如何控制材料成本？
如遇市场变化，要及时向决策部门反馈信息，及时采取对策。与供应商签订的合同和供应协议必须由法律部检查。在保证产品质量的前提下，采购过程中的关键控制是采购价格。因为采购过程中价格稍微高一点，会造成很大的降低成本的压力。价格谈判是关键环节，一定要集中企业的智慧，选择谈判代表。采购合同还必须约定安全、经济的运输方式，并做好货物运输保险。企业应当建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的检验机构或检验员对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，并出具验收证明。涉及大宗和新型、特殊材料采购的，还应当进行专业检测。验收过程中发现异常情况，负责验收的机构或者人员应当立即向企业有权管理的有关机构报告，有关机构应当查明原因，及时处理。企业应当加强物资采购供应过程管理，根据采购合同确定的主要条款跟踪合同履行情况，对可能影响生产或项目进度的异常情况出具书面报告并及时提出解决方案。丁企业应当对采购业务的各个环节进行记录，并实行全程跟踪。
过程的采购登记制度或信息管理，以确保采购过程的可追溯性。
问题二:如何控制建筑材料成本？第一，选择正规厂家比价，控制价格。
准确统计材料采购数量，采购前严格审批特殊用途材料数量。
对于常用材料的合理预留余量，不能无限考虑余量。
使用材料时，严格按照登记发放的管理规定，及时跟踪使用情况。通过以上手段控制材料成本，可以节约大量成本。
问题三:如何控制成本？第一步:战略目标引导成本控制目标。
方向正确是成功的一半，成本控制也是。成本控制的目的是不断降低成本，获取更大的利润。因此，在设定目标成本时，首先要考虑企业的利润目标，同时要考虑有竞争力的销售价格。因为成本是在整个生产过程中形成的，费用发生在每一个环节、每一个事件、每一项活动中，所以需要将目标成本分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析
各部门以营销目标为导向，设立年度工作项目，列出实现目标需要做的各类项目，并对项目的任务进行分解，然后对时间、成本、绩效各个环节进行分析，比较成本和收益。比如市场部为了实现明年的既定目标，需要完成多少营销推广项目？将项目逐一分解成任务后，合理预算每项任务所需的费用。同时，估算产生的收入。
2.进行行业价值链分析。
行业价值链是指企业存在于行业价值链的某一点，包括与上下游企业、渠道企业的连接点。比如供应商产品的包装可以降低企业的搬运成本，提高价值的纵向联系也可以使企业降低成本，提高与其上下游、渠道企业的整体竞争优势。
3.竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业的价值链都在
在行业价值链中处于平行地位，可以通过分析竞争对手的价值链来计算竞争对手的成本。然后，我们自己的企业与之相比，找出与竞争对手在任务和活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步:成本控制的四步实施法
1.减少目标不明确的项目和任务。
在企业目标明确的情况下，每个项目和任务都是为了实现目标。对项目进行分析后，可以砍掉目标不明确的项目和任务。
2.明确各部门的成本任务。
实行“全面成本管理”的方法具体方法是先计算每项费用的最大金额。然后横向分解到各个部门，纵向分解到小组和个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，最终在整个企业形成纵横交错的目标成本治理体系。
3.成本核算、精细治理
没有规范量化的数字，就谈不上节俭和控制。成本控制计划的出台，有了一个数字清单，包括可控费用(人员、水电、包装、耗材等。)和不可控费用(固定资产折旧、原材料采购、利息、销售费用等。).每个月每个季度财务汇总后送到行长手里，超支和异常的数据用红色标注。在月底的总结会上，相关部门需要对超支做出说明。
为了让员工养成成本意识，最好建立流程和成本控制的SOP手册。手册从原材料、电、水、印刷耗材、劳保用品、电话、办公用品、设备等耗材提出了成本控制方法。当然，有效的激励也是控制成本的好方法，所以成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
4.成本管理的进步与延伸
成本控制的超前和延伸，超前就是加大技术投入，控制采购成本；延伸就是整合上下游。
当今的市场竞争是实力、人才、产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上说，成本决定了企业的竞争力。在保证产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，也是提高企业经济效益的基础。企业管理者应改变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分利用现代先进的成本控制方法，增强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
问题4:如何加强材料采购成本的控制？采购是企业开展工作的首要环节。控制材料采购成本对企业来说非常重要。
