海尔在家电的研究上可能赢了，美的已经落后格力了。
现象:94年格力空调出口罗马，东西像拖拉机一样被餐厅老板吐槽。朱江洪拆开空调，发现一个松散的海绵在叶片上飘动。自此，格力开始了全面的质量整改。
2002年，从日本引进技术失败，我们下定决心直接成立格力的三个研究所。奠定了格力科技的基础。
显然，格力有很强的技术基因。
美的的成长路径基本是通过快速复制实现的。最早的风扇和空调都是从现有生产线上收购和优化的。
何享健总结美的技术之路:“通过引进、吸收、消化、提高的科技创新之路，是美的选择之路。”1996年，美的范畴已经扩大到200个。
可见美的同心扩张基因是强大的。
1985有用户向海尔反映，该厂生产的冰箱存在质量问题。张瑞敏发现仓库里还有76台不合格的冰箱，于是张瑞敏做出了一个违背“常识”的决定:召开全体员工现场会，当众将76台冰箱全部砸烂，生产的员工亲自出马。
那个物资短缺时代的76台冰箱和这个时代砸的76辆车没有太大区别。
海尔抓住“引进来”的机会，从国外引进先进设备和技术，开始制造冰箱。但与其他企业不同，海尔不仅要造冰箱，还要造品牌。海尔的品牌意识比较强。从1999年开始国际化布局。
当年科龙也很强(2000年以前荣盛冰箱质量全国最好)，春兰也很强。可惜前者因为经营问题输了，后者因为对焦问题输了(上了车)，几乎没有存在感。
现阶段各大家电厂商还处于扩张期，所以资金对他们来说尤为重要。所以这是一个比拼运营效率的时代。
没有这些支持，现阶段很难取得胜利。
此时，苏宁(淡季赚钱，旺季提货)和国美是家电厂商的主要渠道。
在此期间，美的通过大并购大幅提升了市场份额。通过与苏宁国美的合作，市场份额有所提升。大大提高了规模效应。但是管理粗放，公司的经营效率低下。直到12，方洪波才开始了T+3改革。
现阶段格力空调在同等人数下制冷效果最好。格力凭借前一阶段建立的技术优势，在盈利能力上脱颖而出。有了技术支持，格力有信心自建线下门店，打造绕过国美苏宁，不受制于人的售后体系。
同时，格力采取压经销商拿货返利的模式，在淡季收钱，熨平夏季飙升的成本。格力消灭了库存，取得了胜利(但实际上库存风险只是从格力转移给了经销商，遇到天灾人祸会有库存受损的风险。经销商如果没有很好的预测下游需求，很容易出现经营亏损，比如疫情)，董明珠功不可没。
但压货模式只适用于需求时间集中的产品。对于其他需求不确定的产品，不具有灵活性。所以这也限制了格力拓展品类的能力。但经营效率还是高于美的和海尔。
现阶段，海尔不断向海外布局，收购R&D中心和品牌。通过组织变革，海尔形成了扁平化的企业管理结构。员工直接响应用户的需求。
但技术资源整合较弱，机构过多阻碍了一定的运营效率。2000年以前是全球霸主的海尔暂时落后了。这期间海尔的毛利率和前两家差不多，但是体现在三项费用上，销售费用率高于管理费用率。
2012双十一诞生，意味着电商经济的出现。
随着互联网商务的演进，精准营销已经成为行业知识。原来空调只需要控温，冰箱只需要制冷，洗衣机只需要干净。但是现在需求越来越个性化，各种小家电层出不穷。越来越多的家居需求需要定制来满足。
土豪需要卡萨丁等家电，奢华家装的风格很契合；年轻人需要各种价格和功能的小家电，让生活更方便。不同地区、不同性格、不同国家的人有不同的需求。这就要求企业要有强大的品牌和多需求响应能力。
美的15 T+3改革，一句话，说明用户下单后反应快。消除技术迭代过程中可能出现的库存损失。通过此次改革，美的实现了全品类快速扩张所需的组织架构变革。为打入线上渠道奠定了基础。
随着前一阶段海尔海外R&D团队的建立(尤其是在卡萨帝)，海尔的技术短板终于补上了。2005年，张瑞敏提出了“一人一人”的模式。2013年，海尔正式实施人单一体化。组织变革符合海尔的全球化战略，能够应对全球越来越多的新兴需求。一人一人的模式下，企业听员工的，员工听用户的。为了达到0，库存是按需可用的。海尔线上线下渠道齐头并进。
