顺丰速运家族史简介？
这是一家神秘的公司。
内部人士很难看清它的面目。
“它们是老鼠。”一家同行快递公司的总裁不屑地说。另一位有政府背景的资深人士持相反意见。早在2004年，他就劝记者关注这家鲜为人知的企业。当年据说成交额已经达到6543.8+03亿元。“别看从来不打牌子。申通和ZJS都不是它的对手。”
人们很难分辨这些信息，因为他们最多只在电话里听到过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆，送货人员开着自己的摩托车送货。他们很少和同行打交道，也从不打广告。公司老板一直没有接受过采访，也回绝了央视。甚至很少有人知道他长什么样。
无论是DHL这样的国际快递公司，还是ZJS、申通这样的民营企业，这都是不折不扣的异类公司。更有意思的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板是香港人。
但是站在物流圈之外，这个企业呈现出另一种轮廓。
这是一位投行资深人士的描述:近三年平均增长50%，年营业额654.38+0.6亿元，利润率30%。“中国第一家国产飞机快递公司？你是说30年前的联邦快递吧？这对华尔街的人来说绝对是一个好故事。”他甚至为这家公司规划了未来。“按照15倍的市盈率计算，上市可以融资70亿元。可以买飞机了。”这位投资人开玩笑说。
他没想到公司真的在认真考虑购买自己的飞机。事实上，他们之前已经与一家航空公司的所有五架货机签订了合同，由其运送他们自己的快件，而这些快件在几条航线上都是满载的。上市最近也提上了日程。
“联邦快递？我们不认为我们有那么强。”说这句话的时候，这家名为顺丰的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的“挑大梁者”，而是一个用飞机铺就全国网络的快递巨头。
顺丰速度
王伟，香港人，36岁。作为顺丰的首席掌舵者，他和他领导的企业一样传奇。在百度上搜索这个身家估计超过654.38+0亿的人，结果是零。
几经周折，记者从一些接近王伟的人那里拼凑出了他的心路历程。
王伟出生在香港，父亲是空军的俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。从小受到良好环境影响的王伟，心智很棒。
十几岁的时候，王伟在香港的叔叔手下做苦力。后来他尝试过开厂等生意，都没有成功。但在土地稀缺、压力巨大的香港生活，再加上受周围商业环境和管理方式的影响，一个精明商人的眼光和才能逐渐形成。
从65438年到90年代初，频繁往返于香港和内地之间的王维，有时会受人委托，带货物出入国境。眼光敏锐的王伟发现了深港快线的商机。24岁的王伟在向父亲借了654.38+万元后，与几个合伙人合伙成立了一家专门的快递公司，并于1993年3月26日在广东顺德注册成立了顺丰公司。
刚开始，公司只有五个人。当时包括王微在内，没有人知道这个小公司会走向何方。
深港线上的运营商
1992之后，深港之间形成了“前店后厂”的模式。深港线上的货运商机就是那个黄金时代的缩影。
一个突出的问题是，两地跨国企业贸易增加，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成为瓶颈。“比如说，工厂里缺了什么急事。今天说明天去报关要一个星期。谁买得起？”一位与王伟同时创业但后来专门做保税物流业务的深圳公司老板说。这期间，很多来自香港的货物都是由私人运送到内地，出现了一些专业的“快递员”，每天往返于深港两地。
公司成立之初，王伟不仅是老板，还是“承运人”，亲自送货。这段经历也让王伟亲身体会到了一线送装工作的艰辛。公司做大后，王卫经常在公司会议上强调，一线业务员是顺丰“最可爱的人”。
顺丰的业务是以不规范的形式开始的。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到港澳的快船也是当时王维赖以生存的商路。
这个市场没有门槛，缺乏政策监管，前期竞争对手众多，但王微很快就从混乱的局面中破茧而出，让自己的生意步入正轨。王维的手下认为，这取决于王维“绝不做投机生意”的原则。“做走私的人就是想走私。你不能把他做成生意。”王微用低于市场平均价格30%的价格来吸引商品，吸引了大量的中小商家。虽然一张票只收几十元，但生意出奇的红火。“每年赚几百万不是问题。”
大量之后，王伟建立了正常的通关渠道，政策的开放和完善也给了他机会。将分散的“搬运”业务聚集起来，打包成统一的快件，系统化的快递运营模式正在逐步形成。