我们的业务表现至关重要。材料采购成本的降低不仅反映了现金流出量的减少，还直接反映了成本的降低、利润的增加和企业竞争力的增强。由于材料成本在生产成本中所占的比重很高，通过控制材料采购成本，使其不断降低，是企业降低产品成本，增加利润的重要而直接的手段之一。加强材料采购成本的管理和内部控制，完善材料采购管理制度，将从整体上降低材料采购成本，取得良好的经济效益。
一、做好材料采购成本控制的基础工作
物资采购涉及面广，主要和商家打交道。因此，如果企业不制定严格的物资采购制度和流程，不仅采购工作无章可循，还会为采购人员暗中操作提供温床。完善采购制度应注意以下几个方面:
(一)建立健全物资采购内部会计控制制度
严格完善的物资采购内部会计控制制度，不仅可以规范企业的物资采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常及时供应，提高企业管理效率，杜绝部门之间推诿扯皮，而且可以从制度上规范采购人员的日常行为，防止采购过程中的违法违纪行为。采购内部会计控制制度应规定物资采购的预算、请购单、授权人的审批权限、物资采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的职责和关系、各种物资采购的规定和方法、报价和价格审批等。(二)建立供应商档案和准入制度
对进入企业的供应商应建立档案进行管理，及时了解每个供应商的信誉和信用状况。除供应商编号、详细地址和联系方式外，供应商档案还应包含交易记录、当前设备和技术实力、财务状况、质量等级、银行账号等。每个供应商档案在归档前都要经过严格审核。企业采购必须从已存档的供应商中选择，供应商档案应定期或不定期更新，并有专人管理。同时，要建立供应商准入制度。材料和材料的供应商必须经过质检、审计、财务等部门的共同审查，才允许进入，有条件的话，还要到供应商的生产现场进行检查。
(三)建立价格档案和价格评估体系
企业的采购部门要对所有采购的物资建立价格档案，每批采购物资的报价要先与存档的物资价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购价格不能超过文件中的价格水平，否则应做出详细说明。对于关键材料的价格，要建立价格评估制度，由企业相关部门组成价格评估小组，定期收集相关供应价格信息，分析评估现有价格水平，评估更新存档的价格档案。通过以上三个方面的工作，在改善采购管理、提高效率、控制采购成本方面取得了很大的成效。
二，降低物资采购成本的途径和方法
(一)编制物资采购预算，通过预算评价，建立预算激励机制。
物资采购预算是预算执行企业在预算期内从事生产活动，为完成生产预算而发生的各类物资采购费用的预算。主要以生产预算为基础，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料数量和其他材料的采购成本。通过预算考核，建立预算激励制度，使采购人员有意识地调整和约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，降低物资采购成本。
(二)通过选择付款方式来降低材料采购成本。
如果资金充裕，或者银行利率低，可以采用现金交易或者货到付款，往往可以带来较大的现金折扣，降低材料采购成本。
(三)把握价格变动的时机
价格经常随着季节、市场供求等的变化而变化。因此，采购商应关注价格变化，把握采购时机。如果采购部门能够把握好时机和采购数量，将会给企业带来巨大的效益。
(四)通过竞争性谈判和公开招标压低供应商.....> & gt
问题五:如何有效控制成本成本控制是成本管理的重要组成部分，也是企业全方位管理中最基础的部分，其最终结果是给企业带来一定的成本效益。本文主要论述了成本控制的基本理论，说明了目前企业成本控制存在的问题，提出了加强成本控制的措施。
成本管理是指企业经营管理部门对任何必要的经营所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。而成本控制是指运用基于成本核算的各种方法，预先确定成本限额，按限额支出成本，将实际成本与成本限额进行比较，衡量经营活动的绩效和效果，用例外管理原则纠正不利差异，从而提高工作效率，达到等于甚至低于预期成本限额的目标。
成本控制是企业增加利润的根本途径，是企业抵御内外压力、生存下去的主要保证。企业的成本控制系统包括四个基本内容:企业组织系统、企业信息系统、企业考核系统和企业奖励系统。
1.企业组织系统
在企业组织中，通常将目标分成若干个子目标，并指定一个下属单位来完成它们。每一个子目标又可以分成许多更具体的目标，并应分配给下一级部门去完成。企业的组织结构可以用两个指标来描述:管理水平和管理范围。管理级别是指介于最高级别单位和最低级别单位之间的级别；管理范围，也称控制跨度，是指下属单位的数量。组织结构涉及的主要问题之一是处理集权与分权的关系。在高度集权的组织中，权力集中在较高的管理层级，较低层级的管理者几乎没有决策权。在企业中，权力也可能在某个职能领域。
高度集中，但在其他职能领域高度分散。一般来说，财务和人事是高度集中的领域，而业务管理领域正在朝着分散的模式发展。
