戴尔公司信息

分析:

戴尔公司成立的背景分析:

1984年，德克萨斯大学19岁的学生迈克尔·戴尔用1000美元的风险资本在美国注册了“戴尔电脑公司”。当时的戴尔虽然还不起眼，但他意气风发，用直销的方式与IBM、康柏等巨头竞争。在别人的笑声中，今天的迈克尔·戴尔是一家价值6543.8+07亿美元，拥有4万名员工，销售额接近400亿美元的戴尔公司。公司2004财年第一财季营业额为95亿美元，同比增长65，438+08%，现金周转期38天，创下创业圈纪录。在本财年结束时，戴尔重新夺回了全球PC市场的领先地位，市场份额为1.2%，超过两位。得益于直销和零库存，迈克尔戴尔在个人电脑行业掀起了一场奇迹般的革命。凭借这两个利器，戴尔不仅保持了较低的运营成本，还创造了较高的客户满意度和忠诚度。戴尔能在强势市场走这么远，他一定有过人之处。笔者认为，这很大程度上得益于其特殊但恰当的企业文化——就像营销模式一样，没有公式，恰当才是最好的。虽然它的崛起和领先离不开它成功的直销模式，但是当企业上了一个大台阶，直销可能只是成为一种工具，它的优越性应该是对客户的高度热情和对良好业绩的向往。让他们尝试实行直销、零库存、大规模定制。戴尔认为，单纯依靠成本和价格来发展业务绝对不是永久的优势。迟早会有人推出制造成本更低的廉价产品。真正重要的是保持客户和员工的忠诚度——也许事实上，戴尔在员工忠诚度方面还有很长的路要走。

第一，永远不满足，追求“赢”

尽管戴尔已经成为成功和奇迹的代名词，但戴尔仍然以一种紧迫感和坚定的决心经营着戴尔，就像一个在大学里闯祸的少年。他说:“我仍然认为我们是挑战者。我认为我们仍在进攻。”是的，他确实这样要求过自己，他也把这种精神贯彻到了戴尔的每一个角落。公司的生产率接近每个员工创造654.38美元+0万美元营业额的水平。几乎是惠普的两倍，IBM的三倍，但他们还是不满足。

戴尔和罗林斯计划了一个绝对雄心勃勃的财务目标:到2006年，公司的营业收入将达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想顺应时代潮流，就必须培养一代又一代的领导者。迄今为止，它的学习方法卓有成效。戴尔将其目标与员工补贴和奖金结合起来。更重要的是，戴尔用方法向员工灌输“所有权”的概念，并进一步提升他们的才能，使他们能够发挥全部潜力。方法之一是不断学习的意愿和能力。戴尔不只是要求员工学习，它选择了一个很好的立足点，就是从提出问题的立场上要求员工学习。也许是这种方法太严格了，所以能适应这种恶劣环境的人太少了。事实上，公司的成功不仅取决于“直营模式”，还取决于与这种模式相匹配的“制胜文化”。这种文化包含两个核心，一是对客户有足够的热情，二是对业绩有信心。这种文化会让员工感到巨大的压力，促使他们努力学习，努力前进。

第二，实用主义和速度

戴尔以非常务实的方式运营。戴尔经常问:“完成这件事最有效的方法是什么？”通过这种方式，戴尔拒绝了官僚主义的所有可能性，这也提供了学习的机会。按照戴尔的规定，销售人员必须自己安装电脑，这不仅能让员工真切感受到没有计算机教育的客户在安装系统时会遇到什么问题，也能让销售人员对自己销售的产品有更准确的了解。从而帮助客户根据相关信息决定购买哪种产品。

同时，戴尔充分展示了“速度”的竞争优势，“参与每一个细节”可能会导致一定的系统冲突，但它让最高领导人在了解情况的情况下迅速做出决策，整个公司不允许浪费每一点时间。

第三，积极沟通

戴尔以坚定的态度面对所有的错误，并坦率地承认“我们遇到了问题，必须做出改正”。戴尔的口号之一是“不要粉饰和平”。不要试图美化不好的事情。戴尔几乎所有的员工都能说出公司职业基础的基本概念，因为领导层花了时间和他们沟通，让他们了解情况，知道正在计划什么，以及每个人应该做些什么来实现斑竹公司的目标。戴尔说话从来不摆架子，公司员工也是。他们可以问任何问题，甚至责备他们的老板。这个原则面前人人平等。戴尔对自己做年度总结时，员工抱怨他太冷漠，戴尔向他们道歉，并承诺以后会更好地表达自己的感受。

