请问伊利和蒙牛公司的历史渊源是什么？
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自以牛佬为首的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工中的威信并不比郑俊怀差。人们对牛根生的深信不疑，来自于他的为人之道，来自于他的人格魅力:一个普通工人得了重病，牛根生第一次捐款一下子654.38+0万元；有段时间，通勤司机有事，牛根生替他做。一个新来的工人不认识牛根生，一直向别人夸牛根生:“新来的胖司机态度很好，想停哪儿就停哪儿”；由于他的出色表现，他赢得了一笔钱，买了一辆好车。牛根生折成四辆面包车，分发给他的直属部下；牛根生基本上把1多万的年薪分给了他的员工。
牛根生找到郑俊怀反映问题。他第一次感受到了大哥眼中的“陌生感”和“不信任”。牛根生似乎明白了什么。如果仅仅是声望和良好的表现，最终也不会让郑俊怀和牛根生“反目成仇”。记者经过多方采访，终于从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相。郑俊怀决定与牛根生“决裂”的导火索在于企业发展战略的不同。当记者提及此事时，牛根生对此并无异议。
郑俊怀的战略思想是力争上游，牛根生的战略思想是大胆前进，利用一切可以利用的手段和资源，让伊利“超常规增长”。但郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，他会失去对伊利的控制权，这是他绝对不能允许的。这时，郑俊怀已经下定决心要让牛根生出局。当牛根生意识到这一点时，他很难在伊利施展抱负。
牛根生曾三次向郑俊怀递交辞呈。第一次，第二次，郑俊怀说了句挽留他的话:“我不是故意的，你误会了！”牛根生不得不撤回辞呈。但牛根生发现自己的环境并没有改变，反而越来越差。牛根生在伊利的一次董事会上第三次递交辞呈。牛根生把他的辞呈放在郑俊怀面前，第一次放到了桌面上。牛根生对郑俊怀说:“郑大哥，如果你要我离开，我现在就正式辞职，至少不会因为我个人影响力企业的发展。”郑俊怀脸色有点难看，但还是说:“我不是故意的！”牛根生接过来说:“那我收回这份辞呈！”当牛根生伸手去拿辞呈的时候，郑俊怀赶紧用手紧紧按住辞呈，对牛根生说:“你先别管我们，我们商量一下再做决定！”牛根生一走，平时很少激动的郑俊怀突然流着泪对在场的人说:“伊利没有我有他，我没有他也有他！”
会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生，“你不想辞职吗？那我就解除你的职务。我们采取一种过渡的方法。公司安排你去大学深造，但有两个条件:一是你必须离开500公里外的呼和浩特；第二，学习时间不得少于两年。”
“在伊利呆了16年，你的表现很好，员工很爱你。你突然莫名其妙的离开了公司，既不反抗也不叫喊。你真的能坦然接受这个现实吗？”记者问。
牛根生皱着眉头，非常感慨地说:“我当时很难受。我一生中有三两次非常难受。这是其中之一，几乎到了垂死的地步。”
反思:流放北大，十年破墙。
与伊利风雨同舟16年的牛根生，来到北大，整天骑着破自行车穿梭于教室之间。当牛佬坐在教室里时，坐在他旁边的所有学生都大约18岁。那时牛佬40岁。“我不知道这是光荣的还是可耻的。到了北大，人家问你是干什么的。整天和一些小女生小男生坐在一起，看起来不太和谐。好在我有社科院的文凭，而且当时从事教师培训，所以称自己为‘访问学者’。”
做一名访问学者并不容易。牛根生必须先化解内心的委屈和痛苦，才能安定下来，融入陌生的校园环境。
“幸运的是，我能想得开。我的历史上有太多悲伤的事情。我18、19岁的时候因为忠义在社会上打架被公安局抓了，被关进看守所审了3个月和2个月的行政拘留。幸运的是，我没有被判刑。后来呼和浩特政法委的领导来蒙牛考察，我认识了三分之一。那些年都是他们培养教育我的。”牛根生呵呵笑了起来。
“我20岁前经历过这样的事，后来自然好了，所以面子上还过得去。正好我没有上名牌大学，所以我很享受在名牌大学的学习。这段时间，我做了很多研究，听了很多经济学家的讲座，想搞清楚自己不知道的东西。只要我不知道，我就学。大学老师怎么讲课？有哪些学习的途径和方法？有哪些思考的方式和角度？"
“当你坐在北大的教室里，你真的能放下脑子里的企业吗？”记者不相信老牛活得这么悠闲。
“不能放手！我听课的时候总是带着问题去。”牛根生说。
