雷军和黄征的好市多有什么秘密？
编辑|韦嘉
8月27日，“零售之神”好市多(Costco)在上海闵行的第一家店开业，客流爆满仅5小时就被迫暂停营业。从第二天开始，Costco就采取了限流措施，很多人凌晨4点就开始排队，甚至有人开玩笑说“每个抢到烧鸡的人都是人生赢家”。
其实在热闹的背后，Costco并不是一个新物种。它是美国最大的连锁会员制零售商，成立于1976。早在它来上海开店之前，很多大牌就表达了对Costco近乎神话般的崇拜。
小米CEO雷军曾经说过，对小米影响深远的有三家公司，Costco是其中之一；拼多多CEO黄征曾表示，拼多多未来将是好市多和迪士尼的结合体。著名和优秀产品的创始人叶国富多次致电Costco。上海店开业后，他还深夜发消息向Costco致敬，说它理解了人性的本质，抓住了零售的本质。
这家店有什么魔力？我们先来看几个核心数据:
Costco在全球有700多家门店，人均单笔消费136美元，25%的消费者单价在100-200美元之间。
Costco采用会员制，目前在全球拥有超过9200万会员。消费者必须缴纳会员费才能消费。上海闵行店目前年费299元。
2018财年年报数据显示，全球会员续保率为88%。2019财年前三季度，好市多的会员费收入为23.02亿美元，净利润为25.62亿美元。换句话说，Costco的利润几乎全部来自会员费。
Costco门店整体毛利率低于14%，大部分产品毛利率只有10%-11%左右。国内同行永辉2018年综合毛利率为22.15%，高辛零售为24.79%。
会员制、超低价格、SKU少、无理由退货、重构供应链……这些都是Costco的关键词。对于消费者来说，降价不降质才是最大的魅力，而很多企业奉为圭臬的，是它在极低毛利率下的极致效率。
在众多外商大举撤退的背景下，Costco依然登陆上海。它有什么特别之处？这个在美国战无不胜，承包几乎所有中产阶级的老牌零售商，在中国能有一席之地吗？本期《小酒馆》，燃烧财经采访了六位投资人和企业家，谈谈Costco带来的启发和对未来的预测。
他们普遍认为，Costco带来的极致性价比和交易效率，将倒逼国内零售业从业者整合供应链，提升竞争力。然而，随着规模的扩大，Costco几乎照搬了美国的模式。在中美购物习惯差异、国内多模式竞争、房租和人力成本等诸多因素的制约下，能否维持其金融模式还是未知数。
群创光电天使基金合伙人王晟
自从Costco这次进入上海，我就没有去过。据媒体报道，促销力度确实很大。茅台五粮液是市场价的五折，当然大家都愿意抢。其实太多外资超市在中国丢了性命也是可以理解的。好市多进来，首先要大出风头。
Costco的会员模式非常清晰。它现在在大幅度促销，价格肯定不正常。主要是让你成为会员，增加用户在店里消费的频率，养成消费习惯。
Costco有三种类型的会员:普通金星会员、商务会员和有2%返现的高管黑卡。其中做黑卡的人也不少。好市多本着“花了这么多年，一定要把钱买回来”的精神，做好了引流。
在引入大量流量的情况下，Costco是如何把价格压下来的？一是基于量大从优的原则，其包装很大，平均客单价高；二是对SKU控制很少，自主品牌占25%，其他品牌占75%，议价能力高。
我研究过Costco的财报，确实便宜。2018财年，好市多整体毛利率为11.04%。过去五年，好市多的平均毛利率仅为13.11%。
这个毛利是完全不盈利的，它把所有的利益都让给了消费者，这是它的会员体系的核心。Costco卖的都是性价比高的商品，很多都是大牌产品，也就是说贵，但是从品牌和服务来说，能对得起这个价格。
我是山姆会员商店的会员。像Costco，里面确实有很多促销品，比淘宝天猫还便宜。但是它卖的东西一般都很贵，主要是性价比高。它不向公众出售廉价甚至假冒伪劣商品。
其实在国内对会员的接受度并没有那么高。中国会员制电子商务的一个典型特点就是大家都把价格压得很低，价格越低越好。但是，如果你研究Costco的消费者画像，你会发现Costco的会员都是典型的中产阶级家庭，他们的学历、素质、收入绝对优于美国的平均消费水平。所以，如果会员电商只走极致廉价路线，至少我看不出合理性在哪里。会员制的本质当然是省钱，但绝对不是卖便宜货。
今年上半年，外商大量撤离。在这种情况下，Costco选择进入上海。如果从纯商业的角度来看，我可能没那么乐观。
好市多仍将面临一些挑战。它在美国积累的供应链和价格优势，如果在中国采购会太有挑战性。一方面，中国的本地化环境，尤其是农产品，和美国真的不一样。另一方面，它的体量还不够大，面对中国用户后选择产品和适应整个市场也是一个很大的挑战。它在美国仍有少量金融业务，但在中国，很难获得牌照。
