新加坡的国企改革经验对中国有用吗？
事实上，淡马锡模式进入学术界和决策层很久了，但如何正确理解才是问题所在。这就需要追溯淡马锡模式诞生的历史条件，其目前的特点，以及其所反映的新加坡国有资产管理模式的大环境和大背景。
一个
新加坡自1965独立以来，走上了国家主导的经济发展道路。独立初期，政府主导的重点发展劳动密集型制造业的模式一直是主要的经济战略。这一战略为新加坡提供了急需的就业机会。政府创办的国有企业一度成为新加坡的核心国际竞争力。国有产业在不断转型，从最初的造船业、运输业，到后来的石化、高科技产业，一直是新加坡经济的中流砥柱。
到1970年代中期，国有企业的数量日益增加，管理它们的任务变得更加复杂和艰巨。于是在1974年，新加坡决定由财政部成立专门管理各类国有资本的资产运营管理公司，淡马锡控股公司成立(淡马锡一词是新加坡的古称)。后来淡马锡成为新加坡最大的国有投资控股公司。
淡马锡持有和管理其企业的投资，以服务于新加坡政府的长期利益。新加坡政府赋予其“通过有效监管和商业战略投资培育世界级公司，从而为新加坡经济发展做出贡献”的职责。
它是一个庞大的企业财团，涉及各个工业领域，其中大部分是新加坡的核心企业，主导着国家的经济命脉。据介绍，淡马锡目前管理着国联23家企业(由政府控股公司控制并持有股份的企业)，包括14家全资公司、7家上市公司和两家有限责任公司，下属各种规模的企业超过2000家，总资产超过420亿美元，约占新加坡国内生产总值的8%。
必须非常明确的是，淡马锡在法律上是企业，不是政府机构，而是私人部门的法人，而不是公共部门的管理者。
所有权和经营权的分离是淡马锡模式的精髓。新加坡财政部持有淡马锡100%的股权，财政部投资司负责监管淡马锡的运营。对于一些重大决策，淡马锡必须听取新加坡财政部的意见。淡马锡每年从子公司获得分红，还将50%的利润上缴财政部。但正常情况下，淡马锡拥有完全的经营自主权。
二
在内部公司治理方面，淡马锡也体现了新加坡典型的国有企业。财政部是国有资产的最高所有者，其内部董事任命委员会掌握着淡马锡的人事权。然而，财政部对淡马锡公司治理的干预非常有限。它只任命公司董事长和董事，审查年度财务报告，必要时召开会议讨论公司业绩和重大计划，参与淡马锡合并或出售国联公司股份，以确保国有资产的保值增值。此外，淡马锡的日常运营是完全独立的。
同样，淡马锡与其子公司的关系也是如此。淡马锡不直接干预其商业决策，只是通过董事会进行管理。旗下企业的日常投资运营活动由自己的团队负责，淡马锡只通过商业运作和价值管理两大标准来控制旗下企业。
在国有资产管理上，淡马锡遵循市场化原则和股东收益最大化目标，投资风格积极稳健，保证了新加坡国有资产的保值增值。淡马锡在新加坡和全球范围内进行投资，其投资领域和行业遵循风险分散的原则，以确保合理的利润。
就公司内部组织而言，淡马锡董事会下设常务委员会、审计委员会和领导力发展与薪酬委员会三个专门委员会，其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会和管理层是分开的。高级经理由董事会任命，对董事会负责。董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督角色。政府任命的董事、独立董事和经理人员分工明确，权力清晰，保证了董事会的公平和效率。显然，董事会的设立使国家作为所有者的地位得以明确，从而避免了虚拟角色可能带来的过度干预问题，起到了阻断政府不当干预的作用。
虽然从某种意义上讲，淡马锡是新加坡实现国家战略的工具，但该公司并不完全依附于政府，并没有因为政府的职能和意图而失去灵活性。投资主体和决策主体的分离，使得淡马锡在承担国家赋予的使命的同时，不会像某些国家的国有企业一样陷入僵化低效的泥潭。
淡马锡虽然是国有企业，但不享受特殊保护和优惠待遇，必须参与激烈的市场竞争，这也是其区别于一些国家国有企业的重要特征。同时，高效的内部公司治理结构保证了其管理的国有资产的运营效率。淡马锡作为国有企业，取得了非凡的经营业绩，享誉世界，形成了独特的国有企业管理框架，确实值得其他国家借鉴。
