反思迈克尔？波特系列1:迈克尔？波特竞争理论的贡献与局限

命令

目前的迈克尔？关于波特竞争理论的研究很多，但大多存在以下两个问题。

1，缺乏发展的眼光看问题，看不出任何理论都是在一定的时空社会背景下产生的，如果把理论进一步概括为普遍真理理论，就要重新审视理论的时空边界。

2.缺乏对待问题的辩证态度。商业竞争的基本规则是普遍的，但也是国家的。

总之，每个时代都有不同的商业环境，每个时代的战略关键要素都在变化。不变的是，企业价值应该在每个时代被重新诠释和定义，并系统地执行。这就是战略的全部意义和过程。

首先，竞争理论的背景。

1，商业理论背景

商业理论起源于20世纪20年代的美国，随着美国经济的发展而发展。从20世纪20年代到50年代，商业发展基本处于卖方市场，商业实践主要考虑如何满足环境变化和市场需求。企业战略理论处于经典理论阶段，经典商业理论属于企业-环境综合分析范式。其基本观点、理论工具和代表人物概括如下。

1.1，现阶段核心观点

(1)，战略基点是企业适应环境的变化。

(2)战略目标是获得市场扩张。

(3)战略手段是资源配置

(4)战略再保证是一种组织结构适应战略。

1.2，主要理论工具

市场定位理论

产品市场矩阵

波士顿咨询集团的矩阵

葛九芳图，SWOT分析

1.3，代表:

安德鲁斯·安索夫

2，企业实践的新现实

20世纪60年代，欧美企业最大的变化是卖方市场逐渐转变为买方市场，国际市场逐渐开放，关税壁垒逐渐打破，大部分大企业通过并购实现多元化经营(虽然并购失败率近50%)。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。

20世纪七八十年代，以1973石油危机为代表的美国，企业经济环境突变，科技竞争日益激烈，企业兼并增多。与此同时，面对日本和欧洲的挑战，全球竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越意识到未来是不可预测的，环境是不确定的、不连续的，这从根本上动摇了战略规划认为未来是可以规划和预测的思想。

3.理论与实践的新矛盾

在买方市场的商业实践前提下，企业与环境综合分析的原始范式大多侧重于组织和系统地提出管理者长期关注的问题，而不是解决问题。他们要么只分析一个多元化的公司而不从产业角度出发，要么只考虑产业结构的某一方面。显然，不可能提出一个关于企业如何竞争的解决方案。

二，竞争理论的主要贡献

1，企业战略目标的转变:从适应到竞争

古典企业战略理论的代表人物钱德勒在《战略与结构》一书中，分析了企业环境、企业战略和企业组织结构之间的关系。他认为，企业只有在一定的客观环境下才能生存和发展。因此，企业的发展要适应环境的变化，在分析环境的基础上制定相应的战略和目标。

迈克尔。波特在《竞争战略》一书的序言中说，“竞争战略是管理者最关心的一个主要领域，管理者对行业和竞争对手的了解决定了竞争战略的形成。然而，在战略领域几乎没有现成的分析工具来帮助管理者了解行业和竞争对手，现有的研究缺乏深度和广度。”“我一直在哈佛商学院从事教学和研究，研究领域横跨企业战略和产业经济学。我试图填补这个空白。"

2.企业战略分析对象的转变:从企业到行业。

1971年，企业战略家安德鲁斯在他的《企业战略概念》中认为，战略的形成过程实际上是企业内部条件与企业外部环境相匹配的过程，可以协调企业的优势和劣势与外部的机会和威胁。

古典企业战略家认为，企业战略的实践必须由企业高层领导负责，战略的形成应该是一个精心设计的过程，既不是直观的思维过程，也不是规范的分析过程，战略应该清晰、简洁，易于理解和实施。而设计学派将战略管理静态地分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了两者之间的动态关系。

迈克尔。波特首次将战略分析的重点从企业转移到行业，强调行业特征和结构因素对企业投资回报的影响，并提供了五个竞争力模型(供应商、买方、当前竞争对手、替代产品制造商和行业潜在进入者)。行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业，制定符合行业特点的竞争战略。

3.企业战略分析工具的提炼:从框架到结构。

3.1，迈克尔？在波特之前，企业战略的分析工具大多属于分析框架。以安索夫矩阵为例。

1956安索夫在《哈佛商业评论》发表相关文章，提出了产品与市场匹配的概念。他认为企业经营战略的本质是由现有产品、未来产品、现有市场和未来市场四个因素构成的，这成为著名的安索夫矩阵的原型。