中海投资副总裁张
其实星巴克、麦德龙等洋品牌在中国的第一家店都很受欢迎，近几年都很正常，不可能一直排队。一线城市很多人都出国了。在Costco来上海之前，他在一线城市的知名度就已经很高了。开店前有很多大佬站出来给大家种草，所以一开业就很受欢迎。
麦德龙和好市多的运营模式和理念非常相似，也是会员，注重大包装，价格低，性价比高，直接货源采购，超市面积特别大，都是把降低运营成本做到极致，所以可以承受更低的毛利。Costco可能比麦德龙做的更极端一点，产品定位也比麦德龙高。低成本、低毛利的背后是其运营效率的提升。对于任何渠道或平台来说，足够高的交易效率是最重要的因素。
目前Costco已经复制了美国模式，在中国能否行得通还需要一段时间的观察。美国是一个“车轮上的国家”。他们习惯了大包装，集体坐车购物，一次囤一个星期或者一个月的东西。然而，中国人没有这样的购物习惯。国内到处都是便利店和大卖场，密度太高，买东西很方便。
中国的趋势越来越小。盒马鲜生的主要业务是小批量购买，即取即得，这与Costco的基本理念不符。最终哪种模式更适合中国人，现在还不能下结论。我觉得可能会有市场。毕竟麦德龙在中国也有几十亿的销售额。好市多也一样，活不下去，但如果能做到和美国一样的市场份额，保持和美国一样的财务模式，也算是真正的成功。单店的成功不太具有代表性。
我一直相信技术是推动效率提升的动力。Costco是上个世纪的公司，我们国内的互联网电子商务是一种新技术应用的产物。我不相信纯线下能比线上高。Costco的运营工具和黏住顾客的工具没有那么多。当然，也不排除他们也有可能利用科技手段做出一些中国化的东西，但如果不做，仍然可以在中国打败一批网络版的Costco，这是不现实的。
Costco进入中国市场是好事，倒逼国内企业做好供应链，而不是只想着引流。做好供应链才是真正的核心壁垒。
一个公司的短期爆发靠的是流量红利，但可以长期存在。我们要争取的是公司的中层运营和后端供应链。无论是淘宝、天猫、JD.COM，还是拼多多，在依靠流量红利之后，能否成为一个公司几十年，更重要的是搭建中层运营能力和后端供应链体系。
食享会创始人兼CEO戴山辉
Costco的品牌与廉价这一属性有着高度的直接关联，并在品牌中形成了强烈的特色，因此开业就能引发消费者抢购。它能做到低价，首先是因为会员。模式决定成本结构。Costco的商业模式是通过收取会员费来盈利。另外，Costco的商品量大且集中，在供应链和店面租金上有优势，在整个零售链上的成本控制非常好，最后商品的价格会非常低。
但好市多能成功，不仅仅是因为价格低。零售的成功取决于细节。模型背后是一套完整的方法体系。所有的细节积累起来形成一个庞大的操作系统，需要各种方法来支撑。就像海底捞，它的崛起靠的是人力资源体系。
Costco的模式在美国非常成功，但从长远来看，其未来在中国市场的表现还有待观察。中国还没有完全接受会员制，因为现在人们可以在很多地方买东西，享受非常低的价格，而不需要支付会员费。
如果只是开店，Costco的营业额天花板非常有限。横向扩张后期，会面临快速成功开店的挑战。此外，在其所在地区，还将面临其他不同业态的竞争。
过去中国的传统零售大卖场，其实是被不同的零售业态解构的，比如电商、社区生鲜店、社区团购等。很多零售商十几年前签的场地陆续到期，来自不同业态的冲击非常大，外资退得太多也是可以理解的。
在中国电子商务高速发展的过去20年里，主要竞争的是性价比。但线下竞争，除了性价比，还有服务、位置等各种原因，涉及更多维度。一旦竞争的因素复杂了，竞争的因素就不仅仅是价格了。Costco在上海开了一家店。我认为未来本地零售会相对稳定。虽然会有竞争，但不会像电商那么激烈。
分租创始人曹林泉
去过美国的Costco店，有消费欲望。东西真的不贵，性价比高，支持无条件退货。
从我在零售渠道的经验来看，我觉得可以从几个方面来讨论:如果它的价格很低，会不会对这些品牌的其他渠道产生一些影响？如果按照北美的政策无条件退货，厂家能支持吗？中国制造业发达。除了大品牌，一些小品牌的质量能保证吗？
Costco本身确实是一个颠覆，它的价格和成本控制做到了极致，服务也做到了极致，这是它最大的优势。另外我觉得Costco的供应链解决的特别好，但是在中国很难做到6.5的综合毛利率，因为会破坏品牌现有的渠道和价格管理体系。
事实上，消费者感知的不仅仅是成本，还有相应的服务保障。从Costco的会员制来看，理论上会员可以随意购买，这就需要Costco保证货源，但不能说用户交了会员费后很多东西就买不到了。这个时候再叫会员费就没有意义了。在国内，对于很多产品品牌来说，我个人认为肯定是不可能实现的。
从从业者的角度来说，在这样的市场情况下，给我们的启示是，追求对消费者的考虑，把性价比做到极致，一定是未来的一个方向，也是我们的一个追求。
如果Costco的定位是生活超市的话，我觉得还可以，但是一旦涉及到中高价位的消费品，要做到极致的价格其实还是挺难的，服务就要接受考验了。
它一直强调没有理由改变，如果完全按照北美标准，企业的业务负担会很重。中国居民的消费意识会对Costco的上海业务产生什么影响，我们只能拭目以待。
一家便利店品牌的创始人王琦
Costco的品牌影响力、商业模式、企业文化、市场营销都值得国内企业学习和尊重，但开业受欢迎并不代表会持续受欢迎。Costco最大的特点是追求更低的商品成本和更高效的工作系统。但在中国，这种模式会遇到很多挑战，两国在商业制度、法律等方面都有很大差距。
山姆会员商店进入中国时也很受欢迎。深圳山姆会员店销售额一度全球第一，北京石景山山姆店也跻身全球前十。但是没多久店就火了，很大的问题是水土不服。他们把外国公司的制度和理念照搬到中国。虽然想法很好，但很多都行不通。
房租和人工成本大概是Costco在中国遇到的最大问题。以便利店为例。一般租金占总销售额的65，438+00%，人力占65，438+00%，还有水电费，损耗损坏费，税，加起来差不多25%。企业业绩差无非是销量差，成本高，房租和人力压死了很多企业。在这种情况下，提倡低毛利并不现实。
这几年中国本土的零售企业越来越强大，学习能力也很强，所以我并不担心外企会对国内企业造成多大的冲击。反而担心Costco的模式在中国难以实现。Costco并没有大家说的那么神奇，只是把很多大牌挂在嘴边，一步步完成。所有能让其他同行膜拜的公司，其实都只是把最简单最朴素的道理做到了极致。
目前国内大型超市存在一些潜规则。一些超市为了节约成本，压榨供应商，最终要么导致商品进价上涨，要么导致质量下降。简而言之，羊毛出在羊身上，不仅没有为用户省钱，反而让成本更高。外企对国内很多规则都不熟悉。虽然他们可能用了比较成熟的管理体系，但是用的人还是在这个圈子里。
便利店创始人孙亮
上海好市多开业时客满。说到底也是临时开的促销。Costco定位于服务客户群，也非常重视客户体验。开业第一天的火爆场面不是他们所追求的。第二天限制客流的措施是逐步改善客户体验。随着顾客冷静下来，我想未来很长一段时间都不会有这么火爆的场面了，除了周末。
毫无疑问，会员制是Costco模式的最大特点。现有的零售店大多可以理解为渠道，主要为供应商或生产商的商品提供通路。他们赚取的是准入费，也就是商品的差价，他们更接近商品生产者的利益。Costco的主要利润来自会员费。他们更贴近会员，致力于帮助会员获得更高性价比的产品，所以更贴近消费者的利益。
通过Costco的财报可以发现，他们的净利润几乎等于会员费收入，基本略低于会员费收入。其实可以理解为，他们的商品销售不赚钱甚至略有亏损，需要用会员费收入的一小部分来补贴这个亏损。但是，他们拥有庞大的忠实会员群体，这些会员每年都会贡献可观的会员费收入。
所以在我看来，Costco之所以盈利，是因为他们不是靠卖货赚钱，而是靠服务会员赚钱。帮助会员找到性价比最高的商品是他们的服务内容。如果他们做得足够好，更多的会员会为他们的服务付费。
Costco今天的成绩完全值得各界的评价。但会员愿意交会员费的根本原因是你能给我提供满意的零售服务，给我找到性价比最高的产品。这对企业的供应链管理有很高的要求。Costco毕竟刚刚在中国大陆开了一家店，供应链系统需要从零开始建立。未来能否经受住考验，是衡量其模式成功与否的关键。
中国的零售竞争非常激烈，尤其是在电子商务发展非常迅速的中国。中国的消费者很容易获得高质量的商品和服务，所以外资超市面对中国的零售市场有些不适应。
Costco的模式是严格意义上的服务模式。他们所处的是一个庞大的中产阶级消费群体，这是中国最具活力的客户群体。
如果Costco的服务理念能够打动他们的目标客户，那么Costco也很有希望在中国取得成功。但是中国的市场环境和美国不一样，客户需求和消费习惯不一样。Costco需要花足够的时间和耐心来逐步研究如何服务好消费者。与此同时，它需要面对更强大的在线竞争对手，并给好市多更多的时间来看到未来的可能性。
*题图来自Costco官网，应采访对象要求，文中王琦为化名。？