揭秘顺丰历史:跨界从卑微到失意
说到中国的快递物流行业，很多人想到的第一个品牌就是顺丰。
2012年，顺丰市场份额达到20%，一枝独秀。当时在快递江湖中，顺丰的地位不是少林和武当，而是被世人围攻的光明顶。“四通一达”团体赛至今仍被业内人士津津乐道。
2019年，顺丰的市场份额已经落后于竞争对手。但是11265438+9300万元的总收益还是最好的。在一二线城市的高端市场，顺丰依然是当之无愧的王者。
顺丰作为中国快递物流行业的开创者，注定要被载入史册。从卑微上升，经历了几次脱胎换骨的进化，成就了一个企业传奇。
01
从草丛中升起。
SF的起点是一个人，他的名字叫王微。
与很多明星公司的创始人不同，王微在公众视野中的曝光率很低。在中国的舆论场上，低调的企业家总是伴随着神秘的色彩，被卷入各种神秘的背景中。2009年，顺丰率先成为拥有自己航空公司的民营快递物流企业，因此王卫的“空军背景”被盛传。这并不完全是捏造的，但也没什么神奇的。
1971年，王维出生于上海。父亲是空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。家庭背景很好，但也不是很特别。七岁时，王伟随家人搬到了香港。然而，这一举动并没有给他的生活带来有益的改变。因为父母学历不被承认，只能从事低端职业，家里经济条件相当拮据。高中毕业后，他没有继续学业。少年时在香港叔叔手下做苦力，在广东顺德做印染。
后来，王伟成了“水客”。“水客”的诞生，始于民间的互助。来往于香港和内地之间的人们为亲友运送信件和货物，久而久之这已经成为一种职业。严格来说，那时候也是“灰色职业”。“跑码头”的王伟看到了其中的商机，但“谋事在人，成事在天”。光看到商机是不够的，还需要时间。
改变命运的机会出现在1992，邓小平南巡带来春风，温暖了粤港大地。香港制造业北移，8万多家制造业企业迁往内地，其中珠三角占5万多家。企业进来了，双方的货信往来也迅速增加。于是，王伟出招了。
1993年3月26日，22岁的王伟在顺德注册成立了顺丰速运——当时还没有“快递”这个词，所以他用了一个很有香港风格的“快递”。父亲借了他的10万，6个员工，还有香港砵兰街租的一个几十平米的店面。这是顺丰起家时的全部家当。
据说顺丰成立后的第一个订单是王卫自己扛的，运输工具是自行车。就这样开始了从自行车到摩托车、面包车、货车到自己的飞机、自建仓库的旅程。过去和现在之间，是星辰大海。
02
顺丰快递“疯了”
1996，经过几年的努力，顺丰已经部分垄断了香港的陆运，70%的陆运由顺丰承担。此时的顺丰已经不再是水客的聚合版，而是开始了新一轮向内陆的增长。
初期产品基本都是深港件，港企内迁带来的需求增长为顺丰的成长提供了充足的养分。一位刚加入顺丰团队的老业务员回忆:“那时候顺丰只有十几个人。大家都围着王伟，同吃同住。每天的任务是管理市场。我们这些推销员都疯了，每天早出晚归，骑着摩托车在街上走来走去。”
顺丰的这一轮成长充满争议，与其扩张模式有很大关系。往好了说，是有物流的企业“自然生长”，往坏了说，是没有体系的“野蛮生长”。
当时的中国企业普遍没有现代企业管理制度的概念，更不用说“跑货运”这种草根行业了。在顺德以外，顺丰新增的快递网点大多采用合作代理的方式。每建一个点，注册一个新公司，分支机构归当地经济合作作者所有，连成一个网络。顺丰网点的负责人是公司的中坚力量。他们支付一定数额的利润，留下其余的。
顺丰在业务运营上采取了简单的承包方式，业务员划片分区，每人负责一个“责任田”。在负责人的带领下，各区从发展到收获，逐渐富裕起来。一位老业务员回忆道，“那时候很多业务员都是骑着摩托车去取送零件，经常有人不幸遭遇车祸。胳膊和腿骨折很常见。SF是我们用生命换来的。”
这种脱胎于中国大陆改革开放初期的“大承包”模式，最大限度地调动了员工的积极性，也将企业的扩张速度发挥到了极致。但是，隐患不容小觑。这种“大合同”比后来的正规加盟模式要宽松很多，总公司和分公司之间只有业务联系，没有实质性的隶属约束。
其实在2002年之前，顺丰连总部都没有。此时，王卫的角色更像是顺丰旗下大大小小公司的领导者，而不是真正的掌门人。顺丰就像一只巨大的变形虫，本能地将触角伸向市场的各个方向。这就是上世纪90年代初中国市场经济井喷发展的写照。无节制无序的发展，与活力成正比。
和所有成长期的民营企业一样，顺丰和国有机构的竞争会造成一些困扰。顺丰的业务被认为是邮政EMS的“饭碗”，抽查、违规、罚款总是不可避免的。生意做大了，市场蛋糕的“真香”也会引来国企大鳄的“摘桃”。