另外，SWOT分析矩阵也有类似的特点。

3.2.五种竞争力量模型(“五种竞争力量”)-分析行业环境的结构化方法。

他自己的分析技巧和框架，不仅有助于一个公司对整个行业进行分析，预测其未来的演变，了解其竞争对手和自身的定位，还有助于将这种分析和理解转化为竞争战略，并根据具体的企业情况加以实施。

波特在他的书中总结了五种竞争力:供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁(新进入者的威胁)、替代品的威胁(替代产品的威胁)以及同行业竞争者的对抗，这就是著名的“五力模型”。

这个模型框架列出了一个行业中可以决定一个公司盈利能力和可能竞争空间的五个核心因素。它以厂商之间的竞争为中心，其他“力量”围绕这个因素，决定竞争的激烈程度。

4.探索企业战略的基本策略:从无序到规范。

在波特之前，没有“标准化”的企业竞争战略模型。

迈克尔·波特在1980出版的《分析行业和竞争对手的竞争战略技巧》中总结了著名的“五力模型”。并提出了三种有效的战略，即成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。

1)，整体成本领先。

1.1)，战略要点

(1)，为价格敏感型客户低成本生产标准化产品。

(2)公司应该确保其所有价值链的总成本低于竞争对手。

1.2)，适合市场

大众无差别市场

大众差异化市场

1.3)，适合企业。

大型制造企业

大型制造、运输、零售等企业

2)、差异化战略(difference)

2.1)，战略要点

(1)，多样化的客户需求；

(2)客户对产品(服务)有明显的差异化感知，并愿意为此付费；

(3)竞争对手难以复制或者复制成本高。

2.2)，适合市场

需求多样化的大(中)市场

2.3)，适用于企业

所有企业

3)、集中化战略(聚焦)

3.1)，战略要点

(1)，行业具有足够的规模和增长潜力。

(2)消费者有特殊偏好或需求。

(3)竞争对手没有试图在同一市场上进行专业化。

3.2)，适合市场

瞄准小市场

3.3)，适合企业

行业隐形冠军企业

企业基本竞争战略的内容可以是系统的，如下图所示。

三，竞争理论的局限性

迈克尔·波特始于1980的基于产业分析的竞争战略思想，可以看作是早期产业组织理论的发展和环境适应理论的深化。其假设是产业结构是企业利润的决定因素。

(一)、竞争观点本身的局限性

1.波特竞争理论的基本观点:

(1)，只有那些开发或获得了外部环境所决定的战略所要求的内部技能的企业才有可能成功，否则就有可能失败。

(2)企业的高利润是由外部环境的特征决定的，而不是由企业内部独特的资源和能力决定的。

客观地说，波特的竞争理论将竞争建立在外部因素而非内部因素的基础上，这是成功的“充分条件”而非“必要条件”。这个缺口被后来的核心能力学派填补了。

2.以普拉哈拉德和哈默尔的《企业核心能力》一文为代表，作者提出了相反但同样有效的观点。其基本观点如下:

(1)，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。

这个学派认为，所谓核心能力，是所有能力中最核心、最根本的部分，能够向外辐射，作用于其他能力，影响其他能力的发挥和效果。

(2)企业战略的目标是识别和发展竞争对手无法模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能快速适应市场的变化，满足客户的需求，区分企业与亚洲和竞争。

(3)为了获得和保持持续的竞争优势，企业必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的自我标准应该是在产品性能的专项设计和开发中确立领先地位，以确保企业在产品制造和销售中的独特优势。

(4)能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的智力资本，是企业决策和创新的源泉。

(5)能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。

(6)核心能力来源于组织内部的集体学习。来自经验规范和价值观的传递，来自组织成员的相互交流和参与。

(7)企业是一个能力系统或能力的集合。

(二)理论假设的局限性

波特竞争理论的基本假设；

1，策略师可以知道整个行业的信息，这在现实中显然很难做到；

2.行业发展相对静止。其实企业的竞争环境总是在变化的，而且变化是不确定的，变化的速度比模型显示的要快。如果将分析出来的战略应用于变化了的外部环境，会给企业带来更大的风险。

