【管控每项业务的信息化实践】EMCIP企业管控信息平台
目标:
实现核心业务信息化
中储粮是2000年5月经国务院批准成立的大型国有企业。中储粮总公司受国务院委托，具体负责中央储备粮油的运营管理，是国家粮食宏观调控的重要载体。同时，中储粮作为SASAC监管的中央企业之一，在国家宏观调控和监管下，依法开展经营活动，自主经营，自负盈亏，确保国有资产保值增值。
在中储粮总公司信息部副主任常看来，中储粮总公司要接受双重标准的考核，首先做出社会效益，为国内粮食市场稳定和国家粮食安全服务；经济效益后，参与市场竞争，做大做强。
中央储备粮是国家宏观调控的战略物资，直接关系到国家粮食安全。粮食收储要确保中央储备粮数量真实、质量良好、储存安全，确保中央储备粮能储存、管得住、调得动、用得上，节约成本。这“两个确保”是中央储备粮发挥宏观调控作用的重要前提和根本保证，也是中央对中储粮总公司的基本要求。在获得中央财政一定补贴的前提下，要按照国家要求管好中央储备粮。
但据了解，中央财政补贴标准较低，如果只是补贴，很难发展储粮。中储粮作为SASAC监管的央企之一，一方面要通过加强管理，节约储粮成本；另一方面，要抓住市场机会，在粮食轮换中赚取合适的差价，同时利用粮食加工、贸易等业务增加利润，达到国有资产保值增值的目的。
但是，中储粮成立之初，由于历史原因，管理手段相对落后，经营管理还存在很多问题。当时全国分布着654.38+0万多个储粮点。上传到中储粮总公司的1000多个仓库的库存数据形成的统计报表有10000多个，必然会出现数量虚高、质量差的情况，而且这些数据只能是最后的静态数据，不可能对每个仓库进行实时监控。
特别是在2000年5月中储粮总公司成立之前，各级粮食部门都属于中央储备粮的管理部门，但没有一个部门对中央储备粮的质量和数量负总责。中储粮总公司成立后，要对中央储备粮的质量和数量负总责，并运用新的方法加强控制。他们首先想到的是利用信息技术。同时，国务院领导和国家有关部委高度重视中储粮总公司的信息化建设，指出中储粮总公司要率先实现计算机管理。
2003年底，中储粮提出建设业务管理信息系统，并提出信息化建设的主要目标:通过业务管理信息系统看到每一笔业务，包括出入库时间、粮食种类、数量、质量；通过系统监控各个粮库的日常管理；通过系统规范各粮库的业务流程；通过该系统，将初步实现中央储备粮核心业务的信息化，提高中央储备粮监管水平，为实现“两个确保”提供有力保障。
选择:
在30多家供应商中筛选
与此同时，中储粮开始接触国内30多家有粮食行业经验的系统供应商，与他们逐一沟通。经过综合评估，中储粮选择了16有机会投标的承包商。
考虑到中储粮业务的特殊性，2003年3月，中储粮与这16家承包商签订协议，保证最后一家承包商从这16家承包商中选择，让他们了解中储粮业务。在逐步向这些开发商介绍总公司、分公司、仓库的业务，并带领他们到三和直属仓库进行考察后，每个供应商都可以到中储粮直属的两个仓库进行考察。
半年后的2003年9月，中储粮要求这16家公司拿出自己的总体方案，由中储粮总公司核心业务部门负责人打分。
同时，中储粮还邀请了国内知名咨询公司CCID顾问公司对该项目进行咨询。赛迪顾问的专家对中储粮的业务进行了调研，并独立形成了方案。然后和赛迪顾问的专家一起，中储粮在赛迪顾问的方案基础上，充分吸收前5名开发商的优势。通过这些努力，常表示“我们已经充分了解我们需要什么样的解决方案”。在此基础上，中储粮决定建立综合业务管理信息系统，实现物流、资金流、信息流一体化，以信息化推进管理现代化，有效提高中央储备粮的管理水平和经济效益，实现“两个确保”的根本目标。
