组织诊断模型和方法
韦斯巴德的六箱模型:韦斯伯德，美国人，宾夕法尼亚大学组织动力学教授。
六箱模式也融入商业环境，关注人本身，以领导力为核心，像雷达一样监控五核，注重互动性。
六个盒子是从组织的角度不断检查业务实现过程的利器。
④组织诊断本身就是一种干预活动，因为它参与组织的日常活动，影响组织成员对变革的期望。
群体行为和群体观点是组织诊断的基础。
④组织诊断三要素:流程、建模、方法(技能)。
首先，问卷调查法起源于社会学。
1.基于“六个盒子”的组织诊断问卷
*组织诊断问卷(ODQ)由nova southeastern大学的Robert C. Preziosi教授根据Wesburd的六箱模型设计了六个领域和第七个领域(对变革的态度)。
* ODQ 1 * * *有35个问题，共有***7个变量，每个变量有5个问题。ODQ要求受访者在65，438+0到7的范围内对每个问题进行评分，65，438+0表示强烈同意，4表示中等立场，7表示强烈反对。
* ODQ调查应该匿名进行，以便获得最真实的反馈。
* ODQ调查可以在整个组织或一个业务单位中使用。将数据汇总后，除了评估同一组织或团队的状态外，还可用于评估不同团、队中同级员工的状态。
* OQD问卷应由专业顾问进行推广和分析。问卷的单一样本并不重要。在汇总了所有的问卷样本后，咨询师会进行整体分析。
*分析完成后，顾问需要参与者对调查结果提供反馈；鼓励参与者组成小组来讨论和集思广益现有的问题；形成各种解决方案后进行评估；最终就一项计划达成协议；制定行动计划；并同意对该计划的评估。
2.如何进行差异统计？
l单项问题比较
评估七个变量中每个变量的平均分与4分之间的差异。4分以上说明组织在这方面存在问题，分数越接近7，问题就越严重。低于4分说明相关领域问题较少，1分说明组织在该领域处于最好水平。
l多题比较
评价每道题与4分的区别。问卷中的35个问题都可以评价，这样诊断会更准确。假设问题8的平均分是6.4。这不仅说明组织目标这个盒子有问题，还说明了一个更具体的问题，就是组织目标和个人目标有差距。
？第二种更准确的诊断方法可以导致更准确的组织干预手段。
？在进行诊断时，必须考虑七个变量之间的关系。比如，有没有可能是因为建立良好的人际关系没有回报，所以关系出现问题？如果所有关系问题(4，11，18，25，32)的平均分高于4，并且问题33的平均分远高于4，则可能会出现这种情况。
？比如我们假设第8题的平均分是6.4。这不仅说明组织目标有问题，也说明组织目标和个人目标有差距。
？与第一种诊断方法中描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法的更精确的诊断工作可能有助于更适当地干预组织。
？正确的诊断必须解决盒子之间的关系，以确定问题的相关性。
？比如关系出现问题，奖励制度能否奖励关系行为？如果第33项的平均分数远高于4(5.5或更高)，并且关系中所有主题的平均分数(4，11，18，25，32)高于5.5，则可能会发生这种情况。
3.组织诊断表
？问卷调查的结果应与实际案例相比较。调查结果与六箱目标值有较大差距或短板，要重点研究并给出行动方案，填在下面的组织诊断表中。
4.高效度和信度；信度高，不一定效度高。
l可靠性是可靠性、一致性和稳定性。
比如测量同一个物体，很多次测量的结果都很接近，大家就会认为这个结果可信真实，也就是可靠性高。如果每次测量的结果相差很大(比如同一组学生用同一张试卷测试，每次测试的平均分相差很大)，就说明可靠性低。
同样，在问卷研究中，信度分析也被用来衡量样本回答结果是否真实可靠。测试的可靠性越高，结果就越可信。
l可靠性可分为内部可靠性和外部可靠性。