三
从大的方面来看，淡马锡只是新加坡国有资产投资管理体制最成功的样本之一。国有经济在新加坡经济中一直占有重要地位，新加坡也形成了自己特色的国有资产监督管理体系。
目前，新加坡的国有资产管理体系分为三个层次，即政府部门、法定机构和政府控股公司，以及国联企业。
法定机构和政府控股公司根据政府的经济战略，实施具体的经营活动，指导国联公司的经营。政府主要以股份形式管理国有资产，并以各种方式维持其在国联中的控制地位。国家作为股东行使国有资产所有权，通过任免董事长和董事，与企业签订计划合同，引领企业发展方向。
显然，如果国有企业采取政企合一的方式，由政府部门直接经营，通常很难分清政府的行政职能和企业的职能。政府是制定法律和政策的“裁判员”，是直接负责企业运营的“运动员”，这显然会导致各种寻租腐败问题。因此，有必要将两种功能分开。政府控股公司作为独立法人出现，在投资和经营决策上有完全的自主权。两者职能分离后，企业才能不再依赖政府，直接参与激烈的市场竞争发展壮大自己，这是新加坡国有资产管理模式的核心。
新加坡的金融部门有一个董事咨询和任命会议，任命和罢免控股公司的董事会成员。董事会成员不直接参与国联企业的日常经营活动，而是对专门聘请的职业经理人负责。政府控股公司是国家作为资产所有者的代理人，通过控股权对国有企业进行管理，但具体的国有资本运营完全是以市场化的方式进行的。与私营企业相比，政府控股公司不享受任何特殊待遇或保护。他们必须在市场和法治环境中与其他企业平等竞争，以利润最大化为目标，以专业的方式经营和管理。另一方面，政府控股公司不过度干预子公司的日常经营，子公司是市场化主体，有独立的经营权。
在新加坡，政府和市场的职能已经充分明晰，政府对控股公司的管理主要集中在人事权和收益分配权上。政府派出的代表担任政府控股公司董事会董事，代表政府行使资产管理职能。重大经营活动应由政府控制，但监督管理权是分离的。政府不直接干预企业的日常经营活动，鼓励企业采取市场化、风险化的经营方式。
同时，新加坡对国有资产管理的外部监督机制非常强大和高效。在国有资产监督管理中，不仅有行政监督、审计监督和议会监督，还有完善的企业内部监督管理机制。在惩治腐败方面，新加坡的法治非常严格，在国企管理领域也不例外。反腐败机构应严格监督在政府控股公司工作的公务员的活动。
此外，政府鼓励新闻媒体严格监督贪污国有资产等腐败嫌疑人。报纸、电视台等机构会频繁报道国联企业的日常经营和动向，让他们的一切行为都暴露在阳光下。新加坡政府还规定，任何机构或个人只需支付5新元，就可以在注册处查阅任何国有企业的资产管理信息。这正是为了发挥政府和公民社会的作用，保证国有资产管理者的清廉。正是在这些制度的保护下，几十年来，淡马锡等新加坡政府控股公司经营的国有资产不但没有流失，反而一直在增长，同时也打造了一批具有国际竞争力的全球化企业。
总的来说，新加坡的国有资产管理体制是分层级的，制衡机制明显。国有资产管理的整个过程都在严格的法律轨道上运行，遵循明确的规则。同时受到政府、行业、媒体和公众的严格监督和管理。新加坡的国有企业遵循现代企业制度，内部治理机制健全。经理人员在用人机制和薪酬上实行市场化安排，但同时又受到法治的制约，以解决“委托代理”问题，实现激励与约束的统一。股东、管理层、员工、独立董事等利益相关者形成了合理的权力安排结构。企业不仅要对股东负责，还要承担必要的社会责任，这对于很多承载公众期望和公共利益的国企来说尤为重要。正是这些制度的结合确保了新加坡国有资产管理的成功。
因此，深入研究新加坡模式，确实有利于我国国有资产管理体制的创新。但前提是中国从新加坡的经验中吸取正确的教训，如尊重市场、明确政府和企业的角色等。同时，应充分考虑两国整体环境的巨大差异和制度移植的难度，认识到成功的借鉴不仅是技术机制设计上的借鉴，更是新加坡系统的市场经济和法治制度的借鉴。