王伟一边做生意，一边在当地建立了厚厚的人脉。王伟是一个很有能力的人。“他讲诚信，考虑他人，从长计议，能处理好与政府、客户和他人的关系。”
在王卫的精心策划下，顺丰的生命力开始显现。很多走这条路线起家的看似光鲜亮丽的企业都难逃“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运却成就了王卫的第一桶金。事实上，作为创业业务，香港零部件仍是顺丰业务的主力，占公司总业务的40%。
1997，顺丰已经部分垄断深港货运。在顺德到香港的陆路通道上，70%的货物都是由顺丰承运的。
有一点可以证明顺丰当时的市场地位和与政府部门的良好关系。1997香港回归前，中铁快运作为国企，希望通过铁路打开香港的快件市场，但派往广东谈判的人碰了钉子，最终被当地海关拒绝。中铁快运了解到，当地一家企业垄断了几乎所有的港到港业务，即使自己开通这条线路，也无法获得足够的货源。这家公司是顺丰。
快速启动
1996，顺丰开始涉足国内快递。
顺丰是深港货运的“自然延伸”。初期产品基本都是深港零部件，需求增长很快。顺丰就像一块海绵，疯狂地吸收着快递市场无处不在的养分。一位刚加入顺丰团队的老业务员回忆:“那时候顺丰只有十几个人。大家都围着王伟，同吃同住。每天唯一的任务就是跑市场。我们业务员都疯了，每天早出晚归，骑着摩托车满大街跑。”
很快，顺丰以顺德为起点，将网络延伸至广东省外。顺丰通过将其商业模式复制到长三角地区，向华中、西南、华北地区扩张。
在顺德以外，顺丰新增的快递网点大多采用合作代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式类似于加盟，分店归当地加盟商所有，连成网络。顺丰网点的负责人是公司的中坚力量。他们支付一定数额的利润，留下其余的。令人惊讶的是，直到2002年，顺丰还没有总部，只有广州顺丰、中山顺丰等一大批本土公司。
这种“自然延伸”的扩张依赖于自发的加入。所以顺丰组建的网络不是规划出来的，而是有网络就有市场。比如广东省，几乎每个下属县都有顺丰站，而经济发展薄弱的省份，除了省会城市，基本没有网点。
北方一家快递公司的老板说，顺丰的加盟方式和其他公司很像，只是更宽松一些。比如加盟是公司之间的一种经营行为，需要办理工商手续。加盟商使用公司统一标识承接国外业务。小老板可以把货送到公司的配送中心去取，但是自负盈亏。
因为业务带动市场，这个时候市场好做，顺丰就把全部精力都放在了市场拓展上，甚至采取了“人群战术”，希望达到品种繁多，收入更多的效果。
起初，顺丰在业务运营上采取简单的承包方式，对业务员进行划片、分区，每人负责一个“责任田”。在负责人的带领下，各区从发展到收获，逐渐富裕起来。一位老业务员回忆说，那时候很多业务员骑着摩托车去取送零件，经常有人不幸遭遇车祸。胳膊和腿骨折很常见。“SF是我们的生命。”销售人员拼命拿回大量收入。1990年底，顺丰在广东部分城市的业务员已经有大量月入万元。在这种示范效应下，顺丰的网络扩张一帆风顺。
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不仅是顺丰赶上了这个新兴行业的起步。ZJS和申通也是在这个时期成长起来的。虽然与顺丰的商业模式不同，但巨大的市场为他们提供了足够的发挥空间，这些公司后来成为国内快递行业的“附庸”企业之一。
在2002年总部成立之前，顺丰在中国有超过65，438+080个网点。虽然华东、华北市场不深，但名气已经在国外了。90年代末，国内快递业务在顺丰总营收中的占比也增长到近40%，顺丰从一条腿的“港货”变成两条腿，使得跑路成为可能。
顺丰在产品定位上的谨慎策略被认为是支撑其快速发展的关键因素。
相比很多“快递和物流都很优秀”的同行，王伟坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在确定大方向的前提下，顺丰根据客户细分设计了自己的产品价格体系，与国际四大快递公司重叠的高端产品不做，同城五六元的低端产品也不做，剩下的中端客户锁定为唯一目标。服务产品的设计也很简单。500克以内的邮费不超过20元以内的邮费。送货上门，全国联网，36小时到。除了收费标准逐渐提高，配送时间逐渐缩短，时至今日，顺丰的产品定位并没有改变。
据顺丰一位内部人士透露，一些大型跨国公司，如摩托罗拉，都曾接洽过顺丰，希望其参与物流项目的竞标，但顺丰再三考虑后没有接单。“重货成本高，利润薄，不是我们的强项。”他说。
