网飞颠覆性创新

网飞:颠覆性创新的完美案例

网飞在短短20年的历史中，为商界留下了许多经典案例——成立于1997:

比如早期弱小的网飞是如何起家的，是如何在夹缝中生存的，又是如何打败行业霸主百视通的？后来遇到了整个行业风向的变化，它是如何颠覆自己完成转型的，它所代表的内容行业是如何变化的，等等。

我们来看看网飞，一家曾经濒临破产，上市时价值3亿美元的公司，如今市值已经超过660亿美元。

我们之前几次提到《创新者的困境》这本书。这本书是哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森(clayton christensen)的经典商业著作。其中最重要的内容是解释这样一个问题:

颠覆式创新是如何发生的？创新型小企业如何打败大公司？

颠覆性创新的发生，核心的三个步骤是:

第一，使用颠覆性的新技术；

第二，提供差异化的产品体验；

第三，找到你的利基市场，把你的产品卖给他们。

网飞的起源

让我们来谈谈网飞对颠覆性新技术的使用。

网飞由里德·哈斯廷斯和马克·伦道夫创建于1997。

1997，两项新技术即将改变世界。一个是大家熟悉的互联网，一个是DVD终于进入了民用市场。

那年2月，包括哥伦比、米高梅、华纳兄弟和宝丽来在内的几大电影公司宣布支持DVD格式标准。3月，DVD播放器开始在美国市场正式销售。黑斯廷斯和他的团队觉得这应该是一个机会，所以他们成立了一家在线租赁DVD的公司，这就是网飞。

那么，网飞如何利用这些新技术来提供差异化的产品体验呢？

当时主导家庭娱乐市场的主导公司是百视通，其模式是家庭视频租赁。

作为用户，你可以随时开车到家旁边的百视通门店，选择自己喜欢的电影和电视视频，租几张碟片回家。

百视通在这项业务上取得了多大的成绩？当时有5000万订阅用户，最高峰时有8000家实体店。它有很多创新。

比如前互联网时代，它就开始用数据分析周围生活人群的人口特征，然后根据数据决定附近音像店收藏的电影电视剧类型，供大家租借。

然而，当颠覆性的新技术出现时，网飞用当今商界流行的话说，对百视通进行了“降维攻击”。

网飞在整个产品流程和用户体验上做了三点改变:

第一，不开实体店，只做线上经营。

这样就省去了店面租金、服务人员工资等费用。，大大降低了网飞的运营成本。(边际成本为零)

另外，即使百视通的客户分析做得再好，也不可能像网飞在网上直接收集的用户数据那样全面易用。(流量去哪里，我们就去哪里，这意味着有大量的数据)

第二，直接邮寄D VD给客户。(物流)

因为DVD比录像带小很多，所以邮寄起来非常方便，顾客看完之后很容易邮寄回来。这样不仅省事，还能有更多的选择——毕竟不管店里有多少视频，网上都不可能有全面的选择。

黑斯廷斯的团队在真实用户体验中做出的改变。

那就是:网飞推出了无有效期、无滞纳金、无邮费的“三无”会员制度。(一级火箭:免费服务-二级火箭:会员制)

当时他们的做法是，任何人只要每月支付65，438美元+09.95美元，就可以一次最多租四张碟片，想看多久就看多久。只要你看完之后归还，网飞就会从你的在线账户中收集的“你想看的电影”列表中选择四部电影，送到你家。整个过程非常自动化和简单。(过程记录系统自动化)

相比之下，如果你是百视通的用户，你不仅要亲自去店里选片，还会有退片期限。一旦你忘记归还，你就得支付一笔非常昂贵的滞纳金。(用户成本)

此外，网飞还有一项杀手锏服务，那就是隔夜送达。(物流-更快到达)

网飞发现人们通常不耐烦。一旦你能承诺今天下单，租的DVD明天到货，无论是新用户的注册率还是老用户的重复下单率都会大大提高。因此，网飞也推广了隔夜送达服务。

困难——当时形势所面临的问题。

但是，如果分析到此为止，我们就会犯“简单归因”的错误，不从历史的角度看待商业。

网飞的确做了很多正确的事情，但这些更多的是我们事后的总结。

当时，它实际上面临着许多具体的困难，甚至濒临破产。后来它靠着自己的努力和大量的运气走到了今天。那当时发生了什么？

首先，颠覆性的新技术当然好。但是问题也很简单。DVD技术刚出来的时候，用的人太少。(小众市场)——市场不够大。

想买影碟机的家庭觉得可以播放的影碟太少，大的娱乐公司想做影碟内容，但是觉得有播放器的用户太少做不起来。

说一个数字你会有一个直观的感受:到1997年底，市面上DVD格式的电影只有500部，而且大部分都是老电影。这大概是百视通能提供的千分之一。

因此，网飞等待DVD的爆发已经很久了——当然，现在我们知道它终于等到了这一波，但当时有很多新的格式提供电影和电视内容，谁也不知道DVD格式能否突破。(等等——踩准趋势的点，不然在趋势真正到来之前你就没命了)