一位从伊利跟随牛根生的下属告诉记者:“牛佬从北大回来后，无论是看问题的角度，还是做事的方式，都比过去成熟了很多。牛佬利用这段时间重新审视自己在伊利16的种种经验教训，让原本在企业中形成的压力反应模式转变为理性的思维模式。俗话说，一走三天，要刮目相看。想想吧。经过半年的苦心思考和总结，老牛一直比一般人想得更高更远。这种沉淀和升华在思想上取得了多大的进步？”
牛根生在北大学习了一个学期。对牛佬来说，这一学期不仅是一次学习，也是一次反思的过程。当他完成学习的时候，他脑子里可能已经形成了蒙牛的草稿。
无奈:破釜沉舟，置之死地而后生。
“你想要我这样的人吗？”1998结束的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生，溜达到了呼和浩特的人才市场。他站在一家公司的招聘柜台前，询问前来招聘的人。“你多大了？”对方问。“40岁。”老牛回答。“对不起，你的年龄属于我们企业的下岗职工名单。”对方笑着直言不讳地回答。
牛根生并不是真的想通过人才招聘市场找工作。牛佬当时的想法是，如果离开自己熟悉的环境和乳业，看看自己的价值会被认可多少。结果他发现自己从事管理多年，其他企业都没人要他。其他企业不代表牛佬找不到好工作。得知牛根生辞职后，某乳业公司老板立即找到牛根生，开出高薪邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出一个条件:“用我老牛的管理经验和人脉资源入股。”结果这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对下属说:“他们以为我的要求是白日做梦！”后来有人评论说这个企业没意识到牛根生是印钞机。
由于没有得到新主人的赏识，牛佬打算做点什么来解决他的生计。起初，牛根生想开一个海鲜摊。选了房子，考虑了模式。结果，一股“无形”的力量让这个计划难以产生。直到这个时候，牛根生才意识到，虽然离开了伊利，但是笼罩在他头上的伊利阴影并没有散去。
既然海鲜大排档干不下去了，我们能不能办个工厂给别人擦鞋？甚至没有！人们显然想“灭绝”，不想给老牛一一条“出路”。这时，原本跟随牛根生的一帮兄弟被伊利辞退，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们闯出一条新路。这些人分别是:伊利液态奶总经理杨文军、伊利总工程师邱连军、伊利制冷事业部总经理孙钰斌、伊利广告策划部总经理孙先红。除了伊利的人事、财务负责人，伊利各个事业部的负责人都来找过牛根生。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说:“丧者必胜！既然不允许我们做什么，那我们就再造一个伊利！让我们有一个新的名字。”结果大家都取名蒙牛。
韬光养晦，被绝地反击。
独家披露:XXX公司以资金支持XXX品牌公司，策划数十家媒体恶意诋毁蒙牛。公安机关查明后，当地政府对XX公司采取了三项处罚措施:“罚款6000万元，公开道歉，以后不再发生。”然后向牛根生请教。除了“不会再发生”之外，牛根生建议其他两项措施不要实施。
1999 1，蒙牛正式注册成立，名称为“蒙牛乳业有限公司”，注册资本1万，基本是牛根生夫妇卖伊利股份的钱。牛根生时期的蒙牛一成立，还在伊利工作的老部下就开始分批叛逃，总共有几百人。牛根生曾告诫他们不要抛弃“明”和“暗”。面对“无市场、无工厂、无奶源”的“三无环境”，谁也不敢保证蒙牛会有一个光明的未来。但是，老人们义无反顾地加入了蒙牛的队伍。蒙牛新的管理团队中，牛根生只从外部请来了一个人，那就是原伊利党委副书记陆俊，他已经调任内蒙古证券任董事。牛根生曾对下属说，“一切竞赛都要从设计开始”。陆俊是党政专家，乳业专家，证券专家。牛根生邀请她的目的很明确:蒙牛从一开始就应该是股份制公司，这样蒙牛才能有一个健康的开始。
仅仅8个月后，1999年8月8日，“蒙牛”改制为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”，注册资本飙升至1398万元，股份折算为1398万股，发起人为10自然人。按出资额分别为:牛根生、邓九强、侯、、邱连军、杨文军、孙宪红、陆俊、庞开泰、谢。其中，邓九强是呼和浩特轻工机械有限公司的老板，为蒙牛提供冰淇淋和牛奶工业设备，后来投奔牛根生，成为牛根生的副董事长。谢是广东潮洲田阳印刷有限公司的董事长，之前在与“伊利”合作印刷牛奶和冰淇淋包装盒时，认识了牛根生，并成为的密友。后来与“蒙牛”合作，有一段时间是蒙牛最大的自然人股东。其他大部分是原“伊利”公司的管理和技术人才。