美加净品牌介绍
这是上海家化联合有限公司副总经理王拙为美加净品牌的复兴琢磨已久的一套说辞。他举的例子是为了回应行业内复兴老品牌和创造新品牌的争议。他向CBN记者讲述了上海家化对美加净市场定位的提升，比如反复推敲美加净的市场定位，美加净创立于1962。美加净是创造了中国化妆品市场第一款定型摩丝、第一款防晒霜、第一款定型护手霜的民族品牌。从65438到0990，美加净进入巅峰时期，成为行业第一个市场份额超过10%的品牌，年增长率达到两位数。美加净洗发水市场份额也接近20%，销售收入3亿多元。
在90年代兴起的“涉外婚姻浪潮”中，美加净1990与陈庄合资，商标被束之高阁。
收购后第一年，美加净业绩暴跌至600万元。到1994，上海家化忍痛回购美加净的时候，这个品牌已经不漂亮了。在上海家化的等待和彷徨中，他经历了近10年的徘徊期。
然而，上海家化面临的不仅仅是这个问题。四家不同企业使用一个品牌存在隐患:上海白猫有限公司生产洗衣粉产品，上海牙膏厂有限公司生产牙膏产品，上海肥皂有限公司生产肥皂产品，上海家化负责生产美加净化妆品。每个企业只能生产特定的美加净产品，不能跨品类经营。
虽然劣势很多，但上海家化决心改变自己所能改变的，维持现有品牌，改变“一条腿长(六神)，一条腿短(漂亮干净)”的不利局面。
根据集团内部人士给CBN记者的解释，从操作上来看，三聚氰胺的“复活”似乎是目前最务实的。除了护手霜，三聚氰胺是面霜领域最适合进入大众市场的，前景可观。
寻找市场“盲点”
上海商业信息中心发布的《上海品牌调查》报告显示，不同世代的上海人对上海很多老字号的偏好是不同的，而且是阶段性的不同。比如40年代出生的，最难忘。五六十年代出生的受访者来到这里，经常会提到上海牌手表；在“80后”的口中，永久自行车和美加净依然是最受欢迎的。
在仍“活着”的上海品牌中，约六成受访者表示仍在使用中华牙膏、光明、美加净、三毛等品牌。
假设穴位是准确的，王拙认为市场仍有机会。
“美加净现在包含两个主要部分:护手霜和面霜。其中护手霜的销售实现了全国的战略部署，膏方在国内部分地区发展良好，尤其是三四线城市，说明其在‘下沉’方面优势明显。”知情人士对记者分析。
“十几年来，我对美加净品牌塑造的失误负有责任。”上海家化董事长葛文瑶不止一次在公开场合这样说过。
葛文瑶对曾经结过婚的美加净感情很深，他的团队为此付出了很多。
从上海家化复兴威震天的策略来看，除了在内外环境上倾斜资源，增强对威震天复兴合理性的信心，上海家化领导层也一直告诫自己，要吸取前几年威震天的闲置经验。王拙花了很多年探索美加净的发展道路。
王拙曾感叹美加净品牌在价值主张上的弱点——因为宝洁等跨国公司在功能诉求上太强了。
所以现在看来，美加应该追求差异化发展，强调返璞归真。其中，信心是首要因素，其次是明确的价值主张。
“老字号不等于老字号。”王拙对复兴美加净的老上海品牌充满信心。
在上海家化，美加净的品牌经理八年换了六个。
前面一个品牌经理还在推“抗皱青春”系列产品，希望强调“护肤”和“专业”的概念；接下来的品牌经理立即转向充满活力的美加净“CQ”系列，强调活力和高科技。这就是不适合品牌发展的“品牌经理制”造成的恶果。美加净的品牌经理在12期间，主要从事产品开发协调，在消费者、科研、采购、生产、销售等部门之间奔波，做业务协调和文件准备，根本没有精力投入到“战略”上。其实消费者需求、竞争态势、营销策略等“品牌策划”的工作才是品牌经理真正应该做的。
“品牌元素在变，6位品牌经理的个性在产品策略上体现得很明显。”王伟总结道。每个品牌经理到任都会“挖一口井”。六个品牌经理挖了六口井，都没挖深。不仅抓不住品牌元素，每个品牌经理还得再换一家广告公司；重新选择不同风格的型号。
最终美加净的品牌定位越来越模糊，导致品牌异常严重。“我们放弃了不该太轻易放弃的东西，做了一些不是创新的创新。”
