JD。有了COM的加持，尚品宅急送的整包战略可谓“一骑绝尘”

说实话，虽然我写过《为什么是尚品宅急送》这本书，也一直在观察尚品宅急送，但对我来说还是一个谜。

它与众不同，不落俗套；它是孤独的，存在于行业中。虽然表面上属于定制家居，但卖的是家具。但它更像一家数据企业，一家拥有数字——而不仅仅是互联网能力的新技术公司。

而且在商业形态上，它就像一个变形金刚，看起来可塑性很高，处于不断的裂变和成长中。到目前为止，还不是一个简单的定制家居能覆盖的。有高度垂直的集成系统，有赋能家装行业的集成云，有业内最具影响力的MCN机构...

甚至在组织结构和运作上，尚品宅急送也有所不同。

原尚品宅急送分为两个定制家居品牌(尚品宅急送和魏一定制)和线上新家园网。尚维集团是其智能制造和生产基地。过去两年一直在进行研发的方圆开始冲到前台，推出了HOMKOO全云。尚品宅急送推出了圣诞鸟整包，而Xinju.com推出了工装渠道的酷品牌和自己的MCN(网络名人)...所以在去年的广州博览会上，

与大多数企业的事业部制不同，尚品宅急送的业务板块划分也很奇怪:有品牌分离、渠道分离、专业分离，在分离的基础上，还强调融合——线上线下融合、品牌与事业融合、专业与业务融合。这种复杂的环节在一般企业根本玩不起来，但在尚品宅急送上却似乎畅通无阻，这就比较奇怪了。

其实我是知道原因的:一是因为它的信息化思维和能力，公司被信息化(现在叫数字化)打通了，也就是说它的组织、业务、运营完全基于此，可以指哪打哪，再复杂也可以通过制度简化；第二，由于其“竞争、执行和家庭文化”，它强调全局观和团队观，强调执行和家庭般的互助、友爱和鼓励。再复杂的事情也要高效完成。

例如，四年前，尚品宅急送开始布局和发展整体包裹业务。在其他企业，宣传第一，业务第一，容易做到第一，而在尚品宅急送，信息第一，供应链物流第一，很难做到第一。

这里先不说信息化——这是它的特长和专长，只说供应链。因为整套才刚刚开始，整合供应链肯定不容易。毕竟你个子小。其他企业可能会这样做:想办法找一些供应商，让他们在里面销售。发货和维修最好都是其他厂家的，最好不要占用资金、仓库和精力。尚品采取了最苦最笨的办法:自己从合作供应商那里买货，运到自己的仓库，再由自己的物流连同定制家具一起送到客户手中，自己的主管负责场地的整体建设...这四个步骤，每一步都揭示了令人生畏的复杂性。

我算了一下，2017到2020这四年间，全包业务带来的贡献率和销售占比分别是228万(0.04%)、192万(292%)、4.3亿(5.93%)和5.39亿(8.29亿)。

这个典型案例说明，尚品宅配不仅是定制家居行业的“科学家”，更是泛家居行业的“实干家”。虽然技术和流程的全链路意义重大，但尚品宅急送并没有停留在实验室，而是用在了战场上，取得了阶段性的胜利。

这就是它的强大之处。在我看来，尚品宅急送确实有出色的能力去面对复杂性，并将其系统化，从而使其从根本上变得简单。简单来说，就是先把看似简单的事情复杂化——把一切数字化，再把复杂的事情简单化——把一切系统化指挥。

即便如此，在很长一段时间里，人们还是看不到尚品宅急送的真面目，因为现实中的商业参照物对它来说都是无效的。

或者说，尚品宅急送的内心独白是这样的:“我就是我，不一样的烟火。”我坚定的走自己的路，为什么要和别人一样？这句话是李董事长说的:“只有真正为客户持续创造价值的企业，才能经得起历史的检验。”

李在2021年4月致股东的一封信中这样说道。估计股东们(包括行业观察家)听到这句话时也懵了:“价值”不需要业绩支撑吗？“历史”有多长？两年还不够吗？没想到，两个月后，JD.COM的出现使这两个指标具体化了。