3、行业规模是固定的，因此，只有通过拿对手的份额来占领更多的资源和市场。然而在现实中，企业往往不是吃掉对手，而是和对手一起做大行业的蛋糕，以获得更大的资源和市场。与此同时，市场可以通过不断发展和创新来增加其容量。

4.同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间有很多合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；它低估了企业与供应商、客户或经销商、合资企业建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。在现实中，我们可以看到许多商业模式来建立长期稳定的客户关系。有时候双方共赢可能比你死我活的竞争更有利于大家。

5.外部环境是导致企业选择获取高利润战略的限制因素。

6.同行业或同细分市场竞争的企业，大多拥有相同的战略资源和相似的战略。

7.用于实施战略的资源可以很容易地在企业之间流动。由于资源的流动，企业之间可能出现的任何资源差异都只能是短暂的。

8、企业决策者是理性的，会将企业利益最大化作为自己的责任。

(三)，分析要素的局限性

1，从对象上限制了五个关键角色。

但其实行业里还有其他角色，不同行业或者不同时期，角色的重要性会有所不同。比如政府、行业协会、行业联盟、各级经销商、媒体等等。和以前的电信行业一样，政府直接决定竞争者的进入门槛，限制竞争热度。

2.忽略五个竞争者竞争地位的多重性。

事实上，一个竞争参与者可能在一个竞争模型中扮演多个角色，比如既是买方又是供应商，它可能与行业内的企业和其他企业都有业务往来。例如，如果所研究的行业中的企业是计算机制造商，那么软件制造商不仅要从计算机制造商那里购买计算机，还要向计算机制造商供应软件，这样软件制造商既是用户也是供应商。同时，软件制造商也可能向潜在进入者、替代生产者和使用者提供相应的软件，因此其角色可能是多重的。波特在他的模型中没有解释这些问题。

(四)理解分析要素之间关系的局限性

1，只谈行业竞争不谈合作。

没有永远的敌人，只有永远的利益。竞争与合作并存。这种模型低估了企业与供应商、客户或经销商、竞争企业之间建立长期合作关系以降低相互之间威胁的可能性。"

2.波特的模型是静态的，而不是动态的。

这种时空上的动态表现。在时间上的动态表现是:在一个竞争的模型中，它在一个时间是供应商，在另一个时间可能成为买方。在空间上的动态表现是:它是一个竞争模型中的角色，比如一个买家；在另一种竞争模式下，是另一种角色，比如供应商。

(五)理解理论与现实关系的局限性

因为波特的竞争战略理论无法解释为什么一些没有吸引力的行业可以获得高额利润？而且平均利润水平高的行业还有经营业绩差的企业？为什么很多企业在向平均利润率很高的不相关行业进行多元化经营时会失败？为此，波特在1985中提出了价值链理论，试图从企业内部价值创造的过程中寻求竞争优势的源泉，弥补对企业内部因素关注的不足。显然，企业是一个复杂的系统，把企业看成一组活动太简单了。而且波特的战略只是告诉人们在什么样的市场结构下采取什么样的战略，并没有提供如何改变市场结构的战略指导。

第四，竞争理论的反例

竞争理论在中国市场的一个经典反例是周的360。根据波特的五力竞争模型，周杰伦毫无胜算。

杰伦的成功始于对消费者的深入了解，做体验(让使用足够简单)，做产品(免费+杀毒)，小步快跑，持续迭代，从而找准市场缺口，进一步颠覆行业规则。

360的成功系统总结如下:

360产品构建规则=像白痴一样思考+像专家一样行动。

1，用户视角(傻逼理论)=在做得足够简单的同时增加价值。360产品的精髓:免费+杀毒(直击消费者核心需求)

2.微创新(专家论)=找准买点+小步快跑，不断迭代。

4.启示:弱势品牌的突破密码:找到差距，颠覆行业规则。

后记1:战略理论研究方向展望

中国企业理论的研究方向，我认为应该从以下两个方面入手。

1.从中观角度探讨多中心战略系统引擎和互动模式。

从企业社会关系的角度来看，一个企业不仅要处理好内部组织之间、人与人之间、组织与人之间的关系，还要处理好与竞争对手、供应商、互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、高校、科研院所、社区等组织之间的关系，实现企业社会资本的最大化。

从我国的商业实践来看，地方政府、行业中介组织、技术研发中心、咨询机构等。可能成为推动经济发展的新引擎，多中心战略系统引擎和互动模式的研究将成为企业战略研究的重要方向。