然而，网飞也做出了一些非常聪明的营销举措。比如，它与一些DVD厂商联手，在DVD机的盒子里放入网飞免费体验券，让大家在买完机回家后可以免费体验DVD租赁服务，这也大大提高了它的推广速度。(推广硬件设施)

网飞非常好的用户体验也有非常具体的困难。

例如，网飞已经研究了几个月，只是为了设计邮寄DVD的信封，并研究如何包装DVD光盘，以便邮局系统中的分拣机不会被损坏。

另外，为了保证快递的时效，如何选择自己的库存中心的地理位置，让中心最好的覆盖周边用户，也是一大学问。网飞在这些问题上花费了难以想象的努力，最终更好地解决了这些问题。(具体问题的积累)

市场对新技术的接受总是渐进的。

找到你最早的忠实用户非常重要。(找到第一只羊，好好伺候，从0到1)

早期，网飞发现它的用户很多是印度学生和技术移民，因为他们很难在传统的音像店找到家乡的电影，但网飞收录了很多少数民族和外国电影，甚至偷偷说，有很多打擦边球的软色情电影。(满足细分市场的特定需求)

很大一部分原因是这些电影不受欢迎，所以网飞的成本很低。冷门内容也带来了第一批忠实客户，应该是又一个化劣势为优势的绝佳案例。

最终，所有这些因素的叠加，让网飞在早期生存下来，真正开始在市场上占据一席之地。

就像《创新者的困境》中的颠覆性创新理论一样，小企业要想颠覆大公司，就应该:

1.善于运用颠覆性的新技术。

2.提供差异化的产品体验

3.找到自己的细分市场。

网飞|巨人百视通的致命错误

创新的小公司如何打败大公司？

三个环节很重要:(1)使用颠覆性的新技术；(2)提供差异化的产品体验；(3)找到你的利基市场，把你的产品卖给他们。

当然我们也说了，这些原则总结起来很简单，但是真正去做的时候会遇到很多具体的问题。

任何小生意，一开始都可以说是非常危险的。

在任何这样的情况下，无论是在商业、体育还是战争中，弱者一方要做对很多事情，另一方要犯很多错误。不是你做了多少事，而是你做对了多少事，少犯了多少错。

作为一个行业的霸主，百视通犯了什么错误，受到了什么限制，以至于被一个小公司打败，最终破产？

巨人被颠覆的内因——也就是自身的错误——可以分为两类:

一是自身积累的资源成为其转型的局限；(自费迁移改变成本和利益关系合作网络)

第二，它肯定犯了傲慢的错误。

优点也是缺点。

先说说百视通自身的情况如何限制了它的转型。

我们来看一下两家公司的规模对比，建立更直观的认识:Netflix2002在2002年上市前后，其用户约为70-80万，而百视通的活跃用户接近2000万，共有5000万用户。

但是百视通巨大的体量也给自己带来了很多限制，其中有三个非常致命:

1.长久以来，百视通一直以其数千家线下门店为傲。

据当时媒体统计，70%的美国人可以在百视通10分钟车程内找到线下连锁店。这在美国这个很多地方人烟稀少，严重依赖开车的国家，可以说是极致了。

但当网飞这种轻资产、线上运营模式出现后，对百视通来说就成了劣势。

因为如果它一旦做类似的服务，线下加盟商意见会很大，因为用户可能不会去他们的店。

而且，这可能会直接导致百视通利润和股价的下滑。作为大型上市公司，很难向股东交代。(利益关系和利益链受损)

第二，网飞取消用户租房滞纳金对百视通影响很大。(互联网如何对抗传统行业——免费服务)

当网飞正式推出1999结尾零滞纳金，也就是用户可以无限期保留自己想要的电影而不用担心什么时候还的时候，百视通是从什么时候跟进这个非常受欢迎的零滞纳金服务的？2005年。其反应之慢可见一斑。

为什么会这样？如果我们看一下百视通当年的财务报告就可以知道，滞纳金实际上占百视通年收入的10%-15%，是相当小的一笔收入来源。

所以如果不取消滞纳金，百视通会有更多的客户流失到网飞；；一旦取消，不仅公司利润受影响，旗下各线下加盟商也可能会造反。

百视通的商业模式，也就是线下租借电影、电视剧、游戏的业务，固定成本非常高。所谓固定成本，就是不管公司经营状况如何，都需要付出的成本，比如店面租金、员工工资、购买内容的成本，也就是录像带、DVD、游戏光盘。