在与JD.COM结盟的背景下，尚品宅急送原本看似复杂的业务板块突然拼凑出一幅波澜壮阔的画面。

软硬件一体化带来的是更冗长的流程和更复杂的环节。尚品宅急送虽然解决了数字化、执行等诸多难题，但缺乏的是强大的市场推力，能够快速铺开这个模块，优化成本和效率。与JD.COM的战略联盟不仅带来了更低的供应链成本和仓储物流效率，还带来了其平台强大的流量和资金支持。这可能意味着整个战斗将迅速升温，尚品已经设置了非常高的门槛，并将在行业中处于领先地位。

你可能觉得这种说法有点夸张。我们来分析一下所谓的整体包装。

整个包装的背景是消费者需求的变化，很多用户已经倾向于一站式解决软硬包装的问题。对于定制家居行业来说，整装的前身就是大家居，也就是不涉及硬装的定制家居+软包。大家居市场明确，定制家居有网络优势，应该是“市场(领域)”如破竹。事实上，在2018之前，基本上所有“大家庭居住”的策略都处于死气沉沉的状态，只有尚品宅急送在配套销售上超过10%，近三年占比14%-17%。我又算了一个推广人口大的定制头部企业。2019年，占比仅为5.87%。

换句话说，同居的想法很美好，但现实很骨感。现在换了一件背心，换了一整套行头。情况会有实质性的改变吗？绝对不会，只会更激烈。

原因出现在“匹配”上。很多家居企业只是把它作为一个“搭配”来卖，最多是给促销增加一些力度，没有其运营体系的支撑。

李说:“真正的整合应该是‘供应链’的整合，而不是简单的‘供应商’的整合。”他谈到了整合的核心，就是运营层面和实力后端。我觉得还要再加一个，就是数字化整合，不仅仅是基础设施，还有营销前端。“供应链”数字化是一种趋势，更是一种能力。

没有数字基础，整套装备都是瘸腿的，跑不快也跑不远。目前，一家服务定制家居的第三方软件公司可能需要5-8年才能达到类似的水平，因为这不仅需要信息技术的研发，还需要与业务组织和流程的有效衔接，相关企业需要在培训和推广的过程中熟练掌握。

尚品宅急送的研发只用了三四年时间，因为它有其软件行业的基因，也因为它直接和自己的业务团队结合，和市场结合，在业务逻辑上拆解，在实践中优化，不断迭代。为此，它甚至放弃了追赶第二名的机会。本来我以为尚品宅急送可以在2019实现这个目标。于是乎，它把大量的精力放在了整套策略的研发和验证上。

在尚品宅急送的解构下，自组装的一般概念被简化为三个核心问题:数字化能力、供应链整合和施工标准化。这三者第一是基础，第二是难度，第三是客户体验的重点。仅前两项就足以让大多数定制家居企业置身于竞争战场之外。结果可能和大家一样。大多数企业赚钱，浑水摸鱼，然后涌向下一个升级概念。

有意思的是，自营模式能否行得通，并不局限于尚品宅急送的自营模式，还需要两个条件:尚品宅急送能否将这种模式迅速拓展成性能上前所未有的优势；行业企业有没有办法拥有这三个核心能力？前者需要宅急送作为革命者和先行者，后者需要找到解决方案，为行业赋能。过去，方圆软件在支持定制家居行业方面受到尚品的抑制。未来，它有没有可能找到双赢的解决方案？

白衣骑士JD.COM的出现，给了这两点一个历史性的解决机会:一方面是JD。COM的品牌、流量、供应链、资金将推动尚品宅急送的快速扩张；另一方面，后者可以反向支持JD。COM在泛家居行业的战略进展。换句话说，在尚品宅急送的全力支持下，JD.COM有可能成为泛家居行业整体战略的巨大推动者。