2.从宏观角度探索战略理论研究的新方向。

？2.1.如何从整体上构建一个系统完整的理论，可能是战略管理研究的重要任务。企业的外部环境因素包括自然环境、经济环境、政治环境、历史文化、教育水平、科技水平、国际关系、产业竞争、历史机遇等不确定因素。这些因素在国家、行业和企业发展的不同时期有不同的地位和作用。从战略管理的本质来说，战略管理就是使企业的内部因素(维度)、社会关系和环境因素也表现出协调性、一致性和整合性。

目前，林毅夫的新街沟理论(从产业经济结构角度)和陈平的代谢增长理论(从发展动力角度)都做了有效的探索。

？2.2.从中国的实践和中国整体观的文化传统出发，重新审视西方企业战略发展理论，将是一个新的方向。

后记二:对企业战略理论学科发展趋势的三个基本判断

对战略管理研究的发展趋势提出以下三个基本观点。

第一，从丛林到融合。

战略管理理论将从对单个要素的研究逐渐走向整合，形成一个复杂的理论丛林，即将复杂的要素组合起来，形成一个统一而严密的理论体系，表现为企业内部——企业社会关系——企业外部环境——战略范式。当然，在整合的过程中，也不排除对单一维度或元素进行重新认识或深化。

第二，在战略管理理论中，历史分析将进一步加强。

战略管理理论作为一门学科或科学，必须有历史分析，包括对经济发展、产业发展和企业发展不同阶段内外部因素的地位和作用的分析。这种分析将更有利于发展中国家的企业根据本国和本企业的实际情况来制定战略，而不是盲目模仿外国企业根据外国战略理论制定的发展战略。

第三，战略管理的研究方法将进一步规范和完善。

随着战略管理理论的完善，必然要求战略管理研究方法的标准化。作为一门实证科学，战略管理的理论主要是通过观察和调查获得实证数据，然后对实证数据进行比较、总结和提炼，形成一般规律而形成的。随着资料的不断丰富、全面、系统化，总的原则会通过分析综合不断完善，逐渐形成具有指导性、相对科学的理论。

后记三:企业战略管理理论中不可忽视的四种方法。

1，动态调查法。？

在理论研究中，做静态分析显然是不够的，因为任何事物都是随着时间的推移而不断变化发展的。无论是企业本身，还是企业的社会关系，还是企业的外部环境，都是随着时间而变化和发展的。如果能找到这种变化发展的规律，对认识战略和制定战略将具有指导意义。

2.历史调查法。

2.1，中间历史考察法。例如，波特将一个国家的经济发展分为三个阶段:要素驱动阶段、投资驱动阶段、创新驱动阶段和繁荣阶段。在不同阶段，各种因素在企业内部、社会关系和外部环境中的作用是不同的。

2.2、阶段比较法。如卖方市场阶段和买方市场阶段。在这两个不同的阶段，企业内外不同要素的地位和作用会有很大的不同。一个明显的区别是，在卖方市场阶段，企业只要进入平均利润高的行业，做好基础管理，不考虑客户，就能赚钱；在买方市场阶段，顾客需求导向已经成为企业取胜的必要条件。欧美从20世纪60年代开始有了从卖方市场到买方市场的战略管理，这可能不是偶然的。

2.3.微观历史调查法。企业有自己产生、发展、变化的逻辑。在其发展的不同阶段，企业内外的不同因素起着不同的作用。如果企业规模小，可以由有才能的人来管理；随着规模的扩大，必须上升到制度化管理；当企业发展到超大规模，就要把管理提升到文化和理念的层面，用理念和价值观来指挥员工。

3.辩证考察。

任何成功的案例和理论都有其适应的时空局限，需要辩证考察。经济的生命力根植于文化的独特性。欧美经验和日本经验的根本区别在于文化的独特性，而中国经济发展的活力也根植于中国市场和中国文化的独特性。经验只能借鉴，文化需要创新。

4.主客体的相互性。

管理咨询的本质是发现需求，创造价值，满足需求；以甲方利益为前提，直接、短、平、快地提出解决问题的方案；

学术研究的本质是追求真理，发现问题，提出解决方案，在一定条件下发现真理，推动社会发展。

管理咨询方法和学术研究方法齐头并进，相辅相成。