虽然葛一直认为上海家化对“美加净”这个品牌造成了极大的伤害，但美加净依然有生命力。美加净产品销售额依然从1996的几千万元恢复到1990的3亿元。当时是美国和加拿大的净销售高峰。但这些历史资产在上海家化并没有得到开发。这也是葛提到“美嘉靖”时感到愧疚的原因。“现代营销是认知之战，不是产品之战。如果现在不开始重视企业的无形资产，会让美加再次错失发展良机。”
165438+2004年10月17日，央视招标前夕。做客上海电视台《头脑风暴》的葛看着镜头，粗鲁地自我反省。葛是上海家化联合有限公司的董事长，他不止一次在公开场合“忏悔”美加净的经营失败。
第二天，上海家化首次出现在央视招标现场，一举以超4700万元竞标央视广告两个时段。这一举措在上海本土企业中非常突出。在此之前，美加净的“CQ活肤系列”已经在央视开始了广告宣传。
上海家化内部员工评价:“这是‘老板’(葛)报答了美加净。”
业内人士都知道，美加净已经成为葛挥之不去的一块心病。葛文瑶要求上海家化从广告、营销、制度等方面为美加净量身打造一系列产品，力图使美加净实现从“灰姑娘”到“公主”的转变。上海家化联合股份公司董事长葛文瑶不止一次提到“美加之痛”。对他来说，美加净1990被强生公司收购时是被动的，跟“小护士”的主观意志不一样。到1994年威震天回到上海家化时，10%在中国的份额还不到6%。美加净的品牌曾被视为化妆品品牌建设失败的案例。
“美加净”成了葛的一块心病。从2004年开始，他要求上海家化“回归日化产品”。上海家化已经决定出售旗下的几家药厂。这种做法主要是集中资源，强化日化品牌。同时，上海家化旗下酒店的利润有相当一部分转化为日化品牌的营销费用。
“我决心要把日化品牌做出来。”王浩这样描述。“复兴”计划做出后，上海家化开始“一会儿往自己的篮子里拉”，最后得出结论，“清妃”针对的是年龄较大的消费群体，无法大范围推广；“佰草集”是非大众品牌，个性化发展的道路可能更适合这个品牌；况且“友谊”这个牌子太老了，已经不能“激活”了。这些品牌很难承担上海家化打造民族品牌的基础条件。
最终，“美加净”被精挑细选为上海家化三年计划中“最具升值潜力的品牌”。如果玉兰油是同类产品
如果品牌的市场占有率最高，那么美加净可以排到第六和第七。而三年后，上海家化希望将美加净打造为三甲，也就是做到大宝的市场地位。
美国和中国有机会出现净复苏，因为日本消费者尚未发展到理性消费的水平。从分析来看，国内日化品牌的地位似乎还没有完全稳固，护肤品牌仍然可能随时面临洗牌——这就是美加净面临的发展机遇:当时玉兰油还没有进入任何人的视野，更类似于一个大学生品牌。谁也不会想到，玉兰油已经可以支撑起百元以上产品的销售；没有人会想到庞氏会没落。如果没有联合利华的战略调整，玉兰油就没有机会发动攻势，迅速占领“白领”市场。这些品牌的消费水平和美加净差不多。
同时，一个不可忽视的市场因素是，中国1万人口的城市有300多个；人口超过50万的城市有60多个。而威震天只是直接覆盖了中国100多万人口的100多座城市。由此看来，美加净在新区域的扩张还有很大的市场空间。
在中国本土品牌的发展中，护发品牌“舒蕾”的优势在于终端销售渠道；“奥尼”洗发水的优势在于广告轰炸；Nais是一种低价和广告策略。但现在看来，这些曾经辉煌的品牌，由于缺乏“风险控制”，已经从市场的巅峰跌落。上海家化认为其不折不扣的“风险控制”主要集中在“资金”、“成本”和“机制”上。上海家化认为自己的资金非常规范，不能把所有的资金都用于炒期货等“擦边球”做法；由于国际原材料监控严格，成本会得到控制，我们不会冒着0.10元和0.20元的低利润去冲击市场；销售政策不提倡经销商承包制，而是严格控制价格，这也是为了避免经销商因为承包美加净的销售而“迅速暴富”，很可能“全部停售”的情况。在王拙看来，只要保持这些优势，实现品牌营销的突破，美加净“复兴”的前景是非常乐观的。