湖北华电武昌热电厂优化改造
管理部门由改革前的16个减少到改革后的12个，减少率为25%。在生产运行方面，将生产技术部、值长室并入生产管理部，燃料部运行职能并入运行部，避免多头管理，消除管理上的死角，减少部门之间的交叉管理。通过部分职能的合并，生产管理流程简洁明了，减少了部门间协调的工作量，保证了生产流程的完整性。在经营管理方面，进一步加强了计划、财务和物资采购的管理，特别是计划的严肃性、准确性和预见性，实现了成本管理的计划控制和预算控制。多行业物资公司作为企业的成本控制中心，被置于主营业务管理之下，职能重心从服务主营业务向成本控制转变。计划运营部采购价格监控的建立，保证了物资采购的高效率。在党群管理方面，明确提出将企业文化建设职能划入政工部门，为企业可持续发展提供组织保障。多产业方面，将原有的管理部门和总经理工作部门进行有效整合，将舞阳财务部和电厂财务部合并，形成大财务架构。新工程公司的组织架构在原有工程部和市场部的基础上增加一名总经理来经营公司，保证了公司的内部管理，有利于公司的对外扩张和快速成长。新组织的部门职能的合并提高了部门经理的素质要求，对部门的授权和控制的要求更加明确。针对企业内部不同的经营模式，设计不同的薪酬管理方式，引入年薪制、提成薪酬、绩效薪酬、合同薪酬等多种薪酬模式，与管理行为相匹配。针对发电主业、面临市场竞争的多行业和后勤保障部门设计不同的薪酬结构，实现不同机制对不同部门的激励作用。在重新定员的基础上，根据岗位说明书，将全厂的岗位按工作内容、责任程度、技能要求分为若干类，每类选出1 ~ 3个标准岗位(共80个岗位)。根据岗位评价的28个因素，设计了岗位评价表和统计分析程序，并邀请由40名高层领导、中层干部和普通员工组成的专家组，对所有标准岗位进行一定的配比。在企业现有薪酬体系和岗位等级设置的基础上，根据岗位薪酬分值，适当拉大岗位等级内部的差距，将一个岗位等级划分为两三个等级。技能工资、保险和津贴暂按原标准执行。这样既保证了工资政策的连续性，又合理拉开了各类岗位之间的差距。新的职级系数以岗位评价为基础，科学公正，能真实反映岗位价值和特点。在此基础上，根据电力企业特点，以岗位工资为基础，设计岗位工资、绩效工资(奖金)、提成工资、项目工资等多种工资形式，并根据企业电力生产、工程建设、市场开发等不同主要对象组合不同的工资形式，使工资分配形式与其生产经营行为相匹配。电力生产和管理人员实行岗位工资制，工程施工人员实行项目工资制，营销人员实行销售工资制。同时，工资制度与各种绩效考核制度紧密相连，体现了工资的激励功能和协调功能。