战略风险管理的起源
米勒指出了企业对战略环境不确定性的五种一般反应:回避、控制、合作、模仿和灵活性:
1.当管理者认为与给定产品或市场相关的风险不可接受时，就产生了不确定性规避。
对于一个公司来说，如果一直在高度不确定的市场环境中经营，不确定性规避表现为剥离一些特殊资产来满足这个市场的需求。对于尚未进入不确定市场环境的公司，不确定性规避表现为延迟进入市场，直到不确定性降低到可接受的水平。
2.公司还可以通过控制关键的意外环境变化来减少不确定性。
这里的管理者仅限于试图提前控制不确定的变量，而不是被动地对待不确定的行动。控制策略的具体措施包括:
政治活动(如游说法律、法规、贸易限制等。),
获得市场权力，
并采取战略行动，威胁竞争对手进入更可预测的行为模式。
3.合作反应不同于控制反应。
因为为了减少战略环境的不确定性，他们介入了多边合作而不是单边控制。使用合作手段管理不确定性是企业相互依赖程度逐渐增加，企业协调性和组织治理能力不断下降的结果。合作战略包括:
与供应商或客户的长期合同，
对自愿竞争的限制，
联盟或合资企业，
特许经营，
技术使用协议，
参加行业协会。
4.公司也可以通过模仿竞争对手的策略来应对不确定性。
这种方法可能最终导致行业内竞争对手的协调一致。但是，这种协调的基础显然不同于控制或合作策略下的协调。在这种情况下，没有直接的控制或合作机制。而且竞争对手的模仿行为很容易被行业领导者预测到，因为竞争对手的模仿和行业领导者的战略行动之间只有一个时间差。模仿策略(又称“行业领导者行动跟随策略”)一般包括价格模仿策略和产品模仿策略。
对某些行业来说，模仿产品和工艺技术可能是一种可行的低成本战略。然而，在处理竞争对手不确定的潜在技术优势时，这种策略并不那么有效。
5.对不确定环境的第五种战略反应是提高组织的适应性。
与控制和合作战略不同——它们旨在提高组织对外部不确定环境的预测能力，适应性战略反应旨在提高组织的内部反应能力。预测外部因素的能力保持不变。战略管理文献中最常引用的适应性战略的例子是产品多样化和区域市场多样化。多元化战略通过采用多条产品线或同时进入多个不同的市场来规避风险，同时与单独开发最相关的产品或市场相比，降低了市场回报。