1997香港回归之际，某大型央企要求海关接手深港零部件业务。如果这步棋成功了，那么世界上可能就没有顺丰了。好在当时华南已经初步形成了市场规则意识，保护民营经济不只是口头上的。各种行政干预并没有打断顺丰的成长，央企的“摘桃子”也没有成功。
顺风，顺风。
03
切断西藏的战斗
1999，不满30岁的王微已经淡出了公司的日常经营管理，每天和妻子喝茶打高尔夫，生活十分幸福。谁也没有想到，风轻云淡，不过是亮剑的前奏——一场“斩诸侯之战”即将开始。
人们普遍认为，王维之所以下定决心接掌大权，斩断诸侯，是因为一个投诉电话。这很难令人信服。事实上，顺丰的“大合同”模式和松散的联盟结构走到了这一步。王微只有两个选择:要么彻底退出SF，让SF从巨型变形虫的形态分裂繁殖，消亡；要么带领顺丰实现经营权集中，提出公司整体发展方向。王微选择了后者，这是一个痛苦甚至危险的选择。
在市场扩张方面取得巨大成功的SF面临着规模扩张与松散管理结构之间的冲突。网点和人员逐渐增多，各个被“承包”的区域开始形成碎片化的局面。有些地区员工只有自己的经理，不知道顺丰有没有老板。但部分地区领导行为出格，无法克制，与SF关系日益紧张，很可能形成附庸政权。而个别权力和影响力太大的负责人，甚至把自己的事情单独揽下来。
“老鼠会”的名声就在这个时候开始悄悄传开了。混乱的局面不仅让乐于放权的王卫失去了权力，顺丰的口碑也在迅速下滑。王伟要面对的不是投诉电话，而是大量的客户投诉。
面对被动的局面，王伟性格中坚韧的一面开始显现。1999，顺丰悄然开始了全国范围的收电行动。
收权的方式是一刀切。想留下来就回购所有产权，不然就走。别指望动别人的蛋糕容易。即使产权回购价格合理，后续福利有保障，也难免“拉仇恨”。据说王伟曾经受到过生命威胁。这种正面碰撞只是集权削藩的难点之一，或许更可悲的是感情关系。
既然定下了“一刀切”的股权集中度规则，执行的决心就要付出代价。从创业开始，跟着老部下十几年，不留情面，不给股份？王微是铁了心的，一分钱股份都不会给。据说在这个过程中，他甚至还把曾经在公司上班的父亲和姐姐拒之门外。外人很难评价它的优劣，因为评论者不用承担真实决策的后果，也不用付出相应的代价。
经过两年的“整顿”，顺丰的架构和分公司的产权已经清晰，顺丰从上到下完全变成了王卫的“一人企业”。真正的考验才刚刚开始。
如果说顺丰的割据权仅仅局限于“争权”、“争权”，那是八卦和好奇的普遍看法。想做事，需要权力，但有权力不一定能做事。当权力集中在王微手中，那么整个企业战略转型的成败也将由他来承担。
事实上，王维在集权之初就提出了“差异化管理”，这也是他与范强的不同之处。
顺丰的业务太杂。业务量激增，必须放弃——做大宗货运还是做小件快递需要决定。这个选择的方向将决定顺丰未来的命运。
2002年，王微成功接掌大权，排除舆论，将公司业务定位为高端快递，并将总部设在深圳。
这是一套组合拳。深圳作为国内新兴行业的高端快递，是未来的起点。这个充满活力、基础设施发达、政策环境宽松、信息发达、技术密集的鹏城，为顺丰未来的发展提供了无限的想象空间。从顺丰总部在深圳设立的那一刻起，这家企业就真正走上了面向全国的大舞台。现在，他所需要的只是一个展开翅膀展示他的威严的机会。
机会总是属于有准备的人，哪怕看起来是危机。2003年非典来袭，这场灾难让顺丰和另一家企业纠结顺丰的命运。
04
逆风
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为非典的重灾区。幸运的是，SARS更像是快递行业的一次机会。因为很多人选择待在室内，快件的投递量一度增加。
但是，疫情对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略来说，仍然是一个巨大的考验。此时，顺丰将目光投向了航空业。
疫情期间，航空公司生意非常不景气，运价暴跌。顺丰便利与长江快递签约，成为国内首家使用全货机的民营快递企业。长江快递的5架737全货机都是顺丰租用的，其中3架用来运载自己的快件。
这架全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州三个分拨中心之间。除了专机，顺丰还与多家航空公司签订协议，使用230多条国内航线的专用腹舱负责全国城市间快件的运输。
这是一场豪赌。相比邮政EMS和四大国际快递巨头，2003年的顺丰还是“小哥哥”。毫无疑问，使用空运这种高成本杀手锏是有风险的。后来的发展证明顺丰是对的。