成本控制体系必须与企业的组织结构相适应，即企业预算由若干个分级的子预算组成，每个子预算代表一个分公司、车间、部门或其他单位的财务计划。相关的成本控制，如记录实际数据，制作控制报告，也是在小单位进行，从而形成责任预算和责任会计。
2.企业信息系统
成本控制的另一个组成部分是企业信息系统，即责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传递和报告用于成本控制的信息。责任会计体系主要包括三个部分:责任预算的编制、预算执行的核算、业绩的分析评价和报告。
通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要是按照经营管理领域来执行企业的全面预算。为了便于控制，需要分别考核每个执行者的绩效，这就需要控制责任中心对预算进行分解。这项工作就是编制责任预算，其目的是让各责任中心的管理者明确自己应该负责什么，应该控制的范围。在实际业务开始之前，应将责任预算和其他控制标准发放给相关人员，使他们能够控制自己的活动。应按责任中心归集和分类实际成本、收入和利润、占用资金。在会计核算中，为了减少责任转移，在分摊相同费用时，应根据责任归属选择合理的分摊方法。各单位相互提供商品或服务时，需要拟定适当的内部转移价格，以便独立评估各自的绩效，报告预算的执行情况。
预算期末应编制绩效报告，比较预算与实际执行的差异，分析差异原因和责任归属。此外，应实施异常报告制度，预算中未规定的事项和超出预算限额的事项应及时报告给适当的管理层，以便及时做出决定。
3.企业评估系统
企业考核体系是成本控制体系发挥作用的重要因素。其主要内容是:
(1)规定代表责任中心的一般规模。它根据责任中心的类别而有所不同，可能是销售额、可控成本、净利润或投资回报率。必要时还应确定几个层次目标的规模，如市场占有率、次品率、占用资金限额等。
(2)对责任中心目标规模定义的解释。比如什么是销量，是总销量还是扣除折扣和折让后的净额？> & gt
问题6:如何控制企业施工中的材料成本？第一，选择正规厂家比价，控制价格。
准确统计材料采购数量，采购前严格审批特殊用途材料数量。
对于常用材料的合理预留余量，不能无限考虑余量。
使用材料时，严格按照登记发放的管理规定，及时跟踪使用情况。通过以上手段控制材料成本，可以节约大量成本。
希望能帮到你。
问题7:如何有效控制成本第一步:战略目标引导成本控制。正确的目标方向是成功的一半，成本控制也是如此。
成本控制的目的是不断降低成本，获取更大的利润。因此，在设定目标成本时，首先要考虑企业的利润目标，同时要考虑有竞争力的销售价格。因为成本是在整个生产过程中形成的，费用发生在每一个环节、每一个事件、每一项活动中，所以需要将目标成本分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析各部门根据营销目标进行年度工作项目，列出实现目标需要做的各类项目，同时分解项目的任务(如下图所示)，然后对时间、成本、绩效各个环节进行分析，比较成本和收益。比如市场部为了实现明年的既定目标，需要完成多少营销推广项目？将项目逐一分解成任务后，合理预算每项任务所需的费用。同时，估算产生的收入。
2.分析行业价值链。行业价值链是指企业存在于行业价值链的某一点，包括与上下游企业、渠道企业的连接点。比如供应商产品的包装可以降低企业的搬运成本，提高价值的纵向连接也可以使企业降低成本，提高与其上下游、渠道企业的整体竞争优势。
3.竞争对手价值链分析竞争对手价值链和企业价值链在行业价值链中处于平行地位。通过对竞争对手价值链的分析，可以计算出竞争对手的成本。然后，我们自己的企业与之相比，找出与竞争对手在任务和活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步:成本控制的四步实施法
1.减少目标不明确的项目和任务。在企业目标明确的情况下，每个项目和任务都是为实现目标服务的。对项目进行分析后，可以砍掉目标不明确的项目和任务。
2.明确各部门的成本任务，推行全面成本管理的方法。具体方法是先算出每笔费用的最大金额。然后横向分解到部门，纵向分解到小组和个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，最终在整个企业形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算，精细化管理，没有标准量化的数字，节约和控制无从谈起。成本控制计划的出台，有了一个数字清单，包括可控费用(人员、水电、包装、耗材等。)和不可控费用(固定资产折旧、原材料采购、利息、销售费用等。).每个月，每个季度，由财务汇总，发给管理人员。超支和异常数据特别用红色标出。在月底的总结会上，相关部门需要对超支做出说明。
4.成本管理的推进和延伸会推进和延伸成本控制，也就是增加技术投入，提前控制采购成本；延伸就是整合上下游。
当今的市场竞争是实力、人才、产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上说，成本决定了企业的竞争力。在保证产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，也是提高企业经济效益的基础。企业管理者应改变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分利用现代先进的成本控制方法，增强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
