华为创业之初。
当初华为代理别人的小交换机，虽然市场竞争也很激烈，但是利润还是比较丰厚的。在通过销售代理产品完成最初的资本积累后，华为开始研发自己的产品，这是华为历史上最重要的一次变革。一般财富小，没有野心的企业是完成不了这惊险一跳的。代理产品的公司或者渠道，基本都是考验其纯营销能力的。大家都是从原厂家拿同样的货，看谁有能力卖的多。华为在产品包装盒上别出心裁地印上了两句口号:“下乡，下乡，广阔天地有所作为。”“任何购买华为产品的人都可以无条件退货，退货的客户和购买的客户一样受欢迎。”这个简单的口号也体现了那个时代的特点，体现了华为运营中最简单的理念。“在广阔的天地里可以做出伟大的成就”是一个60岁以前所有人都知道的口号。后一句口号是朴素的客户意识，后来发展成为“以客户为中心”的核心价值观，这种价值观是指导产品开发和销售的最高准则。
在华为内部，我们都称呼任为“老板”，这显然是一个粤港式的称呼。大学毕业后，老板在一家建筑工程单位就业，1974他被征为基建工程师。1983，国家体改系统撤销基建工程兵，任调入深圳市南海石油后勤服务基地。后来回忆起这段经历，他说自己刚从部队回来，根本不懂市场。在一次采访中，他说:“你怎么能赚别人的钱？赚别人的钱很尴尬。”“如果你给别人钱，他们应该给我们货。先把钱给别人吧。为什么不呢？”这个想法让他吃了亏，钱给了对方，对方却不给货。这件事大概间接促成了他后来的辞职创业。柳传志创办联想初期，有人说可以买一台彩电，他就给了对方20万。收了钱，人不见了，柳传志急了一夜。后来他说:“我有个缺点，就是容易相信别人。”柳传志和任同龄，在信任他人方面有共同点，这可能也和他们的业务能力有关——前怕狼后怕虎，不敢冒险的人很难抓住商机。任看起来很憨厚，性格中也有很憨厚的一面。这样的人，有一些说不出的人格魅力。
推销员的素质模型是诚实和聪明。人家看到你这么聪明肯定不会想跟你做生意；如果你真的很诚实，你就不能做生意。我在华为遇到的很多优秀的客户经理都是简单、诚实、聪明的。华为是一家白手起家的公司，没有背景，没有杠杆。90年代初，由于国内市场对通信设备的需求非常旺盛，虽然通信设备有一定的技术门槛和专业性，但并不是特别难，所以很多公司很快完成了从代理国外产品到自主研发产品的转型。当时最突出的四家是巨龙、大唐、中兴、华为，并称“大中华”。除了华为，其他三家公司都有一定的技术基础。聚龙源于解放军通信工程研究所，大唐电信集团是邮电部10研究所的子公司，中兴通讯有航天工业部的股份和技术支持。其他三家通信设备公司早期对华为有一定优势，华为后来居上成为龙头企业是体制原因。相比国企，私企最大的特点就是自由，没有条条框框。但自由不等于优势，建立一套适应企业发展的规则并不容易。华为的制度核心是激发全体员工的积极性。
任·郑飞是一个天生的鼓动家。一个老营销人说，老板最大的好处就是分分钟能搞定他想搞定的人。郑宝勇是华为从代理转向自主研发产品的关键人物。毕业于华中工学院(后改为华中科技大学)，在校期间成绩优异。毕业后留校，取得了不少科研成果。后来去清华读博士。任从同学那里得知了这个人才，赶紧去挖人。有一次，我问郑先生，老板是怎么忽悠你的？他说老板太自吹自擂了，在清华读了几个月博士都没觉得有意思，就来看看，走不开。包拯于1989年来到华为。他最早的成果不是开发产品，而是解决了华为代理产品的一个技术难题。当时以华为为代表的小交换机产品出了问题。经过分析，郑宝勇很快找到了症结所在，随后他在开关的电路板上焊接了一个电阻，故障就排除了。
后来市场逐渐意识到，虽然大家买的都是一样的小交换机，但是只有从华为买的交换机不会出问题，于是就有了从华为买的交换机不会出问题的传说，华为的代理产品卖得很好。
据说原厂商怕欺负客户，有意减少对华为的供货，这也是华为要快速开发自己产品的一个原因。动员能力再强，也不能长期激励员工。关键是老板很大方，愿意付出。华为的员工去别的公司上班，同样的评价是没见过比老板更大方的。任自己也说过，华为能搞企业跟他的大公无私有一定关系。虽然竞争激烈，但电话交换机是大众化产品，有一定的技术门槛，可以长期赚取高额利润。华为早期的员工表现稍好，工资可能最多会上调半年甚至每个月。1999年3月，刚加入华为的时候，工资5000元。作为一名社会招聘员工，这个起薪很低。但因为我的良好表现，到1999年底，我的工资已经涨到了12000元。1999年，华为在职员工12000人，公司能够给员工如此大幅度的加薪，是华为发展的主要动力来源。风险投资兴起后，要理解华为早期的盈利发展模式并不容易。比如互联网服务，一开始是赔钱的，到了一定规模才能赚钱，所以几乎所有的互联网公司都是靠风险投资创业的。华为刚起步的时候，风险投资在美国还不怎么吃香，在中国就更不用说了。所以那个时代的生意要想继续下去，必须一开始就赚钱，这也在客观上削弱了竞争的强度。因为任是有野心的，他小的时候不会快乐。在没有风险资本，很难获得贷款的情况下，把赚来的钱滚雪球式地扩大再生产，是企业前进的唯一出路。又要给大家发钱，解决扩大再生产资金的问题，自然就产生了华为内部的员工持股制度。虽然最早的华为员工工资相当高，但实际上拿到的只是一部分。到了年底，扣的工资和年终奖都折算成股票，在公司内部叫配股。