值得一提的是，考虑到中储粮是一个相对敏感的部门，很多数据需要保密。中储粮从一开始就没有考虑应用现有国际知名ERP供应商提供的成熟ERP产品，而是根据自身管理特点进行开发。
2004年2月，中储粮在一家招标公司的帮助下，在一定范围内进行招标。由此，浪潮集团以第一的排名成为中国粮食仓储管理信息系统的首席开发者和集成商，神州数码公司以第二的排名成为分包商。
发展:
双重供应商的理想和现实
今天，一个系统由两个开发人员完成似乎是不可思议的。然而，当时的粮食储存有其特殊的情况和考虑。
当时除了直营仓库，还有委托仓库和租用仓库。委托仓和租用仓的所有权不属于中储粮总公司，管理方式也不同。考虑到中储粮管理信息系统整体工作量过大，中储粮希望借助分包商分担部分工作量。
将神州数码作为分包商的另一个原因是，神州数码在粮食行业拥有丰富的经验。浪潮集团虽然整体评价不错，但是在粮食行业的经验不如神州数码。中储粮也希望两家开发商能取长补短。
但是，两个实力很强的开发商做同一个项目，协调是个问题。“很难说谁会听谁的。”中储粮信息部曹永宁说。虽然中储粮已经决定两家开发商在统一技术架构、统一数据结构、统一项目管理的“三统一”基础上进行系统开发，通过文档配置管理实现系统文档的统一，两家开发商的职责明确，但需要协调的事情还有很多。比如两家开发商的开发进度不同，开发思路不同，尤其是数据接口。在项目的第一年，常将近60%的精力都花在了协调上。
为了保证项目的顺利进行，中储粮还专门请了一家监理公司来加强项目管理。监理公司负责主持两个开发商都要参加的双周会议或紧急会议，对两个开发商之间的协调也起到了积极的作用。在两个开发者的帮助下取长补短提高系统质量，经过一年多的艰难磨合，终于开始出现了。
实施:
10多人培训2万多人
2006年9月，中储粮总公司在山东、河南、江苏、浙江四个分公司进行了业务管理信息系统试点。在试点实施过程中，中储粮不断总结经验。试点实施后，中储粮于2007年3月在河南召开了现场推进会。
中储粮下属24个分公司，4个子公司，1139个仓库，几乎覆盖了除港澳台以外的全国所有省、市、自治区。实施难度可想而知。除了实施范围广之外，粮食仓储管理信息系统实施的难点表现在以下四个方面:一是虽然各个粮库的管理基本相同，但仍有很多差异；第二，粮库的员工大多不太懂电脑；三是员工习惯人工操作模式，难以改变；第四，系统涉及人员多，需要培训的操作人员超过2万人。
与之形成鲜明对比的是，2003年规划系统启动时，中储粮信息部负责这项工作的人员只有5人，现在只有10人。这10人短时间内培训2万多用户似乎几乎不可能。
常表示，中储粮在实施前已经充分考虑了实施的困难，所以在实施前做了充分的准备。中储粮信息部已与开发商、监理公司组成联合工作组，梳理实施和培训思路。为高效实施该系统，中储粮制定了统一规划、统一部署、统一实施的原则:软硬件部署统一解决方案；统一培训，统一验收；统一后期运维。
考虑到中储粮一些下属单位过去应用了一些辅助管理的小系统，中储粮信息部规定此类系统可以继续使用，但不能在此基础上新开发；原系统不允许新开发，而是遵循总行统一部署。
终于，中储粮成功完成了这个看似不可能的任务。长之所以能够完成这一任务，得益于中储粮公司良好的试点工作和前期较为完善的规划。首先，中储粮公司在四个分公司选择了20个不同性质的仓库作为试点实施。中储粮联合浪潮和神州数码在试点实施过程中不断总结经验，在后续实施过程中，发现问题后及时整改。整改后通过测试证明没有问题才推广。据了解，中储粮每三四个月到半年就会总结一次经验。
