康柏收购原因

2001年9月4日，惠普公司和康柏公司联合发布的声明中宣布了一项坚定的合并协议，一家年营业额870亿美元的高科技企业诞生了。全新的惠普将为商业和消费用户提供业内最完整的IT产品和服务，并承诺以开放的系统和架构为用户服务。合并后的公司将在服务器、接入设施、图像和打印方面拥有全球最大的营业额，并成为IT服务、存储和管理软件的全球领导者。

三年前康柏吃了DEC，今天惠普吃了康柏。当牧羊人吵架时，狼就赢了。

今天看来，康柏收购DEC基本上是失败的。收购康柏对惠普来说也是一大挑战。惠普会重蹈康柏收购DEC的覆辙吗，合并会成功吗？从康柏购买DEC的经验对今天的惠普有所启示。

DEC，惠普，IBM，这些都是近百年的老店，而康柏只有十几年的历史，能成为今天这样的规模已经是奇迹了。三年前，康柏雄心勃勃。收购DEC后，康柏和惠普的营业额几乎相等，都渴望出人头地。实践证明，适得其反。在过去的三年里，康柏的业务远远没有达到最初的预期增长。康柏与DEC合并时，其销售额为390亿美元，惠普为395亿美元。截至目前，康柏前四个季度的销售额为404亿美元，惠普则达到470亿美元。

康柏收购DEC失败的主要教训是文化冲突，至少双方准备不足；另一方面，销售渠道充满冲突。康柏整合销售是不成功的，没有一定的纪律性。双方在销售模式、目标销售渠道、目标定位上都没有很好的融合。

聪明的融合就是尊重彼此的差异。不要用不同的方式互相掐。捏一个就有问题。你应该在一定的层面上，在一些技术方面进行沟通，而不是打乱整个组织。

DEC本来就是一个技术过硬的企业，文化也适应了技术过硬的时代，所以基本的第一理念就是高科技投入。其R&D投资一度占到其收入的13个百分点，非常高。在技术上，DEC今天依然先进。某种程度上，DEC的经营理念就是好酒不怕巷子深，很少谈生意，总是谈技术，以为技术好了就万事大吉了。

康柏以经营业绩著称，最著名的说法是其资本最高时一年能翻14倍。但是，康柏公司在科技和R&D方面的投入很低，大概不到3个百分点。康柏以前是做PC的，所以康柏当时扩张很大。当我成为PC老大的时候，我想到了收购DEC，我想把业务大师康柏和技术大师DEC结合起来。

但是真正结合的时候发现很难，问题很大，两家公司文化差异太大。DEC已有40多年的历史。DEC总部位于波士顿，是一个诞生科技精英的地方，有点科技贵族的味道。康柏的总部在德克萨斯州的霍斯特，不是很繁华的地方，历史也只有10年，没有深厚的文化基础。康柏收购DEC后，因为文化的不兼容，DEC的人认为技术不会再被重视，于是大量人才离开，失去了掌握技术的人才，大量的人去了微软、英特尔等科技公司。

康柏收购DEC后，在销售战线的整合并不容易。康柏卖PC，讲究渠道，分层，主渠道，一级代理商，分销商。一次交易只有300和500个单位。预计这个月几万台，那个月几万台。他们主要追求的是资金周转，他们整个分销渠道没有太多的技术层面，更多的是服务维护。DEC的代理商都是行业大客户，一年可能卖三五台。但是这台机器价值极大，每台都是几百万元。他们做的主要是小型机或者服务器，而不仅仅是把机器搬到别人那里。他们还向其他人提供应用程序和解决方案。DEC和康柏的代理是两种不同的模式。DEC的代理看不上康柏的代理，康柏的代理看不上DEC的代理，代理一线混乱。结果康柏收购DEC三年来，销售团队和销售渠道一直在折腾，整个销售渠道很难消化吸收。

今天的惠普吃康柏，康柏吃DEC，不完全一样。当时康柏吃了DEC，感觉挺好挺有钱的，有扩张的目的。当时并没有考虑到现在人们特别关心的市场环境好不好，要和齐新一起共同抵御风暴。当时康柏是单向的，就是要收购DEC，DEC是扎扎实实被收购的。今天康柏被惠普收购，这是一个很大的环境问题。除了争夺市场地位，还有相当多的被动成分，因为如果不收购康柏，可能会一塌糊涂。

惠普和康柏在很多地方有很强的互补性。一看就是高端服务器，PC服务器，两边都是PC。其实高端服务器、PC服务器、PC工作站都有不同的档次。所以总体来说，双方的产品线有相当多的互补部分。所以合并后，新的惠普产品线会非常整齐，当然也会有重叠的部分，但是层次和档次还是有区别的。所以惠普和康柏的合并和互补多于重复的部分。

惠普的整体思路非常清晰。从20年前开始，它拥有所有的打印机、个人电脑和高端服务器。系统部门负责高端产品，PC部门负责PC，打印机部门负责打印机。当时很多人说惠普的仪器和电脑都很好，可以互补。东方不亮西方亮。为什么要分开他们？其实惠普很清楚，PC和打印机属于低端产品，惠普一直保持着高端产品管理的独立性。去年惠普做了一些尝试，分享了一些可以享用的资源。所以收购康柏之后，惠普的产品线会看起来非常整齐，互补的部分比重复的部分多，而且惠普有很多不同产品一起运营的经验。

惠普公司今年已经有62年的历史了。是第一家在硅谷成立的高科技企业，硅谷可谓是硅谷的发源地，有着非常丰富的技术背景。惠普文化以人为本。到目前为止，惠普在技术、管理和对整个市场的把握上已经相当成熟。因此，惠普和康柏合并后，惠普应该可以很好地管理新惠普。从惠普整体来看，在很多方面，都有可能避免康柏之前的错误。此外，董事会主席兼首席执行官Carly女士在收购和分销方面拥有丰富的经验。她咄咄逼人。她只想冲上去，抢占市场，占领阵地，进一步提高惠普的地位。

惠普收购康柏也可能获得康柏服务的份额和比例。Carly女士认为惠普相对于IBM的弱点在于服务。过去20年，尤其是郭士纳执掌IBM以来，拓展服务非常重要。原来DEC有自己强大的服务咨询体系，在高端技术咨询方面，康柏依然保持着那套咨询技术服务。