问题8:施工单位如何从材料上控制成本？可能每个人控制材料成本的方式不同，所以只能各抒己见，互相交流。
我的方法是:
1，每批水泥进场有配合比，充分利用出厂水泥的富裕系数，力争用最少的水泥量达到设计的混凝土标号。
2.梁的钢筋下料清单要提前准备好，钢筋下料时要充分考虑钢筋的切割，避免大直径钢筋过多的边角浪费。
3、建立健全材料采购制度，并落实到位，避免同质量同价格高的现象。
4.材料的价格有一定的规律。根据这一规律，确定材料进场量，价格高就用价格低的材料。
5、准备足够的资金，避免赊账买材料(赊账贵几分)。
6、建立健全材料进场管理制度，并落实到位，避免进场材料短重现象。
7.项目开始的时候，低价买其他站点调过来的旧模板。本工程立模板时，不剪或少剪新模板，尽量使用旧模板进行修整。
我一下子想起了这一切。
问题9:餐饮采购原材料成本如何控制餐饮成本控制最重要的环节是采购成本控制。采购成本控制不仅体现在以最低的价格采购，还体现在以最小的投入获得最大的产出。餐饮原料是影响菜品质量的重要环节。采购成本控制是原材料采购成本控制的环节，包括采购价格控制、批次控制、质量控制和结算控制。如何在不影响餐饮菜品质量的前提下，控制合理的原材料采购成本？如何严格控制采购验收工作？这个信息会给你提供细节。内容:1。原材料采购的成本控制1。采购成本控制的作用。采购控制原则2。原材料的验收控制1。验收控制的十三项任务2。全方位多角度检查验收工作案例分析1。案例分析四个关键点阻断成本损失2: * *价格采集员
问题10:如何控制生产成本生产成本又称制造成本，是指生产活动的成本，即企业生产产品所发生的成本。生产成本是生产过程中各种资源利用率的货币表现，是衡量企业技术和管理水平的重要指标。生产成本是指生产单位为生产产品或提供劳务而发生的全部生产费用，包括全部直接费用和制造费用。直接费用包括直接材料(原材料、辅助材料、备件、燃料和动力等。)、直接工资(生产人员的工资和补贴)和其他直接费用(如福利费)；制造费用是指企业中的分支机构和车间为组织和管理生产而发生的费用，包括分支机构和车间管理人员的工资、折旧费、维修费、修理费和其他制造费用(办公费、差旅费、劳保费等。).企业成本控制的主要内容是企业为实现其经营目标而做出的价值牺牲。企业成本的构成不仅包括营业成本、期间费用等当期费用，还包括经营过程中最终要计入各期间费用的营业费用。营业费用是在经营过程中发生的费用。企业当期发生的费用包括费用性支出和非费用性支出，企业经营过程中各个方面和环节发生的费用都是营业费用，是企业当期支出的主要部分。营业费用本质上是在经营过程中发生的，最终应纳入成本要素的各种费用。营业费用通过成本、费用等科目的归集、分配、计算和结转，计入各期成本要素。成本费用是成本性质的费用，即将计入成本计算对象的账户。成本有很多种。以工业企业为例，材料采购有成本，生产有成本，设备安装有成本。通过对它们的成本核算，确定应计入材料采购成本、产品生产成本和设备购置成本的金额，从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。可见，营业费用发生后，各种资产的成本在成本归集后迟早会被确认为费用要素。营业费用主要是成本核算后迟早确认为费用要素。费用要素中的费用是企业为了实现当期目标而做出的价值牺牲。会计中的费用因素是企业日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的经济利益的总流出，与向所有者分配利润无关。计入当期费用的要素主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加；销售费用和管理费用:财务费用和其他业务费用等账户收集的数据。作为与收入相匹配的费用要素，各项目核算的真实性和公允性对决定财务成果具有重要意义；其控制效果对企业提高经济效益具有重要意义。从控制整体成本的角度来看，营业外支出是企业成本中不可或缺的一部分，需要在不计划其发生的情况下进行控制。企业成本控制需要针对数据处理的全过程。从资金流的角度来看，企业的经营活动主要是从各项支出开始的。企业发生的费用经历了一个数据处理过程，包括营业费用核算、成本核算和当期费用要素的确定。营业费用是广义的，不仅包括应计入当期的费用，还包括为购买各种资产而应计入后续期间费用的费用。营业费用的数据处理需要通过各种经营过程中的成本、费用等科目进行归集、处理、分配和结转，才能正式纳入费用要素。其中，计入期间成本、生产成本、在建工程、何时转入当期成本等因素差异较大。首先，作为期间费用，它是当期费用要素的一个组成部分。本期全部转入本年利润账户；二是作为生产成本，需要完工后转入产成品账户，部分或全部销售后，部分或全部转入主营业务成本，已销售产品的生产成本转入本年利润账户；第三，作为固定资产的购建成本，需要在以后的多个会计期间分摊到制造费用和管理费用，然后在不同的年度通过不同的步骤转入本年的利润账户。成本也是广义的，包括生产过程中的制作费用。它还包括因购买各种资产而产生的材料的购买者......> & gt