这些都是固定成本，不会随着公司的业务发生太大变化。所以，为了盈利，他们的租赁量必须上去，否则很难分摊这些成本。

如果我们看2003年百视通的财务报表，当年的营收接近60亿美元，毛利超过50%，达到35亿美元——但一旦从毛利中扣除各种固定费用和财务费用，百视通当年的净利润实际上是负654.38+0亿美元，亏损惨不忍睹。

另一方面，网飞可以利用其轻资产的优势，打一场非常灵活的仗。

2003年，虽然他们的收入还不到百视通的1/20，但开始收支平衡。网飞也做了很多运营优化。比如网飞的工程师很早就做了一个推荐系统，可以引导客户避开最火的电影，去租他们可能喜欢但不那么有名的老电影。

这样提高了DVD的出租率和周转率，对客户的留存也有很大的帮助。

网飞对用户行为的研究在其业务中很早就开始了，所以这种基因也让他们成为了所谓娱乐行业中应用“大数据”最好的公司，做出了《纸牌屋》这样成功的作品。

上一个百视通对自我的限制也可以从上面两点看出来，他们的决策真的太慢了。

当他们在2003年真正开始关注DVD租赁业务时，他们已经比成立于1997的网飞晚了6年。这个时候，就更难追上了。

百视通里的实体店看似拥有2000万的庞大客户群，但由于信息管理系统陈旧，效率很低，对用户的买租习惯没有太多的数据挖掘和分析。(没有足够的新技术支持)

傲慢的代价

巨型公司常犯的一个错误:自大。关于百视通的嚣张，有两件小事可以看出。

第一件事是，网飞上市的时候，媒体采访了百视通的CEO。

因此，他说，百视通不认为网飞是一个威胁。因为首先他们认为DVD这种新格式可能不会有很大的前途，视频会长期占主导地位；

此外，他还表示:大多数顾客在走进门店前半小时就做出了租借电影的决定，因此遍布百视通的数千家连锁店将具有不可替代的价值。

百视通CEO提出这样一个观点的时候，他的出发点绝对是对经典句子“屁股决定脑袋”的反思。

正是因为百视通的主要产品是录像带，并且有自己引以为豪的连锁店，他们才会把自己当成行业的大势和核心竞争力，而不会去思考真正的行业大势和用户行为的变化。(用户的行为会改变)

当时，网飞似乎拥有非常先进的商业模式，但他们面临的最大问题是缺乏资金。

因为无论是早期免费券的补贴，客户群的缺乏，还是2000-2001互联网泡沫的破灭，网飞的日子都很难过，几次资金链几乎断裂。

所以在2000年，当网飞亏损5740万美元时，为了生存，黑斯廷斯别无选择，只能寻求与百视通合作。

黑斯廷斯的想法是，网飞可以专注于老电影和小众电影，然后把新电影业务的80%留给百视通，成为百视通的一个分支。后来，他还建议以5000万美元的价格将网飞直接卖给百视通。小公司刚开始做的时候没想到能成长到现在的样子。

结果百视通CEO直接拒绝了这个提议。当时，他们觉得互联网公司利润不高，商业模式不清晰，所以对网飞没有兴趣。

当然，如你现在所知，网飞经过近20年的努力，已经成为市值超过600亿美元的行业巨头，百视通也在2010申请了破产保护。这大概就是自大的代价吧。

颠覆性创新理论的延伸

关于《创新者的困境》中提到的“颠覆性创新”理论，克里斯滕森教授总结了大公司通常会失败的几个因素:

1.破坏性技术往往更简单、更便宜，但利润也更低。所以对于大企业来说，利润低的业务往往是不做的。

2.一个好的大企业会“听取消费者的意见”，并根据反馈优化业务。

但这种思维方式只能带来渐进式的变革，而不能带来颠覆性的创新。因为主流用户往往不会关注不成熟的新技术或新产品。(用户往往不知道自己想要什么)

3、为了创造利润，维持股价，甚至为了内部员工的晋升和发展，大企业也要维持自己的增长速度。

因此，他们倾向于专注于足够大的市场，以维持自身的增长。但是，颠覆性技术最初往往瞄准非常小的市场。(从细分市场寻找机会，因为巨头的考虑往往是大而全的)

网飞|颠覆性的自我颠覆

网飞从2007年到2012颠覆了自己。

换句话说，网飞不仅在创业之初颠覆了百视通这个曾经的霸主，而且在逐渐成为霸主之后，在行业风向改变的时候，也毅然决然地颠覆了自己，这才是网飞今天的辉煌。

行业背景

2006-2007年期间，美国互联网界最大的变化是美国家庭的宽带普及率较前几年增长了一倍多。当时拥有宽带的美国家庭数量超过1亿，尤其是宽带覆盖率更高的美国中产阶级家庭。