快递行业是一个供不应求的市场。对于已经形成网络的企业来说，问题不是如何开拓市场，而是如何维护和提高服务。这就好比一个人吃不完自己碗里的肉，就不会打算从别人碗里抢饭吃。
王维的性格也在其中起到了决定性的作用。“很多事情并不像我们想象的那么简单。可以说，就算是快递，我们也不一定做到了100%的深度，更别说别人了。”知情人说。在2003年之前，相当一部分快递公司被淹没在物流甚至房地产的热潮中，但王卫内部一直很安静。
王伟并没有对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长带来的各种问题，在与同行的赛跑中不掉队，顺丰采取了独特的策略:通过提价来控制发展速度。2003年后，王微强制要求年增长率在50%以下。但同期SF 500克每天的价格从15元涨到了20元。“以这个速度，顺丰可以实现100%的年增长率，但会失去平衡。”顺丰内部人士表示。
这种主动性一部分来自于积极的思考，另一部分来自于经验教训。在内部管理方面，顺丰一度因为其独特的模式而亏损，甚至一度引发危机。
功率收集动作
地方代理和合作伙伴的分散管理，形成了顺丰自下而上的发展势头，顺丰似乎进入了无为而治的良性轨道。1999之前，王微短暂离职，每天陪老婆喝茶打高尔夫，乐得当个有钱人。然而，分散管理的方式很快给公司带来了大问题。
致力于市场的顺丰的网点和人员逐渐增多，各个被“承包”的区域开始形成碎片化的局面。有些地区员工只有自己的经理，不知道顺丰有没有老板。但部分地区领导行为出格，无法克制，与SF关系日益紧张，很可能形成附庸政权。而个别权力和影响力太大的负责人，甚至把自己的事情单独揽下来。“老鼠会”的名声就在这个时候开始悄悄传开了。
王伟性格中坚韧的一面开始显现。1999，顺丰悄然开始了全国范围的收电行动。
王微正确的收集方法是一刀切。如果他想留下，就回购所有产权，否则就走。从用钱解决问题，到摆平各种威胁恐吓，经过两年的“整顿”，顺丰的架构和分支机构的产权已经清晰。为了把所有代表话语权的资产牢牢掌握在自己手里，哪怕是跟随他创业十几年的人，王微也不会出一分钱的股份。据说在这个过程中，他甚至还把曾经在公司上班的父亲和姐姐拒之门外。
2002年，SF经过人员清洗和组织架构变动，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下已经完全变成了王卫的“一人企业”。
削弱地方长官权力的成功与SF从一开始就设计好的策略密切相关。
由于分割的管理模式，销售人员会把自己的工作当成自己的事业。在片区负责人的领导下，业务扩张速度很快，但权力和影响力太大的负责人很容易把业务抢走。这个问题不仅困扰着SF一家。王卫对此的做法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到，我可以做到36小时。今天别人做了36小时，我就把速度缩短到了24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰一直很舍得花钱，也花了很多钱。
一些负责人离开顺丰后，凭借自己的业务资源，自己开了快递公司，或者跳槽到其他公司，但很少有“大气”的。归根结底，不管是自己做还是联合别人做，他们带的快递都没有顺丰快，至少有半天的差距。客户一旦发现这些差异，就会回来找顺丰。也正是因为这个原因，王微在收权的过程中并没有伤害到公司。
同时，王维的大度也是出了名的，和他在一起的人都很忠诚。
王微从来不限制一线市场开发负责人的成本。只要他认为可以做，值得做，哪怕收入少，投入大，他都会全力支持。有的负责人为了节约成本，设立网点，只买了少量电脑，但王伟认为电脑是办公用的，不够用就没法把事情做好，就主动拨款购买。据说王伟总是在当地负责人提交给王伟报销的票据上签字，不管金额多少。
SF以高薪著称。一般快递公司的配送员一个月收入都在1000元以上，但在顺丰，2000到3000元很正常，81万元并不算高。管理层的工资将是同行公司的10万元，至少是顺丰的两倍。一些创业之初功勋卓著的大臣已经跟不上发展了。王伟从来不扫地，却拿着高薪养活他们。
调整后，顺丰于2002年正式向华东地区扩张。随着管理步入正轨，王微的目标从自发复制转向积极铺开全国性的立体网络。
用飞机快递邮件
总部成立不久，顺丰就遭遇了非典。
