企业经营战略分析
企业经营战略分析，现实生活中，一个公司想要做大做强，就需要一定的管理体系，这样才不会像一盘散沙，不同的公司适用不同的管理，看看企业经营战略分析。
企业经营战略分析1 1。简而言之，决策就是做出决定。简单来说，做决定就是做决定。严格地说，决策就是用科学的手段和方法，从两个以上的方案中选择一个满意的方案并付诸实施，以实现既定目标的过程。决策的特点是，决策不是主观武断或盲目的选择。科学决策要在科学、严谨、认真、实事求是的分析基础上，把握事物变化的规律，从而做出合理、可行、有价值的判断。
2.科学决策有以下特点。这是一个组织的起点和终点。任何组织都有目标，因为目标是行动的指南，是组织长期生存的保障。确定在一定条件和基础上要达到的结果和目标是决策的前提，目的的确立是决策的第一个重要环节。
可行性，满意度，一定要用科学的方法和手段，在根据激烈的目标对各种备选方案进行评论的基础上，选择一个比较满意的方案，这就要求必须有多个备选方案进行比较，最后在比较的基础上选择最满意、最满意的决策才有意义。
3.我认为企业经营战略的规划有以下内容:一个不同的标准。会有不同类型和方式的规划。商业决策可以分为许多类型。我们应该了解它的不同类型和特点，这也将有助于我们选择更合适的规划方案。
有以下类型的决策。
根据决策的重要性，可以分为管理决策和经营决策。经营决策，也称企业战略决策，是企业重大的、至关重要的决策，如确定和改变企业的经营方向和经营目标。新产品开发、企业上市、兼并合资扩大产能等。具有全局性、长期性、战略性影响时间长、范围广的特点。
管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业的战略目标服务，如机构重组、人员调整的资金筹措和使用，具有局部中期、战术影响时间短、范围小的特点。一般是中层管理人员做的。
商业决策具有琐碎性、短期性和常规性的特点。经营决策是企业为解决日常工作和经营活动中的问题而做出的决策，如库存控制、食堂饭菜品种、员工洗澡时间等。他说纯粹的行政决策。决策的重点是有效地组织日常工作以提高工作效率，一般由基层管理者来做。
根据决策问题的条件，可以分为确定性决策、风险决策和不确定性决策。根据决策是否具有重复性，分为程序化决策和非程序化决策，根据决策主体，分为个体决策和集体决策。
企业经营战略分析2人们经常把“经营”和“管理”这两个词联系在一起，所以很多人认为“企业经营”就是“企业管理”。
世界上第一个明确区分“运营”和“管理”概念的人是法国人法约尔。
他在1916出版的《工业管理与一般管理》一书中指出，管理不同于管理。
管理是以顾客为核心，充分满足市场需求甚至创造需求，目的是追求企业效益最大化；管理以员工为核心，充分调动人的积极性和创造性，以追求企业效益最优为目标。
一般来说，运营管理有一只眼向外，一只眼向内；他们就像企业的两只手，缺一不可，构成了企业家的全部工作。
随着并购浪潮的涌动，在追求利益最大化的过程中，管理逐渐分为两种完全不同的形式:产品管理和资本运营。
产品管理仍然致力于如何满足客户需求，如何打造产品品牌，如何提高技术含量，如何降低生产成本，如何在实现企业规模扩张的同时实现利润最大化；资本运作就是充分利用资本市场，其手段包括在资本市场上不断融资，包括不断并购企业，甚至不断重组或出售企业，最终实现资本扩张和企业规模扩张。
与前者相比，它买卖的不是产品，而是企业，走的是外延扩张之路。规模扩张的速度自然比前者更快，或者说更容易“做大”。
正因如此，人们也将“资本运营”称为“乘法”，“产品管理”称为“加法”。
当然，另一方面，“乘法”的风险要比“加法”大得多，因为“乘法”做不好就会变成“除法”，“加法”只会变成“减法”
为了不让乘法变成除法，不让加法变成减法，关键在于管理。
事实上，当很多创业者为了产品管理或者资本运作，忙得不可开交去管理各种危机的时候，他们并不知道自己其实面对的是一场管理危机。
很多人都知道，通过加强管理，在提高企业效率的同时，也会带来企业效益的提升，也就是大家常说的。
但当企业真正面临市场拓展不力或并购重组不理想时，很多人往往“头痛医头，脚痛医脚”，忘记了要跳出管理的范畴，回到“管理”或“人”的根本问题上来找原因。
对此，现代管理学之父彼得？德鲁克在《管理实践》一书中指出，“利用资源组建一个企业是不够的，如果只是把资源按逻辑顺序汇集起来，然后打开资本开关。
需要的是资源的进化。
而这种变化不可能来自资本、原材料等无生命的资源。
它需要管理。
“所有的资源中，只有人力资源可以改变；所谓管理，最重要的是对人的管理，或者说“以人为本”的管理。
“以人为本”这几年几乎成了和“禁烟”一样的流行语。我们可以看到这两个字在很多地方作为标语到处悬挂。
但是，一旦一个想法变成了口号或者口号，它是否能实施就不得不让人怀疑了。
相比较而言，“禁止吸烟”至少在概念上是明确的，而“以人为本”，当很多人把它作为标语挂在办公室墙上，或者作为标语写在企业文化手册上的时候，恐怕还没有真正理解它的含义。
经考证，我国最早提出“以人为本”是在古代，应该是春秋时期。
据西汉刘向编辑的《管子》中的“巴言”记载，管仲对齐桓公说:“夫为霸王，民为根本。
原因是国固，乱则危。
“在中国历史上，最著名的‘民本’是刘备。