同时，在全球分销的战略下，海尔的品牌在品牌本土化方面优势突出，在各国都有市场份额领先的本土品牌。比如美国的GE。
格力迫切需要一个组织架构和渠道变革。18推出的大宋就是一次个性化应对的尝试。但客观来说，组织架构在拓展品类上有劣势，适应线上渠道的速度不会那么快。
就目前的竞争格局来看，家电行业的技术还是基础，没有技术是不行的。而只有技术，没有品牌，没有多样化需求的快速反应能力，可能会在下一阶段的竞争中落后。海尔的全球品牌布局已经初具规模，下一阶段需要有效整合和享受集团的资源。
未来一定是家电品类扩大的过程。是一种个性化、智能化的进化趋势。在这个阶段，除了考验家电企业的传统家电技术，信息化、芯片、软件能力都将成为考察的对象。行业玩家和互联网半导体信息企业之间会有大量的合作和竞争。当前的竞争格局可能会受到新力量的冲击。
隐隐约约，大头的增长空间会跟随房地产周期的波动，而智能家居目前的渗透率只有5%，可能以20%的增速取代传统家电，而适合年轻一代懒人的小家电目前渗透率不到30%。小家电可以买很多件，很可能有20%以上的年化增长率。
从国内来看，由于我国乡镇人口庞大，乡镇家电数量与国外相比严重不足，所以家电下乡也是一个增长轨迹。
整体来看，存量增速应该在中等收入增速的6%左右。而产品智能服务的突破，可能会带来阶段性的爆发式新需求。
我们可以和消费电子行业做个比较。目前家电智能化进程仅处于初级阶段，20%以上的增速可期。未来10年，按照5%的渗透率，贡献增长率可能从1%提高到6%。预计对应未来20年12%增速的中枢水平。这条赛道可能被低估了。
后房地产周期属性。能监测房产数据(提前几个月)；
家电出货量(1月提前)；
家用电器数量(长期空间计算)；
股价和销售利润基本同向；
城镇家用电器数量接近饱和，农村仍有提升空间；
国家统计局竣工面积(提前几个月)看房企自行申报，有一定口径误差；
退而求其次，采用数据误差较小的商品房销售面积同比增速。
卖家电挣钱。
大型家电用户需求点排名:
1，品牌(长期竞争的结果，用户购买的第一考虑)；
2、质量、售后(家电是耐用品，技术和售后是基础，售后靠当地服务体系建设)；
3.价格(同质化很突出，个性化后只要价格公道就不是特别重要)。
大金中央空调的质量确实不错，所以在这个品类还是站稳了脚跟。这也是大金在中央空调领域有针对性的需求满足能力。
技术和售后是公司的根本，意味着公司在资本市场的下限，品牌是市场份额的关键。
另外，鉴于行业产品从同质化到个性化的演变。
行业核心竞争力如下:
1，品牌
2.扩展类别的能力
3.技术
4.规模效应和运营效率
传统家电增速放缓，行业结构性机会在于智能化、个性化响应、品牌强势的企业。
海尔的全球化和智能家居布局潜力巨大。尤其是全球品牌的本土化布局，更是遥遥领先于格力和美的。这就是OBM和OEM在10上的差距。同时，报告期内海尔2097.3亿的营收对应200多亿的商誉扩张应该没有风险。
美的在格力和海尔各有所长，作为一个滑头，应该活得好好的。
格力很多地方需要改革。因为技术基础好，下限很好。既然组织架构改革其实没那么难(如果董明珠不阻碍的话)，那么改进的空间很大，期待改革成功。
海尔品牌领先，区域布局领先；
美的渠道品类领先；
格力技术领先。
需求放缓，结构性需求突出；
同质化产品供过于求。不突破新的领域，价格战就有效。
上游:化工塑料、有色金属(跟随经济周期)、芯片、软件；
下游:电商、大卖场、经销商。
未来结构性增长方向在于:
1，智能；
2.个性化的品类拓展。
3.全球化和区域扩张
而这两个方向。海尔目前领先，美的紧随其后，格力暂时落后。海尔十几年全球化打造的护城河，不是一次会议就能打破的。