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为非典的重灾区。幸运的是，SARS更像是快递行业的一次机会。因为很多人选择待在室内，快件的投递量一度增加。然而，这对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略来说，是一个巨大的考验。王伟的精明再次体现。
流行病期间，航空公司的生意非常不景气。2003年初，顺丰在航空运价暴跌的情况下与杨紫茳快递签约，成为中国第一家(也是唯一一家)使用全货机的民营快递企业。
据顺丰高层透露，长江快递的5架737全货机都是顺丰租用的，其中3架用来运载自己的快件。这架全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州三个分拨中心之间。除了专机，顺丰还与多家航空公司签订协议，使用230多条国内航线的专用腹舱负责全国城市间快件的运输。
用飞机运输快件很贵。据了解，其广州-上海-杭州-广州的租价为每小时2万多元。
但这让顺丰在服务时效上有了压倒性的优势。通过租用飞机，顺丰实现了全年365天无节假日的全天候送达。在北京、上海、深圳等干线，即使前一天下午6点来取，第二天早上也能收到。而且顺丰所谓的高价，普通消费者也能接受。经过多次涨价，500g以内的快件才20元起。
有了革命性的服务，2003年后，顺丰的货运量快速增长。年增长率在50%左右。货运量快速增长形成的规模优势抵消了包机成本的增加。这种良性循环进一步巩固了顺丰在速度上的优势。王微在将SF推向全国的第一盘棋中，速战速决。
对人们来说，王伟是不折不扣的“经济动物”。他的成功源于他对商业和管理研究的痴迷。
更大的轮盘游戏
在完成了租飞机的战斗后，王伟很快就把更大的目标放在了自己面前。
从2004年开始，“发展民族快递业”的口号就伴随着顺丰的LOGO。顺丰一位高层提醒记者，这句话值得玩味:顺丰从未把ZJS、申通视为竞争对手，而是希望作为民族快递行业的代表与国际快递巨头竞争。有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。
2003年后，借助包机的便利，顺丰以低价香港产品为主要产品策略，席卷华东至全中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入最快速的发展时期。截至2006年初，顺丰在中国已建成2个分拨中心和52个中转点，拥有2000多辆干线中转车和1100多个营业网点，覆盖中国20个省100多个大中城市(含香港)和300多个县级市或镇。
在顺丰的规划中，华东和华北是主要市场。在这两个市场，已经有另外两家快递公司，申通和ZJS。
华东霸主申通是顺丰害怕的对手。虽然顺丰说市场无限，但顺丰在全国布局中最重要的华东市场并没有取得预期的成绩。被称为“快递金三角”的长三角，据说占据了中国80%的快递市场，潜力巨大。顺丰在华东的配送包括上海、武汉等城市，业务量一直低于申通。2003年后，申通也开始以顺丰为主要竞争对手，采取针对性的竞争手段，加大了顺丰异地扩张的难度。
据顺丰内部人士透露，今年华东市场最多持平。在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。
与此同时，顺丰的王牌“直销模式”也在扩张过程中暴露出短板，成为王伟新的挑战。2003年，为了应对扩张中管理人才的短缺，顺丰一度招聘了一批新鲜血液来补充各地新成立的网点。但是，靠管理和知识能力招进来的新人和自己做单子的老人之间的不适应很快就出现了。很多新人不到半年就被迫离职。
表面上看，这是企业文化的问题。但也有人认为是顺丰赖以发家的直销模式，已经不能适应更大更规范的企业运作。据了解，顺丰目前正在与IBM就下一步管理层变动进行磋商，但调整方向不明。
“经济动物”王微显然更清楚自己的处境。他告诉记者，顺丰没有资格以强者的身份出现在公众面前。目前更重要的工作是解决自己“太多的问题”。
目前的困难不足以阻止顺丰保持高速增长。据顺丰内部人士透露，2005年顺丰的营业额约为6543.8+0.6亿元，和申通差不多。据一位接近顺丰高层的人士透露，2004年顺丰的收入已经达到约6543.8+0.3亿元。按这个数字，乘以最近两年50%的年增长率，2006年的收入应该是近30亿元！
一位接近王微的人士否认了后来算出的数据，但他表示，即使30亿也不是王微的目标，因为“他不是一个经常回忆过去的人。”
新探索