年底股票分红只是账面财产，公司多发行了股票。直到2000年左右，华为的年销售额已经达到200亿元，依然遵循这种发展模式。当时很多人质疑华为是不是非法集资，甚至有竞争对手举报华为，导致华为被调查。但是没有发现问题，保留了华为独有的系统。华为的集资模式之所以没有查出问题，主要是因为老板确实想把钱分给大家，也想获得快速发展的资金来保持业务稳定不出大问题。我进公司的时候，华为已经是很有声望的大公司了，能拿到贷款。公司的股票股息比贷款利息高得多，但许多人仍然说公司发行股票是为了筹集资金。华为的股票不是强制买的。因为收益好，所以一直有保障。所以，虽然有人质疑公司在集资，但很少有人拒绝购买公司的股票，行动比言语更诚实。赚大钱，发大财，是华为发展的循环动力。对于营销人员来说，如何更合理地给他们送钱也很重要。
最终，销售呈现出非常客观的财务数字。很多公司都采用了佣金制的奖金分配方案，但是华为没有采用这种简单的分配方式，原因有二:一是设备销售的难度在不同的行业和地区有明显的差异，而且这种难度是在不断变化的。如果采用佣金制，运气的比重会比较大，不合理，不公平；第二，电信设备销售是团队行为，单纯给个人提成可能会影响团队战斗力。所以华为没有采用业内普遍采用的简单提成方案，而是根据销售情况在年底给大家发奖金。
内部持股和团队目标奖金分配方式并不是华为借鉴其他同行经验的结果。任说，华为创业时期不知道资本市场有很多利益分配方式，这也是事实。大规模的内部员工持股其实是有风险的。比如一年经营不好，持股的员工反而会亏损——这在高风险的硬件设备行业是常有的事，后果很可怕。好在华为运营稳健，一直盈利。任创办华为的时候，虽然距离改革开放已经过去十年，但市场经济的发展还处于起步阶段。大学生从国家毕业，也分配了工作。在这样一个从计划经济向市场经济过渡的时期，如何在市场经济下管理一家公司，全国各地都在探索。任和华为早期的人员基本上没有管理公司的经验。任是一个非常精明的人。他能将日常事务、各行各业观察到的现象、领悟到的道理灵活运用到企业中。子曰:“生而有知者，上也；学而知之者，其次；从困难中学习，其次；如果你被困住了，不学习，人民将是下一个。“我认为任就是孔子所说的生而知之——当一个人有嗅觉找到正确的道路和方法，能很好地处理许多具体问题，并能从日常生活、各种历史和现实事件中吸取精华，并举一反三地学习时，那就是生而知之。华为聘请的管理专家吴春波说，华为没有什么秘诀，只是把企业管理中的一些基本常识做到了极致，这是相当真实的。但是找到并选择正确的常识是一件需要天赋和大脑的事情。华为的销售激励模式并不照搬行业，这需要一种洞察力，需要对如何分配有更合理的深入思考。大部分人只是粗心，缺乏深入思考的习惯。适当的激励对销售非常重要，是激励销售人员的燃料。
任心中有一杆秤。这个尺度会为公司在各个系统之间分配收入，以及如何在系统之间分配利益找到一个方法，并不断校准修正，最终得到一个好的方法。华为创业初期，老板无私、迷人、鼓励，激发了战斗力，是代理商中的“萧蔷”。赚了点钱后，老板很有看人的眼光，到处找人。当我们开始开发自己的产品时，早期的老板到处找人，招了一些素质高的人。他们取得了巨大的成就。在老板的带领下，他们成为了华为的主导力量，他们“先感知再认识，先感知再感知”的水平越来越高。历代有大作为的开拓者，一般最后都是一把手，比如汉高祖刘邦集团的早期创始人萧何、张亮，汉光武帝刘秀的创业伙伴二十八云台将军等等，还有做出成绩的大公司。
人们会有一个困惑:是早期的创业者有能力做成一个大公司，还是被各种因素做成一个大公司，顺便成为大领导？是英雄创造时代，还是时代创造英雄？真实情况是有两个原因。老板看人有眼光，只有找到一堆更好的人，才能开创事业。同时要赶上好运气，好机遇。再怎么精挑细选，也不可能所有的初创企业都很有能力，而且学得很快，跟得上公司的发展要求。进公司早，有一定信用和努力的人成为公司发展的阻力怎么办？到1996年底，华为有2500人左右，年销售额20多亿，但一些市场干部不足以带领团队更上一层楼。为了解决这个问题，任搞了华为版的“以酒解兵”，要求所有市场干部提交述职报告和辞职报告。如果辞职报告被批准，他们就不再是干部了。就这样，很多干部下课了，公司也做了思想工作。大部分已经离岗的干部都没有离岗。
营销干部辞职，给公司定了一个干部可升可降的规矩，有利于选拔人才，防止组织硬化，对华为的进一步发展非常重要。公司成立两年后，华为已经开发出自己的产品。由于产品质量一般，需要R&D人员到一线去支持和推广。这样，就形成了R&D配套销售，以市场为导向，以销售为导向的惯例。后来，华为把这种定位总结为“一线呼唤炮火”的销售方式，这对华为产品的成功销售至关重要。华为早期的销售没有形成太多套路，主要是靠老板的动员能力和强大合理的激励，让销售人员拼命销售，尽可能扩大再生产。很快就有了一定的规模，站稳了脚跟，为后来抓住更大的机会奠定了基础。