夫就明确宣示了自己的战略管理主张。在他看来，战略管理的目的是“开发一系列具有实用价值的理论和程序，以便管理者能够使用它们来操作...商业公司可以用这些实用的方法做出战略决策。”这既是安索夫建立战略管理理论体系的追求，也是他作为企业战略研究者的使命。历史证明是他干的，在世界范围内也得到广泛认可。
因为国内很少有安索夫作品的中文译本，所以国内很少有读者有机会直接读到安索夫的作品。为了帮助读者快速了解安索夫及其思想，我们先一起走进安索夫波澜壮阔的一生。
提到企业战略理论，人们自然会把它与军事战略联系在一起。比如中国古代兵法的军事战略，诸葛孔明的军事战略等等。的确，企业战略的概念本身就是从这些军事战略中起源和形成的。但是，安索夫强烈反对在战略管理过程中简单地套用军事战略，尤其是军事战略的模型。我们知道，在军事领域，所谓战略主要是指军事情报收集、行动计划、方案布局和战场部署之间的联系。军事战略与企业战略的最大区别在于，前者以击败对方为目标，而企业战略以整合资源、创造价值为目标，坚决反对自相残杀的恶性竞争。而且在企业背景下，一个专制的“家族企业”是不可能营造出“以服从命令为天职”的文化的，这就决定了企业战略与军事战略是完全不同的。在20世纪的最后20年里，中国的许多企业通过模仿军事战略来实施企业战略，但没有一个取得良好的效果。
军事战略和企业战略有着千丝万缕的联系。安索夫在加入企业战略之前，并没有直接从事军事情报或军事战略工作。但是，他的出生地和第一份工作的背景性质都与军事或情报有关。
1918年，安索夫出生在苏联时代的远东城市符拉迪沃斯托克。他的父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是苏联人。他在海参崴度过童年，对苏联的文化和社会状况有一定的了解。在苏联长大的机会，让他对当时美国的头号敌人苏联的军事战略有了进一步的了解，对两个军事大国的战略较量有了直接的认识。
1924年，6岁的安索夫随家人移居莫斯科，1936年，全家移民美国纽约。在美国，安索夫就读于史蒂文斯理工学院，获得工程数学博士学位。在学习的过程中，安索夫在数据分析和数学分析方面表现出了严谨的天赋和能力，而他在数据分析方面的能力使他在智力和战略分析方面表现出了突出的优势。然而，从安索夫的教育背景来看，他最有可能成为一名工程师或数学家。然而从史蒂文斯理工学院毕业后，恰逢二战结束。由于安索夫的背景、能力和技能，他在战后有机会从事专业的战略发展。65438-0950年，安索夫加入美军军事智库RandFoundation，参与美军战略的制定和规划。在兰德基金会工作的几年里，他整天收集情报、分析数据、制定策略，这是极其难得的锻炼，为他日后建立自己的战略理论打下了坚实的基础。当然，如果他当了一辈子智囊，为美军研究战略，他也绝不会成为今天战略管理的鼻祖安索夫。65438-0956年，安索夫离开兰德基金会，就职于著名航空公司LockheedCorporation，后来成为该公司副总裁。最初，作为公司的战略规划者，安索夫研究并实施了洛克希德公司的产业多元化战略。没过多久，由于成绩斐然，安索夫被提升为洛克希德集团下属的洛克希德电子公司副总裁。在电子公司，安索夫根据新的业务要求，启动了与业务相关的组织结构调整，将17高科技部门缩减为3个部门，裁撤了数百名专业工程师。也是在这个时期，他经历了很多影响他人和自己人生发展的重要决定。由于组织架构的重组，很多人的铁饭碗都被打破了，他被骂了，被搞懵了，也经历了战略实施的艰难困苦。没有人知道洛克希德的经历对他未来的战略理论和实践产生了多大的影响。笔者认为，至少让他深刻理解战略规划和管理是否得当，对企业和员工同样重要。有着深厚心理学背景的美国著名组织行为学专家AnthonyRobbins曾说过，个人经验会储存在他的头脑中，成为他的“FabricofLife”，构成他的信念，使他勇往直前，接受挑战。