2003年后，顺丰年货运量增长超过50%，快速的规模效应抵消了包机成本。飞机辅助的速度优势树立了顺丰的品牌形象，迅速占领华东，席卷全国，全国200多个网点迅速布局，开启了顺丰十年的黄金时代。
非典疫情给了顺丰逆风飞翔的翅膀，也对中国的电商行业产生了深远的影响。非典期间，中关村电脑卖场集体关门，刘开始认真考虑做电子商务，最终走上了全面上网的道路。
同样受到启发的还有阿里巴巴。2003年4月，十八罗汉之一的孙彤宇从阿里铁军的视线中消失了。后来发生的事情为大众所熟知——孙彤宇带领八个人在湖畔花园二次创业，创建了淘宝。当马云下令时，孙彤宇承诺在三年内超越易贝。Ebay是当时中国电子商务的老大，这个承诺对于初生牛犊来说确实有点大胆。
5月10，淘宝上线，提前6天。几天后，淘宝上的商品数量超过了1000。疫情给了新生的淘宝一个加速成长的环境。疫情期间，大众对电商模式的接受无疑缩短了淘宝和易贝之间的档期。最终淘宝只用了6个月就排到了全球前100，9个月排到了前50，12个月排到了前20。两年后，孙彤宇的承诺成功实现了。
电商平台的迅速崛起将对快递行业产生深远影响，但在非典期间“起飞”的顺丰也没想到后续发展会如此严峻。
05
跨境竞争
关于马云和王微的传闻很多。据说马云早年曾经遇到过王微，被拒绝了。2008年，王微去杭州见马云，希望双方一起合作。但这一次，拒绝的人变成了马云。
“相见恨晚”的双重怀念，从未得到官方证实，但也未被证伪。不过有一点可以肯定，不管是谁的原因，错过合资后的顺丰和淘宝注定会在电商时代擦出火花。一边是顺丰，买车前先铺路，一边是淘宝，买车前先找路。最后正面碰撞也不是偶然。
事实上，王卫不止一次说过，靠人工搬货不是快递的最终命运，顺丰的运营模式应该从体力逐渐转向脑力。据说，王微下定决心做电商官是因为2009年，江浙一带的顺丰哥成功带货——他以送货为契机，向客户推荐“五芳斋”粽子，短短几天1万多个粽子销售一空。
自此，顺丰开始进军电子商务领域。
2011广州日报刊登了对王伟的采访。王伟表达了两个重要信息。第一是整合电商是未来方向，第二是目前不适合上市。
其实顺丰入驻电商平台是产业链的自然延伸，不存在逻辑上的障碍。这一年，顺丰全资子公司顺丰速运成立，2065438年5月31日正式上线。这是顺丰在电商领域的试水。此时淘宝的重点仍是理顺平台运营机制，两家公司的“跨界竞争”是顺丰打响的第一枪。
然而顺丰一步到位的电商之路并不理想。顺丰优选的产品以生鲜、进口食品为主，定位中高端消费群体，采用委托形式的经营模式。2016开始和线上生鲜平台统一。2017超过1600顺丰优选顺丰提出，计划未来一年线下门店达到4500家，两到三年建立上万家线下门店，雄心勃勃。
但2019年，顺丰优选在全国多地关店进行调整。这个曾经被称为“不能失败的项目”退出了华东和西南市场。
业内人士指出，顺丰的失败是因为对自己的快递业务过于自信，在没有客户群的情况下贸然定位于高端市场。近年来，各大电商纷纷加持生鲜超市品牌，如阿里巴巴旗下的盒马鲜生、马耗资50亿拿下的超级物种、刘独立创办的7Fresh等，顺丰甚至失去了高端定位的优势。挫折并不意外。
比顺丰优选更惨淡的是“情趣商店”项目，该项目成为顺丰优选的“出血点”，从2015到2017亏损16亿元。关店后，部分店铺更名为“顺丰家”，最后黑客和顺丰家全部合并为“顺丰家”，是一次彻底的失败尝试。
马云于2013正式大规模进入快递物流行业。跨界起步晚了点，但是很顺利。5月28日，阿里、顺丰、三通一达(申通、童渊、中通、大云)等* * *成立“菜鸟网络科技有限公司”。其中天猫出资21.5亿，占股43%。顺丰和“三通一达”各出资5000万，占股1%。
此后，阿里在物流领域大放异彩，迅速拿下“三通一达”，牵手88亿，都是高手过招。在主营业务领域，在顺丰遇到的狼打虎的情况下，阿里是每一只狼背后的庞大人物。
顺丰整体转型走得如此坎坷，与阿里在物流行业的大力度形成鲜明对比。这种局面的形成，恐怕不能用局部措施的得失来解释，而是产业链的大势所趋。
快递的订单流要转化为上游的零售消费流，而掌握销售平台货源的电商跨境物流行业是下游。商业逻辑的走势是顺理成章的，顺丰的走势当然不顺利。
面对电商时代快递物流业的新格局，顺丰面临着新的考验。此时还不能断言胜负已分。从1993到现在，无论是好是坏，顺丰的每一次选择都有“命运决定我”的勇气。这种不屈不挠的决心支撑着SF一路走来，应该能走得更远，站得更高，看得更远的风景。