意识到这一点不仅是尚品宅急送整体装备的胜利，也是京东的胜利。COM的泛家居战略，更有可能是家居行业战略升级的一次胜利。

我想这大概就是JD.COM看重尚品宅急送，选择在收购陈达股份的基础上再次发行股份的原因吧。家居行业拥有数万亿的市场规模，一直受到JD.COM、阿里、小米等一线互联网巨头和房地产巨头的觊觎，就连壳牌最近也加入了争夺。然而，家居行业是非常不同于原来的3C和消费品。它更加非标准和强调线下服务，越来越强调用户个性化和整体一站式解决方案。所以相比3C和消费类产品，它更复杂，需要强大的线下支持。

近年来一直在强化家居业务的JD.COM，要想在行业窗口期内自己打造这样的体系和垂直业务能力，需要的远不止尚品宅急送的6543.8+2亿元投资，至少需要3-5年的宝贵时间。

在这方面，火爆几年后陷入沉寂的互联网家装平台已经成为一个教训。

定制家居行业看起来不高，但为什么之前很多资金雄厚的老板都失败了？理由是:只有资本和资源是不够的，只有互联网的数字化能力也是不够的。还需要一种高度垂直、线上线下的数字化能力；只有供给能力是不够的，还要有整合的集成能力；只有线上的流量和效率优势是不够的，还要有线下(尤其是家装现场)最后一米(不是一公里)的管理能力。这不是普通的制造业，而是强调体验和复杂流程的服务业，也是深度数字化的科技产业。这也是定制家具不仅击败成品家具，而且成为整个泛家居定制趋势的核心的原因。

JD.COM选择这种资本切入和战略合作的方式是正确的。用资本换时间，用婚姻换空间。这种资本思维的关键在于效率最大化和利益持久化。

为了将家居行业发展成为一个业绩增长极，JD.COM除了自身的供应链(包括物流)能力和强大的销售平台外，还需要三个关键点:垂直和深度的数字化能力、线上线下一体化的服务网络和众多的家居玩家。这三点是宅急送所具备的，而后者则可以通过圆形BIM装配技术为整个行业“赋能”。

在此次与JD.COM的战略合作中，尚品宅急送在自有广场BIM和新家MCN赋能家居行业方面表现出了前所未有的开放和积极态度。换句话说，这两个核心竞争力将主要面向JD.COM，支持其扩大在家居行业的影响力，深化市场。

所以，虽然JD.COM有万亿规模，尚品宅急送目前不到100亿，但这两个不同规模的合作伙伴在家居领域的战略合作是相互平等的，是双向赋能的关系。JD.COM提供资金、流量、供应链、资金支持，尚品宅急送回馈垂直数字技术、渠道、MCN等核心技术资源。同时，两者都积极* * *创新商业形态:合作开店，探索高效的协同交易场景；* * *推进行业整体包装战略。

当然JD。COM不断壮大的时尚家居事业群在未来肯定不仅仅是尚品宅急送的战略合作伙伴。其首要任务仍然是发挥平台电商和仓储物流的优势，继续扩大家居行业的销量。但如果能充分发挥尚品宅急送的垂直数字化优势，并以此构建垂直产业互联网，业绩贡献将足够诱人。

“山舞银蛇，原蜡象。”这是一条蛇像* * *一样舞动的罕见场景。舞步的方向是泛家居行业，市场规模高达4万亿。今天威尔. JD。COM和尚和房子合作的一小步变成泛家居行业的一大步，“试图与神抗衡”？现在说似乎还为时过早，但音乐已经开始，两人正在慢慢进入舞池。也许很快，激动人心的消息就会接踵而至。

教练顾问——双倍绩效之路

战略营销专家段传民是一位跨企业、跨职业、跨媒体的研究者。被誉为“实战中的研究派，研究中的实战派”，长期担任多家企业的战略营销和发展顾问。

倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”，通过“定方向、建团队、找路子、配资源、抓地面”等五个步骤，围绕“导向、执行、整合”三大模块，以结果为导向，帮助企业实现业绩快速增长的目标。