联想采用什么样的供应链？
作为上述成绩的见证人，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模式-供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖，郭也因其对联想供应链的巨大贡献获得联想最高个人荣誉奖——2004年联想奖。洪松因其在全球物流组织整合后的出色表现以及多年来对联想供应链的重要贡献，于2005年获得联想奖。经过2002-2004年的一系列优化，联想在中国市场的黄金供应链在响应速度和成本控制上已经超过戴尔。联想在中国的成本只有戴尔的1/4左右，响应速度只需要4天(戴尔的是1周)。这条供应链为联想在中国的业务奠定了基础。合并后，来自前IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链表示钦佩。
介绍了联想在供应链和采购方面的一些基本情况。
首先，在供应链和采购方面，联想采用一体化运营体系。联想集团将采购、生产、分销和物流整合到一个统一的系统中。整个联想集团负责生产控制，包括一些制造系统的管理，从战略层面和执行层面有统一的策略和协调。另一方面，从联想的供应链来看，我们有300多家供应商。此外，还有5000多个客户渠道管理全国。另外，在联想内部，有北京、上海、惠阳三个工厂。除了台式电脑、笔记本、服务器，还有MP3等其他数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链系统。这是联想供应链的全貌。联想的物资也应该主要分为国际采购物资和国内采购物资。这些国际物资基本都是经过香港，然后分别转运到中国的惠阳、上海、北京。国内的材料会直接送到我们的工厂，然后由各个工厂制成成品，再送到代理商和终端用户手中。这就是联想的双链供应链模式。通过接收链和交互链的良好合作，可以实现更好的对应供应变化，满足客户的需求。联想这几年基本都在改变供货模式。以前满足客户需求也是基本的库存驱动模式，所以这种库存驱动模式不能很好的满足客户需求。现在整个供应链的管理主要是根据客户需求来决定，从而从采购、生产到销售进行调整。
目前联想在运营模式上并不是完全订单式的企业，这也和我们面对的客户群有关。目前联想的主要客户60-70%来自个人和中小企业。所以联想的运营模式也是安全库存和按订单生产相结合。会有1-2天的成品安全库存，更多会根据用户订单快速满足客户和市场的需求。
在这样的供应链管理模式下，主要是解决以下四个问题:一是如何保证准确预测；第二，如何保证预测出现偏差时能够快速调整；第三个方面，如何满足客户的差异化需求，如何满足客户的定制化需求；第四，如何完成采购中供应商的协调。这四个问题可能也是当今很多企业需要面对的主要问题。
一方面介绍了联想如何在预测中保证更准确的预测。预测最基本的条件应该是基于历史数据，因为联想从市场和代理商那里积累了大量的历史数据。通过分析销售的历史数据，我们会发现产品的销售与很多现实因素有关，比如市场的自然增长、季节性因素、联想的优惠活动、新品的推出等，都会影响市场的销售。因此，每一个实际因素都会影响一个数值算法和一个数学模型，这些因素会通过比对和线性回归的分析进行线性评估。以便确定我们行动的模式。通过这个预测模型，另一个是把我们对代理商和区域市场的预测加到客户身上，同时得到联想对整个市场的短期和长期以及非产品的多维度预测。这是我们简单预测的一张图，上面的白线，我们根据下面的需求波动、季节、虚拟预测，最终拟定一个用户需求情况。在精准预测方面，可以说首先这个预测是多维度的，包含了不同地区、不同时期、不同渠道的产品预测；此外，他受到许多因素和事件的影响。首先他会受到节假日，新品推广等等的影响。此外，预测中也使用了很多算法，如指数平滑、加权平均、线性回归等。联想通过一些销售系统把我们的预测提高了30%。第二方面，我给大家简单介绍一下当预测有偏差时，如何快速调整。预测偏差的调整涉及到以上两个方面。一方面，如何快速调整购买计划；另一方面，如何快速调整生产计划。首先，介绍采购计划的调整。采购计划的调整，除了根据刚才说的预测进行调整，还应该根据这种采购提前量、安全库存策略、采购批次等的影响。，也是基于联想在中国很多工厂和仓储场所不时的计划，从而确定我们的采购计划应该如何调整和变化。目前，当销售调整或供应商的情况发生变化时，联想可以在几个小时内完成对数百家供应商的几十种产品、上千种物料和计划的调整，从而加快了对市场反映的变化的反应能力。