综合考察安索夫离开洛克希德后从事战略研究、教学、咨询和推广的一生经历，洛克希德的工作经历确实对他的人生产生了很大的影响。人们都知道通用电气的杰克·韦尔奇，知道通用电气的变化和辉煌成就。然而，人们往往对彼得·德鲁克背后的因素知之甚少。同理，说到战略管理，人们知道更多的是资源派和能力派的口若悬河，却很少有人真正领略到战略管理丛林中的核心框架和发展路径。应该说，无论后来的战略管理学派如何发达，无论新名词、新概念、新工具、新方法如何眼花缭乱，都很难从根本上取代安索夫在战略管理中最基本的探索:一方面，如何保证理论体系的科学性，另一方面，如何使这些理论体系成为企业管理中有效的应用工具，产生实际效果。由于管理学学科性质的影响，理论更新的速度是其他社会科学无可比拟的。各种新理论为了凸显自己的价值，不惜批判前人的理论。就安索夫的批评而言，早期的批评如明茨伯格的批评是中肯的，但三十年后的许多批评属于“盲目的批评”。究其原因，是公司的战略、战略规划和战略管理在安索夫体系中经过多年的不断探索，得到了不断的完善。说得更直白一点，很多作者提出的批评，安索夫本人早就批评并彻底改造了。这种情况下做出的批评，除了标榜自己的目的，还能有其他作用吗？
在1971中，Ansoff发表了美国制造业厂商的收购行为1946-1965。该书详细描述了美国企业在并购中的行为，并在此基础上深入分析了导致并购成败的原因。第二年，他发表了另一篇引人注目的文章:《战略管理的概念》。他在文章中指出，战略管理措施应该全面地应用于企业管理的每一个程序，而不仅仅是考虑其在战略规划中的应用。1973年，在IBM和GeneralElectric的赞助下，Ansoff组织了跨学科战略管理国际会议。会上，来自世界各地的企业管理学者和管理者齐聚一堂，就战略管理提出了自己的见解和经验。这次会议可以理解为安索夫战略管理理论形成之前的一次咨询会，也可以理解为安索夫在寻求“分析麻痹”问题答案的过程中进行的一次重要的直接沟通或访谈。在充分案例研究和咨询的基础上，安索夫在1974发表了《从战略规划到战略管理》。可以说，这本书是安索夫多年来寻求“通过分析来分析(ParalysisbyAnalysis)”问题答案的一个收获，而这本书的直接来源就是1973国际会议的成果。安索夫认为，组织的功能主要是执行战略:一切，包括组织结构和层级，都要按照战略计划来设计和运作。在安索夫战略规划主张的影响下，通用汽车正式确立了战略经理的职位。该职位主要负责对公司战略规划文件《蓝皮书》制定的相关规划内容进行修订并监督执行。后来通用创造了辉煌的业绩，并保持了相当长的时间。由此可见安索夫战略管理的巨大贡献。
1973国际会议结束后不久，安索夫就去了比利时的欧洲管理高级研究所(EIASM)任教。如上所述，安索夫花了几十年的时间探索克服公司战略和战略管理中的问题和缺陷。虽然文献没有记录安索夫欧洲之行的最根本动机，但我们可以联系他对其在探索战略管理矛盾和问题上所做的努力做出这样的假设:为了从根本上解决“分析导致的瘫痪”问题，他研究了许多美国案例，召开国际会议进行广泛咨询，并在著名的通用汽车等企业进行实验，但这些努力仅限于美国背景。那么，作为现代工业的发源地，欧洲的背景是什么？因此，我们可以猜测，安索夫转学欧洲的根本目的是为了进一步探索和完善企业战略理论，从欧洲吸收企业战略的优秀养分，进一步在欧洲验证战略理论。其实这本书里的这些猜测并不是空穴来风，可以从安索夫在欧洲的主要活动中得到验证。在欧洲，除了教学，安索夫还领导了多个泛欧战略管理项目，对企业管理战略、社会发展战略、混沌环境下的战略管理进行了深入的专题研究，探索其成功因素和防止失误的措施。在欧洲期间，安索夫还在斯德哥尔摩经济学院任教。经过欧洲六年的训练，安索夫在战略管理方面的“修养”可以说是上了一层楼。后来，他不仅为战略管理提出了完整的理论体系，而且为有效实施他的战略管理思想提供了一系列切实可行的方法和措施。1979出版的《战略管理》和1984出版的《植入式战略管理》是他在该领域取得成就的重要标志。
65438-0983年，安索夫回到美国，在加州圣地亚哥的美国国际大学担任战略管理高级教授，开设战略管理硕士和博士学位课程。安索夫去世前是美国国际大学特聘教授，安索夫友好协会会长，双子座咨询公司董事。他的战略管理咨询公司专门为企业提供战略规划和战略管理咨询服务。在教学、研究和提供咨询服务的同时，安索夫的重要任务之一就是宣传他的战略管理理论，目的是将战略管理有效地“植入”到企业管理专业人士的心中。安索夫的努力不仅给了他很多实践机会，也扩大了支持者的数量。
2002年7月14日，安索夫在加州圣地亚哥去世，享年83岁。俗话说，最终的判决是最终的。今天，我们完全可以对这位战略管理鼻祖进行定性——当然，是对他的企业战略思想的定性，是对他的企业战略学术价值和现实意义的评价。从学术的角度来看战略管理的兴起和发展，可以说安索夫最突出的贡献在于他对企业战略和战略管理的开拓和奠基。在安索夫之前，战略规划只是企业管理的一小部分，在大学的论坛上，或者在企业管理从业者的心目中，都没有太大的地位，相关的著作更是少之又少。安索夫将战略规划和战略管理引入了管理的殿堂，他也将它们铸入了企业管理从业者的心中。更有甚者，他写出了一部又一部战略巨著，为后来的企业战略学者和实践者提供了不可或缺的“养分”。同样的道理，安索夫也是靠着这些贡献自然而然地坐上了管理神殿的台阶，成为了管理之神之一，也是后来的管理学者崇拜的对象。
中国正处于经济社会发展的大转型时期，伴随着痛苦的期待和躁动。同时，国内战略管理理论研究创新不足，应用研究不具有可操作性。前者在于很少有文章明确界定自身研究成果与已有成果的区别，后者在于难以界定自身成果的工具应用性质、应用范围和评价方法。这些问题表明，中国的战略管理需要继续发展和成熟。从这个角度看，安索夫的战略管理理论不仅为我们提供了宝贵的理论资源，也为我们带来了成熟的研究理念和方法。
在1979出版的《战略管理》一书中，安索夫系统地提出了战略管理的八大要素:外部环境、战略预算、战略权力、管理能力、权力、权力结构、战略领导和战略行为。明确指出，战略管理的本质是将“企业战略”作为一个对象和职能进行系统化管理。如果说《企业战略》这本书主要是对企业战略的理念和操作方法的系统阐述，那么《战略管理》则是对十四年后高度动荡的发展环境下企业战略管理的系统研究。战略管理之父安索夫博士在1975中提出了安索夫矩阵。以产品和市场为两个基本方面，区分四种产品/市场组合及相应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是一个2X2矩阵，代表企业试图使收入或利润增长的四种选择。其主要逻辑是，企业可以选择四种不同的成长战略来实现增加收入的目标。如图所示:
1.市场渗透)——以现有产品面对现有客户，专注于其产品市场组合，努力提高产品的市场份额。采取市场渗透的策略，通过促进销售或提高服务质量来说服消费者转用不同品牌的产品，或者说服消费者改变习惯，增加购买。
2、市场开发(market development)——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场找到具有相同产品需求的用户和客户，这往往产品定位和销售方式会有所调整，但产品本身的核心技术无需改变。
3、产品开发(product development)——向现有客户介绍新产品，采取产品延伸的策略，利用现有客户关系进行杠杆作用。通常是扩大现有产品的深度和广度，向现有客户介绍新一代或相关产品，增加制造商在消费者口袋中的市场份额。
4、多元化(diversion)——向新市场提供新产品，这里因为企业现有的专业知识和能力可能是无用的，所以它是风险最大的多元化战略。其中，大多数成功的企业都能在销售、渠道或产品技术上实现某种协同，否则多元化失败的概率很大。