另一件事，2005年，Youtube诞生了。2005年2月注册成立，2006年6月被谷歌以11.65亿美元收购。可以说，技术的成熟，加上Youtube的迅速和巨大成功，让人们意识到，在互联网上观看视频内容的时代真的已经到来。这就是我们后来所说的“流媒体”时代。

在这个时候，网飞，DVD租赁行业的领先公司，当然感觉到行业即将改变的大趋势。网飞，一个曾经的颠覆者，当然知道，与其让别人改变我的生活，不如自己去做。

三步自我革命

第一步是推出一项新服务:会员可以在电脑上直接在线观看电影、电视剧等，无需订购DVD。

而他们在网上起家的是版权价格相对较低的老电影、老电视节目，直接免费提供给会员。(初步尝试-快速迭代-确定这是否是一种趋势)

所以网飞允许用户在不增加太多成本的情况下，以每月65，438+00美元的价格享受“DVD租赁+流媒体”服务。

这种策略是温和的，不会影响DVD租赁业务的增长，还能吸引一些对在线视频感兴趣的客户。事实上，从2008年到2011年，网飞的DVD租赁业务仍然增长了30%，但增速一点也不慢。

每隔一段时间，创业者就要把自己的事情和业务抽象到一个更高的层次。

你到底在干吗

哪个人类最基本的需求得到了满足？

你还能找到什么解决方案来满足这种需求？(用新技术和新方法再做一次)

(在变化中寻找不变的东西)

就像“住酒店”不是本质需求，但“在外面有地方住”才是。

所以不能这样思考的大型酒店集团是做不出Airbnb这样的公司的。

创始人黑斯廷斯的思路非常清晰。他知道网飞在做一个生意——视频内容点播，不管是看视频、DVD还是在线视频。(精华)

用户的需求是看到各种好的视频内容，而不关心内容的具体载体是什么。因此，网飞敢于开始自己的生活。

2011年，温和的网飞采取了激进的第二步——拆分个人服务。

当年7月，网飞将原本65，438+00美元的DVD+流媒体打包服务拆分为每单服务8美元。当时很多人不理解为什么这么做，认为这是变相涨价60%。

事实上，从当时的整个市场来看，网飞16美元的包装服务费仍然比其他视频内容提供商便宜，比如HBO或ESPN。

而且六块钱的涨价其实不多，买不了两杯星巴克咖啡。这种单方面的涨价太简单粗暴了，事先没有和用户沟通和讨论。所以新的价格政策一公布，就掀起了很大的反对浪潮。截至9月底，该公司失去了80万用户——而网飞的增长势头是每季度6.5438亿+0万。

于是在华尔街眼中，网飞突然从一家高速增长的明星企业变成了一家业务突然停滞、不确定性极大的公司。结果从2011宣布涨价的7月到当年年底，不到半年的时间，网飞的股票从近300美元跌至70美元左右，跌幅近80%。非常吓人。

除了股价暴跌。网飞面临着另一个挑战。

从DVD租赁业务转向在线流媒体业务，看似只是内容存储介质的改变，但实际上网飞动了别人的蛋糕。

因为，以往各大影视公司、内容制作方等。他们与网飞有着上下游的关系。网飞可以帮助他们销售DVD，带来更多的销售。当然影视公司是非常欢迎的。

一旦网飞开始播放自己的内容，这些大型影视公司的DVD和其他服务的销售将受到影响。

因此，这些内容提供商开始纷纷提价，并大幅提高了对网飞的授权费。(自制内容)

例如，2008年，网飞与一家名为Starz的付费电视公司达成协议:网飞每年支付3000万美元的版权费，以便其用户可以在Starz上观看索尼和迪士尼制作的大量电影。

结果在2011协议到期时，Starz直接把许可费提高到了3亿美元。

网飞走出了它自我颠覆的第三步——坚持(忍耐，活在未来，延迟满足)

幸运的是，网飞这位壮士断腕的改革勇士没有等太久就迎来了春天。

公司虽然在2011达到最低点，但从2012下半年开始业绩有所好转。(大势来了，需要准确的踩点。)

到2012第四季度，网飞流媒体用户增加205万，而单季度取消DVD租赁业务的用户为38万。从2007年到2012年，公司流媒体用户最终达到2500万，而DVD租赁用户只有800万左右，这表明公司的业务转型是成功的。

这时，网飞的股价也开始腾飞。因为投资人发现，流媒体业务最大的优势是公司根本不需要给内容一个物理载体——在之前的DVD时代，每增加一个客户，发送的成本和人力的成本都增加了很多；

但网络视频，654.38+0万人看，200万人看，没有任何明显的成本增加。边际成本接近于零的公司。

总结要点: