管理控制案件的紧急情况。如果失败了！
1.北京三元牛奶
失败的关键:大本营沦陷，成本控制不力。
市场结局:三元在北京已经退居第三，大本营，鼎盛时期三元一度占据北京市场80%的份额。
权衡取舍
近年来，中国乳制品行业的市场规模并没有出现爆炸性增长。但面对主要对手——蒙牛和伊利的猛烈攻势，竞争乏力，2004年三元在大本营的失利是必然的。最近三元希望摆脱亏损困境的产品涨价，可能成为三元新一轮市场份额下滑的开始。
营销活动回放:
2004年，北京市场的乳制品行业格局发生了很大变化。
从5438年6月到2004年10月，北京三元牛奶在北京市场已经退居第三，仅次于蒙牛和伊利。在鼎盛时期，三元曾占据北京市场80%的份额，甚至在2003年，三元的市场份额超过50%。
大本营的亏损和成本控制的缺失，导致三元的利润大幅下降。三元股份三季度季报披露，公司2004年6-9月营业利润为负5439万元。65438、2004年2月22日，郭伟健因业绩原因辞去三元股份董事总经理职务。
这是一种权衡
市场规模这几年增长不多，但面对主要对手——蒙牛、伊利的猛烈攻势，竞争乏力，三元在大本营的溃败是必然的。
故障分析:
品牌力不如对手。
国家统计局数据显示，近年来，我国城镇居民乳制品消费增速一直在20%以上，经过几年的高速增长后，增速会相对放缓。在此背景下，蒙牛、伊利等行业巨头纷纷加大营销力度。
无论是广告投入还是推广，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力的互相攀比，但相比蒙牛、伊利等清晰的品牌定位和强大的品牌建设攻势，三元就差很多了。营销专家李光斗认为，近年来，三元的品牌定位比较模糊，在“北京人奶”和“鲜奶”的概念之间摇摆。品牌定位的模糊导致品牌传播效果的弱化，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使在三元的大本营北京市场，也很少看到三元的广告。
三元品牌忠诚度降低是合理的。
价格没有竞争力。
通过对消费者的调查，李光斗发现乳制品是价格敏感商品。
早在2003年底，伊利、蒙牛产品在北京市场的销售价格就低于三元。比如伊利500ML利乐包买四送一，同样规格的蒙牛也是买四送一。价格11.2元，每袋2.24元，下三元2.6元/袋。
2004年，蒙牛和伊利开展了多轮降价促销活动。第一轮价格战是在6月底到8月中旬，大部分的促销和赠品都是近年来少有的。国庆黄金周过后，第二轮价格战重燃，甚至比上一轮还要激烈。在这两轮价格战中，三元都未能踏上节拍。
由于加大了营销力度，蒙牛和伊利的销量都有不同程度的增长。蒙牛乳业发布的上半年业绩报告显示，蒙牛营业额增长65，438+005.2%，旗下三大产品(包括液态奶、冰淇淋和乳制品)营业额分别增长97%、84%和5.66倍。伊利上半年营业额为465，438+0.8亿元，较2003年同期增长48.75%。在有限的市场规模下，竞争对手市场份额的急剧增加必然导致三元市场的沦陷。
大本营被入侵了
在全国市场，北京一直是一块令人垂涎的肥肉。
北京的人均乳制品消费量一直是全国各省市最高的。2003年，北京人均乳制品消费量为48公斤，而全国平均水平仅为25公斤。面对如此巨大的市场，乳业巨头纷纷重兵进入。
为了扩大北京市场份额，降低运营成本，蒙牛于2002年底开始投资3.3亿元在北京布局生产线。从2003年6月第一条生产线投产至今，已有23条生产线投产，日产奶量超过300吨。伊利还在北京密云和北京附近的河北廊坊建立了生产基地。
2004年8月，蒙牛将其营销中心从位于呼和浩特的大本营迁至北京通州。业内人士认为，蒙牛此举在一定程度上表明，他们已将战略目光转向竞争最激烈的主要市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。在蒙牛之前，伊利已经将营销总部迁至北京潘家园。
三元在北京打拼多年，在终端有很好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。从2003年下半年开始，蒙牛在北京加速进入终端，开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘上千名促销员，都是为了在终端拦截对手，在做店内促销。
缺乏成本控制
2004年，各种原材料价格都有不同程度的上涨。与2003年相比，高峰时玉米价格上涨33%，大豆价格上涨73%，而与此同时，牛奶价格下跌近40%。虽然这是一个全行业的难点，但与主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。
2004年6月5438-9月，伊利主营业务成本占主营业务的70.34%，而三元的比例为79.11%。
这直接导致三元的主营业务利润率低于伊利8个百分点以上。三元的管理费用占伊利主营业务收入的好几倍。
三元成本高于竞争对手。除了地处北京，土地、原料、环保、奶源建设投入大，人力成本几乎是部分竞争对手的两倍等客观原因外，也存在一些主观错误。
几年前，为了降低奶源成本，三元到北疆建立奶源生产基地。但由于那里风沙大，优质牧草缺乏，牛奶中杂质超标，卫生生化指标不达标。最后不得不放弃了液态奶基地的原计划。
2003年，三元去澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为:“澳大利亚和新西兰是传统的乳制品出口国，约占世界出口总量的40%。澳大利亚牛奶产量的50%用于出口。由于自然资源优势，澳洲鲜奶价格比中国低16%至18%，鲜奶质量明显优于中国。”但出乎三元意料的是，由于汇率变化和澳洲干旱，三元澳洲基地生产的鲜奶价格并没有想象中的那么低。无奈之下，2004年初，三元不得不放弃这个基地。
最近，面对困境，三元不得不采取一个冒险的举动——提高产品价格。原来卖0.95元的三元加钙奶，现在卖到1元，原来卖1.15元的三元纯鲜奶。显然，三元希望通过提价来摆脱亏损的困境。
然而，这只是企业的一厢情愿。
据悉，涨价后，北京部分小区的牛奶批发网点减少了三元奶的进货量。在北京以外的一些省市的终端上，三元的产品已经不见了。
不知道涨价会不会成为三元新一轮市场份额下滑的开始？
2.案例主题:好又多折扣超市
失败的关键:盲目扩张和缺乏可信度
市场结果:总部迁至上海
之后好又多由于扩张过快，导致资金紧张，信誉受损。不得已，总部搬回了广州。
就在好又多大张旗鼓开展圈地运动的时候，很多业内人士认为这是一次盲目扩张。AC尼尔森公司一位对零售业相当熟悉的顾问说:“好又多有多少家店在赚钱？”
当好又多为了进军华东市场而将总部从广州迁至上海时，它可能没想到会这么快离开。
营销活动回放:
当好又多为了进军华东市场而将总部从广州迁至上海时，它可能没想到会这么快离开。
来自台湾省的大型连锁企业好又多，从65438到0997在广州开出第一家店后，几年内迅速在华南立足。2003年3月，为配合全国战略布局，在零售业全面开放前夕，好又多为了在华东和华北市场站稳脚跟，迁都上海。
然后，这两年好又多以井喷式的速度扩张，现在在中国的门店已经超过90家，远远超过沃尔玛和家乐福在中国的门店数量，成为第一家在内地拥有最多分店的中外合资商业连锁企业。然而好又多迁都不到两年，总部又迁回广州。此行与此行之间，好又多的管理问题接连浮出水面。
事实上，当好又多大张旗鼓地发起圈地运动时，很多业内人士都认为这是盲目扩张。AC尼尔森公司一位对零售业相当熟悉的顾问说:“好又多有多少家店在赚钱？”
故障分析:
人流物流不畅
好又多在华东的亏损主要是因为它的很多商品都是在珠三角运输的。
广东省连锁经营协会一位负责人分析，作为流通领域的零售企业，应该与工业企业需要的资源要素有所不同。对于零售企业来说，第一个条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供应商的集中程度和供货的远近会直接影响经营成本。好又多是2003年进入华东地区非常成熟的零售市场，上述两个因素都受到很大限制。好又多总裁余跃江也承认，由于人员和物力的限制，华东地区的发展不如预期顺利。
首先是物流。好又多在广州黄埔区拥有30000平方米的物流仓库。除了一些本地采购，好又多的全国采购工作也集中在这里。余跃江曾经说过，广州的购买量远大于上海，广州的基础最好。由此可见，好又多非常依赖广州的采购市场，华东市场的部分商品也来自这里。
业内人士分析，连锁大众市场店的销售相对具有地域性，远距离采购肯定会影响成本和销售价格。所以很多超市选择就近采购。而且大众市场店的产品价格构成相对复杂，比如产品更新、品类扩充等，都需要强大的供应商支持。但由于上海投资成本高，很多厂商和供应商不会选择这里作为永久驻地。所以物流成本高也是好又多被迫离开的主要原因。
第二，是人力问题。一位接近好又多的人士表示:“好又多由于资金紧张，与其他大型连锁超市相比没有优势，员工素质与公司发展规模和计划不匹配。”余日江还表示，虽然好又多在华东地区有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，很多骨干成员都要靠广州源源不断地输送到上海，这让他很担心。据了解，在成都，新开的汇聚超市刚刚入市，高薪挖走了几个中高层的“好又多”。
资金链问题
在2004年初商务部发布的2003年中国连锁商店30强(含外资企业)名单中，好又多以90多家分店成为外资最多的零售商。
2003年初，“好又多”在全国展开大规模扩张，重点是华北和华东地区。在不到1年的时间里，“好又多”在全国各地开了50多家分店，是1997进入大陆四年多以来开店总数的1倍多。然而，就在好又多在全国高速扩张，门店网络日趋完善的同时，来自资本方的一系列问题也开始困扰好又多。
好又多一位中层管理人员表示，公司资金不足主要是因为近两年对新扩张门店的投入过大，开店仓促，基础差，经营不理想。许多亏损的商店需要投入额外的资金来填补赤字。总部迁回广州后，华东、华北部分亏损严重的门店可能会考虑出售或关闭。
上海财经大学国际工商管理学院陈新康教授认为:“从市场营销的角度来看，如果一个公司没有足够的实力实施分散经营，盲目扩张的结果只会导致无法在每一个地方确立自己最强的地位，因此处于被挤压的被动地位。不如收缩经营，避开强有力的竞争对手，在某个区域寻找有利空间，集中投资，集中扩张。如果好又多把重心放在华南市场，无疑有利于公司的整体发展。”
一位业内人士表示，“好又多在内地几乎是一个无根的企业(好又多在进入中国前几年都没有获得在内地经营的牌照)，其母公司并不专注于零售，所以不会在无利可图的扩张领域投入大量资金。但就好又多而言，尽管面临资金压力，但在竞争压力下不得不进一步扩张。所以好又多只能靠自有资金。”
缺乏可信度
一家好又多日用化学品供应商曾在一份报告中表示:“与好又多做生意非常令人沮丧。”
众所周知，供应商对零售商的信任是保证商品质量的根本保证。对于供应商来说，零售商的规模和影响力并不是吸引他的重点。谁能保证及时付款，谁就能及时拿到货。
有供应商表示，好又多的资金经常拖欠，在合作过程中，好又多会提出一些苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商的关系。同时，与其他大型连锁超市相比，公司的管理不够严格，有时会闭门经营，自然会影响店内商品的质量和结构。
“家乐福、沃尔玛、联华等NKA(零售全国店)会以统一形式集中采购，货款和总公司财务统一，一般不会拖欠，而好又多等LKA(零售区域店)会以区域自主采购为主，所以货款会视区域财务情况而定，一般会延迟。”供应商说。
据了解，2004年4月和5月，上海“好又多”商店严重缺货，原因是供应商停止供货。一家日用品生产企业负责人表示，由于好又多前年6月开始拖欠供货款，至今仍未还款，远超合同，公司流动资金只有200万元，而好又多各大门店欠款达数十万，公司不敢再发货。对于那些直销厂家来说，“好又多”拖欠供货款的现象有时会好一些，那些中间商或经销商会被欠得更严重，在谈判过程中也更被动。
据该供应商称，与供应商的纠纷实际发生在广州好又多。2004年5月，一些供应商愤怒地指责广州好又多窃取合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等不诚信行为。
它吸引不到好的供应商，但也不能空货架。好又多的采购部只能从一些批发市场进货来补充货架。但由于商品质量出现几个问题，消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”大众市场店在进入杭州不到半年的时间里，因大量销售假冒伪劣商品、随意贴标签、无视消费者投诉，在当地引起轩然大波。据悉，该事件曝光后，成为2004年浙江省“两会”期间的热门话题，“好又多”一度遭到杭州消费者的拒绝。
摘要:在传统的电子商务显性物流成本控制研究的基础上，研究了电子商务物流隐性成本和机会成本的控制概念，如订单处理成本、获取和保留客户的成本、降低供销成本、重视逆向物流成本，以及这些成本控制方法给企业带来的效益。
3.电子商务与成本失控分析！
关键词:电子商务成本控制
近年来，很多电子商务公司因为各种原因失败了。在所有的失败案例中，成本控制失败占了很大的比重，所以对电子商务流通成本控制的研究从未停止过。但大部分的研究仅仅着眼于节省电子商务网站的硬件成本和软件成本，节省运输和配送成本，节省培训和维护等显性成本，以及客户服务成本，而对电子商务物流的隐性成本和机会成本关注不够。事实上，显性成本的节省往往是以牺牲长期利益为代价的。所以要把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上来。
订单成本的控制
目前很多电商都认为，只要把网上的目录和购物车里的包裹连接起来，收到客户的订单，就完成了电子商务。其实接订单只是电商工作的开始，大量的工作在单据处理、订单执行、产品发货、产品退货处理。
订单处理成本
在过去，处理订单的方法是将订单人工输入订单输入系统，然后确认和处理信用卡，然后查找以前的记录等。，造成这个过程中大量用纸，增加成本，而且订单处理速度慢，容易出错，客户不满意。
解决方案是:通过自动化订单处理过程，并将其集成到电子商务网站上，客户可以实时在线订购产品，授权信用卡，检查产品可用性和其他功能。这不仅节省了巨大的成本，也让客户更加满意。
订单的准确性
我前面说的是降低订单处理成本。如果我们提高订单输入的自动化和订单确认的能力，减少订单错误，我们也可以降低订单处理的成本。如果订单输入筛选、处理和确认的自动化程度达到一定水平，那么就可以避免错误、复制订单和其他对费用影响很大的常见错误。提高订单的准确性还会带来另一个重要的好处:减少产品退货。
减少延期订单
电子商务成功的关键之一是产品的时效性。没有实现库存管理自动化的公司使用大量库存来满足订单需求。而电商经销商(或客户)可以快速查看库存。自动系统还可以提供准确的预测，并在处理关键交易(如采购、信息和发票)时触发警报。
获得并维护客户成本控制。
缩短销售周期
传统的销售活动依赖于成本密集和劳动密集的会议、电话、商务旅行和销售电话。文书工作、传真和电话是每个销售人员的支柱，长期以来被认为是建立个性化销售关系的必要成本。现在，有了基于互联网的技术，重复性和高成本的销售任务大大减少。为了缩短销售周期，可以将电子商务网站建成电子经纪网站，提供可搜索的产品和服务信息，以减少搜索和处理客户(或供应商)的时间和成本。这种自主选择的方式，很大程度上把销售功能转移给了客户，使得交易更加及时，节约了成本。
通过订单录入系统、销售点终端、发货系统、电子商务网站的整合，将大大降低买卖双方建立联系的时间和成本。沟通能力、价值链的接口处理和交易各阶段的准确性都得到了增强。借助电子商务网站的数据和能力，经销商可以利用规模经济在众多客户中平衡生产负荷，提供更好的销售和服务，所需成本只是传统经营方式的一小部分。
产品迅速进入市场。
当今商业环境的特点是利润低，竞争激烈，时效性强。新产品进入市场的延迟意味着潜在的损失。缩短产品进入市场的时间、优化供应链和资源以及良好的沟通是商业企业生存的关键。电子商务网站可以提高整个供应链的沟通，从产品开发、制造到安装，更容易收集信息、反馈反应、调整修改方案。
除了提供销售服务，电子商务网站应该有潜力为公司生产“软商品”。耐用消费品的分销商最终将消除高成本的中间商，允许客户直接从电子商务网站订购。电子商务网站可以简化流通渠道以提高效率，它可以让供应商、分销商、批发商和零售商直接相互访问和联系，从而降低营销成本和沟通成本。对于电子商务网站中所有参与者的自动化管理过程，由于实现的一致性，可以减少间接成本，也可以减少业务流程的总时间。
获得一个新客户的时间、精力和成本将远远超过留住客户的成本。如果一个电子商务网站可以跟踪和留住许多客户，那么公司就可以有效地在客户保留上节省资金。
通过战略联盟和联合营销控制成本。
电子商务的目标是减少中间环节和重复流程，以提高效率，降低成本。在行业内实施电子商务战略联盟显然更加经济高效。在国际上，汽车行业的巨头们联合建立了一个电子商务联盟网站来说明这一点。在我国，科龙与小天鹅结成电商战略联盟，也印证了这一理念。电子商务联盟之所以取得竞争优势，是因为参与者之间的协同作用可以为所有成员组织产生规模经济。例如，共同参与材料采购和供应、促销活动和信息共享，可以大幅降低成本。通过战略联盟团队销售，与厂商合作营销，也可以降低成本。因此，培育和发展良好的竞争环境，提升参与企业的综合竞争力，构建基于供应链、信息交流和技术创新的战略联盟，是降低电子商务成本的极其有效的手段。
无论是建立战略联盟，还是制定组合营销方案，目的都是在利用电子商务手段的基础上，对整个电子商务应用进行规划、开发和应用，不仅可以节约整体成本，还可以带来大量的规模效益，分摊更高的固定成本，降低服务价格。
通过逆向物流策略控制成本
在逆向物流方面，为了避免在尽可能少的退货和无条件退货之间走极端，应该制定合理的逆向物流政策，目标是通过对产品退货的合理处理，提高客户满意度，降低成本，保护环境。
许多零售商将退货视为赢得市场份额的竞争武器。因此，合理的逆向物流政策成为了电子商务物流成败的关键。电子商务零售商在制定退货政策时可以考虑以下建议:
逆向设计
首先，在系统设计时，要努力优先考虑正向和逆向物流。从仓库开始，反方向设计。无论网站有多吸引人，如果你不能处理产品退货，你就会失去客户。
准确地进行陈述。
保持退货减少的最佳方法之一是确保图像质量以及向顾客传递的合身性和尺寸信息的准确性。同样的概念也适用于其他产品。
为冲动购买提供取消机会
一键式购买技术让冲动购买变得前所未有的简单。但是，买家按下“购买”按钮后可能会后悔。应该添加一个功能，以便当在线创建订单时，还会创建一个“取消”按钮，并保持在线一小时。
告诉顾客如何退货
许多网站发货时没有包装说明如何退货，这将迫使购物者再次上网了解该怎么办。这是因为许多在线零售商将他们的责任外包给其他公司，这些产品可能需要返回到它们最初运送的不同地址。应通过在线和离线产品包装提供详细的退货说明和政策。重要的是能让客户满意，能留住客户。
及时交货
当购买产品和收到产品之间的时间延长时，退货的机会就会增加。如果产品的交付时间比应该需要的时间长，您应该在提供在线订单跟踪的同时，通过电子邮件积极咨询客户。
提供在线退货工具
应该配备免费的在线退货工具，商家可以将这些工具集成到网站中，这将使客户退货变得非常容易。为了使用电子退货服务，在线零售商必须获得退货许可，并在每个当地邮局建立账户。当客户通知网络零售商有退货需求时，零售商通过互联网向客户提供退货标签，客户可以打印出来用于待退货的包裹。