曹操攻打荆州的时候，襄阳很多人都跟着刘备逃了。战壕里大概有几十万难民，几千辆车，一天走十几里，走得很慢。
曹操派了一个轻骑，一天走一二十里，疯狂追赶。
眼看曹骏就要追上来了，许多人劝刘备弃民而逃。
据陈寿《三国志》记载，刘备当时说了这样一段话，“扶大事者，必以民为本，今之民属我，我何必舍之？”
“据说当时很多人都感动得流下了眼泪。
但我们认为，即便是刘备所说的“以民为本”，也不是真正的“以民为本”。
企业家讲“以人为本”，心里大概有三种情况。
一个其实是“人力成本”，重点往往是工资低、福利少、增长慢、就业少，即如何节约成本；一种是刘备的“人力资本”，用各种方法让人力资源发挥更大的作用，创造更大的效益，甚至帮助自己赢得天下。
关心或爱在这里只是一种手段，而不是目的。
真正的“以人为本”应该是“以人为本”，即一切以人为本的根本前提和目的。
以人为本为根本前提，就是以人的需求为根本前提；人的根本目的是满足人的需求。
所以，以人为本，也就是人的需求，就是要认真研究不同人的不同需求，采取相应的措施来满足不同人的不同需求。
马斯洛提出了著名的“需求金字塔”，将人的需求由低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求，其中自我实现是最高需求。
这五种需求就像从低到高的五个台阶。人只有先满足了下一步的一个需求，才谈得上追求更高层次的一个需求。
很多人往往认为只有“企业文化”才需要以人为本，却忘了，如果劳动者连工资都不能保证，连自己和家人都养活不了，你要想通过在企业搞一些员工联欢会、文体比赛等“企业文化”活动来满足他们的“社会需求”，只能缘木求鱼，自然谈不上“以人为本”。
因为现在他连自己的“生理和安全需求”都满足不了，企业首先要做的就是完善薪酬考核体系，让员工通过努力工作得到满意的回报。
这种薪酬考核体系的完善，看似与“企业文化”无关，其实也是“以人为本”。
或者在这种情况下，才是真正的“以人为本”。
薪资问题解决不好，员工会不满；但另一方面，如果解决了薪酬问题，员工会满意吗？美国心理学家赫尔茨贝格告诉我们，答案是否定的
赫尔茨贝格调查了匹兹堡11工商机构中1959的200多名工程师和会计师，发现受访者列举的不满意项大多与他们的工作环境有关，而让他们满意的因素一般与工作本身有关。
在此基础上，他提出了“双因素理论”(全称“激励与健康因素理论”)，在当今人力资源管理领域非常著名。
传统上，满意的反义词是不满意；根据双因素理论，满意的对立面是不满意，不满意的对立面是不满意。
相应地，影响员工工作积极性的因素可以分为两类:保健因素和激励因素，这两类因素相互独立，以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓“健康因素”，就是那些引起员工不满的因素。他们的改进可以缓解员工的不满，但不能让员工感到满意，激发员工的积极性。
主要包括企业政策、行政管理、工资水平、劳动保护、工作环境和各种劳动关系。
如果组织能够满足这些外部因素，组织成员就不会被激励，而不会感到不满。
所以“不满意”的反义词是“没有不满意”。
所谓“激励因素”，就是那些让员工感到满意的因素。只有改进它们，才能让员工真正感到满意，给予员工更高的激励，调动员工的积极性，提高劳动生产效率。
这些真正激励人的内在因素包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长，也就是我们常说的“企业文化因素”。
如果一个组织能满足其成员的这些内在因素，就能让成员感到满足，达到激励成员的目的。
如果组织不满足这些激励因素，组织成员不会感到不满，但会失去激励功能。
所以“满意”的反义词是“不满意”。
因此，真正的“以人为本”的企业管理应该包括两个方面:一是健康因素的改善，包括改善工作环境、加强劳动保护、调整人事政策、提高工资待遇等。，让员工不不满；另一种是强化激励因素，主要是让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感和成就感，从而真正让员工满意。
后者属于企业文化建设的现实工作。
需要强调的是，虽然两者都是“以人为本”，但只有后者才能给员工真正的激励，真正的团结员工。
这就是企业文化建设的作用。
企业管理战略分析3成功管理企业战略变革有五种* * *相同的管理行为:
第一，建立以战略能力强的高层管理者为核心的战略变革管理团队；
第二，全面、科学地评估企业内部形势和外部环境，选择适应性强的企业战略变革模式；
第三，在战略实施过程中，能够协调新战略与各种组织要素和阶段性实施绩效之间的动态关系；
第四，将人力资源管理与企业战略变革有机结合起来；
第五，培育和优化企业战略学习机制。
补充:
企业战略学习机制的本质是动态适应战略制定阶段和战略实施阶段，使环境-战略-组织动态匹配。企业战略变革面临的内外部形势复杂多变，需要较长的时间。制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。
成功的企业往往通过建立畅通的沟通渠道和稳定的反馈机制，构建有利于知识高保真快速流动的扁平化组织，培育容纳和鼓励争论的氛围，激励创新机制等方式来培育和发展企业战略学习机制。只有这样，员工和企业的心智模式才能更具学习性和开放性，树立新的企业形象。