2006年6月5438+065438+10月65438+5月，顺丰华北总部将迁至北京空港物流园区。10结束，在即将进驻的新址，记者看到推土机终于在清理现场，配送中心仓库里的筐也准备好了。
与此同时，顺丰位于北京东郊的黄冈分拨中心也开始准备搬迁。10年10月28日，门口停着几辆粤B牌商务车，旁边停着几十辆业务员的QQ车和摩托车。前一天，华北公司的预算会议刚刚在这里结束，搬家也是这次会议的议题之一。在这个偏僻的地方，很少有人看到门口挂着的简易木牌就知道它是国内最大的民营快递公司。
一个更大的计划正在进行中。
记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前航空销售工作已经启动。顺丰高管告诉记者，“一两年后我们会接受你的采访。”这句话似乎在暗示，顺丰已经为自己的高调亮相设定了时间表。
在此之前，IBM已经向顺丰派出了几十人的团队，为下一步的管理架构调整出谋划策。同时，顺丰采购了5000套业内最先进的手持终端，用于配备一线取送人员。分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是由两个相互依存的点支撑的。一个是永远比别人快的后台支持系统，一个是能充分调动业务员积极性的分配系统。采购更多的设备显然是为了前者，而聘请IBM做咨询显然是为了规范后者。如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场乃至东北市场只是时间问题。
“王维那套在北方是吃不到的。”北京一位快递员说。不过他也承认，SF变得这么大，不说话也能让人感觉到压力。在他看来，目前顺丰的掣肘在于直营模式。如果能顺利改变营销模式，任何一家用汽车送快递的公司都打不过用飞机送快递的顺丰。
直通车大军何去何从？
顺丰的直军最受诟病，投来怀疑的目光。
从1996到2001，在顺丰的网点铺设中，个体承包、加盟、直营并存。2002年以前，顺丰大多是先与本地公司合作，再逐步收回的方式发展自己的本地网络公司。比如在北京和上海，顺丰先从一家叫卫士培的公司做起，最后通过“先合作，后回收”的方式进入市场。其中，上海的顺丰公司经过5年半的合作正式成立。
这其实是一种个体承包的方式，合作方每天收多少，配送多少，都要跟顺丰开发票。
对于资源不足的本土企业来说，在创业初期采用这种方式显然很容易。但这种不规范的管理方式和刻意低调的作风，也给那些对顺丰不满的人留下了借口。"它们是阴暗的老鼠。"一位快递员说。虽然没有深入调查，但在他眼里，顺丰所谓的“直销”和臭名昭著的传销并没有太大区别。
王维从来不在乎外界的评价，但他必须在直属部队的优劣中做出选择。
2002年之前，SF所有的客户资源都掌握在地方长官手中。一旦他们成熟，他们可以随时离开或投资。另外，直销人员在经济上也不尽相同，管理上也需要协调。另外，服务能力参差不齐。顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至可能对品牌产生负面影响。这直接促成了王维的收权行动。
2002年顺丰完成对集后，这种直销模式并没有完全改变。对比一下可以看出，ZJS送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但是SF是按件计酬的，人们用摩托车和汽车加入自己。对于顺丰来说，直营军是它打下第一块地的王牌。目前顺丰有3万多员工，大部分是直营模式的员工。
这种刻意保留的方式也是当年顺丰成功的基础。王伟曾经做过调度员，了解最底层人员渴望赚钱的动机，以及这种动机对一个公司意味着什么。一个自带车加入SF的业务员，会被分配到一个区。在这个负责任的领域里，他得到一份货物，他就会得到一份收获。对于很多创业无门的农民工来说，这是一个赌博的好机会。只要你肯努力，总会有收获的。2003年，广东某地的一个业务员白手起家，拉着老婆和弟弟一起入职，竟然每月提成收入4万元！
直到现在，大部分顺丰调度员还是自带摩托车或者汽车在自己的区域内辛苦工作。
这种所谓的“直接操作”不同于以往的承包。所有的派单员都由顺丰总部管理，顺丰总部控制着路由和客服，相当于控制了货物的流向。顺丰总部客服统一将客户分配给派单员，也保证了客户的留存和对公司的忠诚度。据了解，为了防止客户资源过于集中，分配过于悬殊，上面提到的月薪4万元的业务员，后来被总部勒令一分为二。
2002年后，SF改进并强化了这一模式。形成了业务员只有挂靠在公司才能生存，但工资福利明显高于同行的激励机制。销售人员，代表市场水平的主力军，牢牢锚定在组织的基层。