TCL深度分销模式——杰克解读
TCL集团白手起家，只有两个条件:明确的战略意图+300万资金。明确的战略意图=打开国内大屏彩电市场。TCL的领导层是高瞻远瞩的，有时候只需要一个清晰的战略意图就可以过河。TCL通过对比国产彩电与国外彩电的价格差异，发现屏幕尺寸是彩电企业的生存空间，尺寸越大利润率越高。
TCL战略意图下的措施:
1.利用政府政策获取资金；
2.把部分经销商变成TCL销售分公司，依托分公司平台连接更多零售店；
3.与长城集团合作扩大产能，合并香港卢氏集团彩电项目，与美乐成立TCL美乐公司，建立TCL生产基地。
一句话:根据整体战略意图整合资源，快速构建以我为主的产业价值链。
在汽车生产活动领域不存在技术壁垒的前提下，TCL要想弯道超车，必须在经营活动领域寻找机会。分销是指企业通过经销商将产品推向零售；深度分销是指企业通过经销商渗透到自己的零售网络中，帮助零售店主推广TCL。深度分销模式是按照争夺市场的整体策略，与分销商及其零售店形成一体化关系，使双方利益最大化。有三个核心:
1.确定市场竞争的总体战略；
2.构建深度分销网络体系；
3.建立深度分销管理体系。
一句话:通过深度分销的管理体系，构建分销+零售的网络体系，在整体战略的指导下，依靠企业的整体实力，攻击对手的薄弱环节。
TCL的市场竞争战略
中国的竞争性行业，大家都善于模仿，企业之间同质化竞争严重。在这个大环境下，没有一个企业可以独善其身，不是打败就是被竞争对手打败。归根结底，企业唯一争取的就是资源、人力和关系。TCL也不例外，和平派主张以时间换空间，明天一决雌雄；鹰派主张市场下沉，构建终端网络体系，农村包围城市。
最终，随着鹰派的胜利，TCL开始在全国各地设立销售分公司，并确定了“以速度攻规模”的策略。重点是跨越没有竞争优势的一级经销商，编织一县一户的县级经销商及其零售网络体系，构建“2400家县级经销商+65438家+0万家零售店”的垂直分销零售网络。据此，TCL建立“销售公司总部+销售分公司+事业部”的深度分销管理体系，按照整体战略对经销商及其零售网络体系进行强力管控，确保统一性和实力。
“跨越一流厂商构建终端网络及其相应的管理体系”和“以速度冲击规模”的策略，意在终端网络构建通信防火墙，防止长虹产品通过分销环节和零售环节顺利进入消费环节。具体策略:通过反道而行，避开没有竞争优势的一流厂商所构建的整体终端网络，加速了TCL对市场的占领，打击了长虹的经销商。效果显著。整合终端网络步骤调整后，高效快速落地总部的策略，当年销量、收入、人员都翻了一番。
无意中，TCL的战略动作引发了更多彩电企业的跟风，形成了一股无组织无预警的阻击长虹包围圈之势，有点像当年的通用和福特。TCL的战略及其势能成功实现了战略意图，阻挡了长虹产品进入消费领域，滞留了长虹各个环节的物料、半成品、成品，导致了长虹整个价值链的断裂和瘫痪，引发了多米诺骨牌的恶性循环。最终长虹战败，而TCL一战成名，将世界一分为三。
TCL的分销网络系统
20世纪90年代，我国流通领域呈现小而散的特点，商业流通体系尚未形成。有各种各样的名称，包括贸易商、批发商、经销商和代理商。在这种情况下，TCL如何构建分销网络体系？
1.构建两个渠道:城市和农村。
2.城市渠道:中心城市TCL销售分公司直接招聘业务员进场销售；非中心城市，依托当地经销商进入市场销售，TCL销售分公司统一掌控。
3.农村渠道:根据一县一户的政策，选择有潜力的经销商并帮助其建设零售店网络，按照统一的管理规范和标准控制网络。本质在于:“1经销商+数个零售点”覆盖一个销售责任区域，精耕细作销售流量、利润及其带来的经销商忠诚度，禁止串货。
4.一县一户+强大的管理体系+稳定统一的价格体系和激励政策+强大的市场运作及其战略措施极大地激发了经销商推广TCL产品的积极性。
5.分销系统的特点:垂直型、小型、网络型、扁平型、终端型和借贷型。表面上是独立分销，实际上暗藏玄机，借助其他产品的力量推广TCL。
当今家电行业的格局:只有家电大王没有家电帝国。在新的历史条件下，垂直分配制度最终被打破。
TCL的分销管理系统
两年时间，TCL打造了“1销售公司总部+7个销售区域+33个销售分公司+190营业部+15000人”。具体来说:
1.销售公司总部
1.1职责:根据整体战略和管理规范，依托深度分销，完成集团下达的年度销售目标和任务。
1.2职能部门:信息管理部+计划管理部。信息管理部门通过实时跟踪进销存数据，支持产销系统做出正确决策，实现产销平衡；计划管理部根据进销存数据，将各区域订单转化为月度订单计划和月度供应计划，销售系统负责销售目标任务，生产系统负责订单计划。
2.销售区域
2.1定位:大区不是一级管理平台，类似于派出所和公安局的关系。它是总部的代理机构，代表总部监控各销售分公司的行为，协调大区域内的资源和关系。
2.2职责:使各销售分公司按照整体战略和管理规范做事，努力实现销售目标和任务；缩小总部的管理范围，提高各地分公司的反应速度。
2.3为了防止区域总监形成没有目标约束的特权阶层，TCL通过总部领导的勤奋和个人努力来督促区域总监，确保“区域销售策略和管理规范的执行中心”的区域定位。是通过领导行为而不是管理行为来实现的。
3.销售部门
3.1定位:工商注册的经营管理单位实体是TCL销售的核心竞争力。
3.2职责:根据总部统一的销售策略和管理规范，管理和协调辖区内的分销和零售网络。
4.营业部
3.1定位:销售分公司的代理。
3.2宗旨:接近边缘地区的经销商，从事销售业务及其管理协调。
5.统一的销售策略和管理规范
5.1意图:维持现金流、经销商利润率、企业再生产周期。
5.2形式:三个操作规范+八个操作点
深度分销模式的有效性
根本原因在于:让营销职能在企业的业务职能结构中获得主导地位，通过深化企业与客户的关系，实现产品向货币的快速转化。具体来说:
1.把销售部门变成销售管理部门。销售分公司不需要直接销售产品，而是从事区域分销价值链的组织管理协调，维护终端网络系统。
2.把销售人员变成客户顾问，职责是执行销售策略，执行管理规范，约束和激励经销商规范管理。具体来说:控制库存、维护价格体系、防止窜货、建立消费者档案、维护客户关系、做好售后服务、加强投诉管理。
3.把销售分公司和运营部的经理变成区域市场经理。具体来说:
3.1从区域目标消费群体的特点出发，根据总部的整体战略和资源条件，制定争夺区域市场的具体策略；
3.2不断深化与经销商及其零售网络的关系；
3.3引导销售人员向客户顾问转变；
3.4总结经验，上报总部，为总部整体战略制定和制度创新提供咨询。
陶:商务活动领域的外在表现是由内部的功能结构决定的。