然后，中储粮分阶段、分批次对所有仓库进行培训，每个仓库进行全员培训，并制定详细的计划:一是培训骨干员工，即培训每个重要岗位的人；然后，骨干员工应在自己的图书馆接受培训，并在应用中发挥主导作用。在培训计划中，培训计划详细到每天去哪里做什么工作，谁负责，在哪间会议室培训，需要什么设备等。，而且工作要经过分公司审核后才能进行，大大提高了培训的效率。
改变:
业务调整带来挑战。
然而，制度建设工作并非一帆风顺。2006年，中储粮对储备粮管理进行了重大调整。中储粮对地方收储仓和租仓实现统贷统还管理:粮食征收资金由中储粮直属库统一贷给农发行，资金统一管理。以前委托仓和租仓也可以向银行贷款。为了降低风险，中储粮规定委托仓和租仓不再向银行申请储备粮贷款，由下属仓库统一放款。这样就加强了对代储仓和租仓储粮的监管。原来的委托仓库和租用仓库已经全部改造成直管仓库。
但是，这给已经进行了一段时间的制度建设带来了很大的挑战。按照原计划，中储粮的信息化朝着数据集中的目标建设，将直属库、委托库、租用库的数据通过网络直接汇总到中储粮总部数据中心。系统变更后，直管库的数据不会直接传输到总部数据中心，而是先汇总到直管库。直属库就像一个小型的数据中心，把直属库的数据和直属库的数据收集起来，然后传输到总部数据中心。这给中储粮的软件、数据和网络带来了巨大的挑战。特别是原来总公司和直营仓库的系统是浪潮集团开发的，而委托仓库和租用仓库的系统是神州数码开发的。数据交互条件改变后，接口需要调整。
为此，中储粮信息部从2007年6月到2008年3月一直在协调两家开发商对系统进行调整。尽管系统平稳过渡，但无论是中储粮信息部本身，还是两家开发商，都经历了艰巨的考验。
效果:
对每个业务细节的深入查询
2008年9月底，粮食仓储业务管理系统成功实施并推广。其中，所有直属库、整体接管库和部分仓储规模较大的直属库都部署了粮食仓储业务管理信息系统。该系统的应用使中央储备粮实现了纵向和横向的透明集中管理，实现了中央储备粮物流、资金流和信息流的同步。这主要表现在以下几个方面:
第一，工作方式由人工操作改为计算机操作。目前，中储粮范围内几乎所有的中央储备粮业务都可以通过该系统完成。
其次，系统打通了财务和业务，实现了直属仓库物流、资金流、信息流的同步和总公司、分公司、仓储仓库上下业务运作的一体化。
第三，总行的分行可以通过系统查询存储点的每一笔业务，大大提高了业务监管的能力和效率。通过业务管理系统，中储粮总公司不仅可以了解全国各省粮食的轮换、库存、质量、价格、品种等情况，还可以洞察每次入库的毛重、皮重、质量、检验结果等情况，为实现中央储备粮“两个确保”要求提供了重要的技术支撑。
第四，通过系统的实施和应用，粮食仓储形成了业务规范。常表示，中储粮在系统开发和实施过程中，不断完善和规范业务流程，规范出入库等诸多业务流程，并通过系统固化下来。以前由于各仓库业务流程不同，往往是“你说你的，他说他的。”现在除了仓库位于港口等特殊情况允许特殊处理外，各仓库的业务流程基本实现了同一个目标。“现在在扩容过程中，在转移直属库的时候，我们可以在很短的时间内通过系统规范直属库的管理”，曹永宁说。
五是中储粮总公司管理决策水平得到提升。该系统的应用有助于中储粮形成统一的数据库，各基层单位的业务数据可以通过该系统汇总到总部，为管理层加强业务管理提供参考。
值得一提的是，粮食仓储业务管理信息系统也是国家金鸿工程的重要组成部分。2008年7月，金鸿工程中国储备粮管理信息子系统通过了专家评审委员会的初步验收，成为金鸿工程20多个承包商中第一个完成初步验收的项目。
然而，中储粮业务管理的信息化建设并没有放缓。常指出，过去三年中储粮主要是规范和固化业务流程，未来两三年中储粮将利用业务管理信息系统优化流程。届时，粮食仓储管理将得到进一步改善。