第四，步调一致统一，“小我”融入“大我”

戴尔认为，建立或维护健康、有竞争力的文化的最简单、最好的方法是通过相同的目标和一致的战略与公司员工成为合作伙伴。他们认为，无论公司处于职业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才作为重中之重。但员工真正进入戴尔后，无论是新员工还是公司管理层，都必须与公司的理念和目标完全一致，将团队调整到同一个目标，让步调一致、统一。同时，戴尔在全公司建立了相同的奖励制度，努力促进戴尔的发展和壮大。

戴尔公司采用团队运作的方式，让员工互相帮助，暂时抛弃“小我”，因为只有“河水满了”才能得到“河水有了水”。戴尔发现，团队中存在一些弱势团队成员，尽管有些人只是为了更大的个人利益，花费时间和精力去帮助其他没有跟上进度的同事。但它也允许戴尔的管理团队相互合作，在个人范围内追求进步。这种团队运作方式可以说是团结公司员工的一种另类方式。他不是要求员工避免相互掣肘，也不是要求员工良性竞争，减少内斗。重点是要求员工充分关注对方的成长。

动词 （verb的缩写）节约

戴尔的节俭体现在两个方面。首先，它从不举行庆功宴。戴尔认为，庆祝活动将鼓励自满，这在全速前进的戴尔是绝对不允许的，因为骄傲会导致失败。曾经有人提议在公司大堂展示公司的名品，戴尔拒绝了。他认为这是博物馆的风格，因为只有“博物馆注重过去”。团队传来好消息，他会群发邮件表示祝贺，并给予必要的评论或适当的表扬。戴尔自己的座右铭是“庆祝十亿分之一的时间，然后开始新的工作。”另一方面，体现在戴尔的新业务上。如果戴尔认为新的合作业务不尽如人意，就会迅速终止，这也是戴尔区别于其他竞争对手的地方。SUN电脑公司前总裁爱德华·詹德(Edward Zander)表示:“能够在如此年轻的年纪就创办一家公司，并一直把它推到这样的水平，真是不可思议。在某个行业15或者20年的人会变得过于严格，但他是个例外。”

然而，他们的节俭在一定程度上让戴尔在创新方面陷入了困境。节俭的管理模式使得开发产品和投资未来技术变得困难，尤其是与竞争对手相比。即使在技术衰退时期，IBM 2002年的研发支出也高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普的研发支出为33亿美元，占营业额的5.8%。只有一小笔4.5亿美元，占其营业额的1.3%。竞争对手表示，这种商业模式阻碍了戴尔向个人电脑以外的领域扩张，尤其是在数码相机和数据处理能力等有前途的领域。

但无论如何，戴尔已经踏上了新的征程，开始追求完美。迈克尔·戴尔进入了打印机、网络设备、便携式电脑和技术服务等领域，借助手持数字音乐播放器、在线音乐商店和平板电视等手段，进入了竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔凭借直销和库存这两大利器，以及贪得无厌的企业文化，必将重现其在个人电脑领域的辉煌。我们拭目以待！

另外，戴尔公司的发展历史:(希望对楼主有帮助)

1984年，迈克尔·戴尔创立了戴尔电脑公司。

1985年，L推出了第一台自主设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用Intel 8088处理器，运行速度为8MHz。

1987年，L成为第一家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司，L在英国设立了办事处，并开始拓展国际市场。

1988年，戴尔公司正式上市，首次发售350万股新股，每股8.50美元。

9月*** l推出首款戴尔笔记本电脑。

1990年，l在爱尔兰的利默里克建立了一个生产工厂，供应欧洲、中东和非洲市场。

1992年，L首次被《财富》杂志评为全球500强企业。

1993年，L成为世界五大计算机系统制造商之一。l在澳大利亚和日本设立办事处，正式进入亚太市场。

1995年，最初售价为8.50美元的戴尔股票在拆分前涨到了65，438+000美元。

1996年，L在马来西亚槟城开设亚太生产中心，L开始通过网站dell销售戴尔电脑产品，L开始进攻网络服务器市场L并成为标准普尔500股票之一。

1997年，第65，438+0，000万台戴尔电脑下线，拆分前普通股涨到每股65，438+0，000美元。第一台戴尔工作站系统的在线营业额从年初的每天654，380，000美元跃升至400多万美元。

1998年，l扩大了其在美国和欧洲的生产工厂，并在中国厦门开设了生产和客户服务中心，l推出了PowerVault存储系统产品。

1999年，我在美国田纳西州的纳什维尔。