内在信度:指测量研究问卷中的多个问题是否测量相同的概念或内容，即问题之间是否存在内在一致性。
外部可靠性:通常指在不同时间测量时，测量结果是否一致。比如刚才例子里提到的考试成绩的例子。
l效度分析简单来说就是问卷设计的有效性和准确性。
在为研究课题设计问卷时，人们总是希望问题实际测量的是自己想要测量的，这样研究数据才能准确地说明问题。比如你想了解一个班级学生的综合表现，如果你只是在正式的调研中测试数学的一个科目，然后得出结论，那么这样的调研的有效性可能是很低的，因为实测方向和调研方向有很大的偏差。
l效度分类:效度可分为内容效度、结构效度和效标效度。
二、面试方法
面试方法的特点和类型
l交互性
与其他研究方法相比，访谈法最显著的特点是访谈者和被访谈者之间的直接互动。谈话双方的心理特征、态度、期望、感知和行为是相互作用的。
l灵活性
l目的和标准化
结构化面试
不会有漏题，问答确定，便于定量分析。但这是不礼貌的。如果气氛活泼，灵活，轻松，不推荐。
l非结构化面试
没有明确的问答定义，只确定了面试的主题或方向，没有拟定面试的具体问题。
l半结构化面试
半结构化面试是在使用面试大纲的基础上进行的，提问的问题或讨论的话题都是事先列好的，但提问和提问的顺序可能因人而异。
2.受访者和核心内容
l企业家水平
*“企业家判断”的维度
！对行业整体情况的基本了解和看法
！对企业自身竞争力的认识
！对企业未来职业领域和基本商业模式的理解
*“企业家价值观”维度
！对企业管理的理解和判断:风险、责任、利润需求等
！对企业管理变革的理解和判断:组织、流程、制度、资源配置、战略战术等。
！对企业人力资源管理的理解和判断:信任、授权、控制点、薪酬等。
l员工级别(重要职位、重要人物)
*“企业问题”
！企业内部管理问题的出现及矛盾产生的原因
！企业内部管理矛盾的产生及原因
！对市场竞争环境、商业模式和未来可能面临的挑战的基本判断
！解决企业基本问题的意见和建议
*“业务流程”
！企业业务的基本流程描述
！影响业务流程的主要矛盾(基于提高系统效率)
！流程变更建议
3.组织面试的三个阶段
注意面试三个阶段的连续性、渐进性和信息互动性，提前做好面试计划，注意面试的分工合作、记录的完整性，统一口径，着装一致，行动一致。
l第一个盒子:使命与目标面试问题设计
如何在诊断面试中，在每个框中提问，使其从抽象的概念变成具体的概念？首先，在设计问题时，要了解组织和业务的现状，然后进行适当的设计，以呈现事实，探究真相。另外，设置问题需要碾压，成为商家的共同语言，然后和商家沟通。
(1)我们业务团队的目标是什么？
(2)这个业务目标是如何建立的？为什么是这个目标？
(3)谁知道这个业务目标，谁不知道？什么是清楚的，什么是不清楚的？
(4)目标和使命的关系是什么？
(5)我们的业务团队在过去实现了什么目标，他们以什么为荣？那么他们认为自己的使命是什么呢？
(6)业务团队给谁提供什么样的价值？
(7)目标总结后，各团队能否支持我们整体目标的实现？如果不是，有什么问题？
(8)各团队目标实现的核心能否成为部门考核的KPI？这个环节很重要。
l第二个方框:组织和结构面试问题的设计
组织结构的不断发展，意味着不断在稳定性和灵活性之间寻求平衡，意味着没有一种组织结构能够完美实现所有的理念。只靠日常组织，包括会议、周报、月报等。日常的组织模式应该是业务节奏，跟两个方面正相关，一个是行业的节奏，一个是管理者的喜好。如果只看组织结构而不研究日常的组织形式，那就一文不值了。
我们的组织结构图是什么？拉长
(2)为什么组织机构图是这样的，而不是那样的？形成这样一个架构的过程是怎样的？
(3)这样的框架能否支持业务目标的实现，如何实现？
(4)业务团队的日常工作方式和组织方式有哪些？你多久开一次会？如何组织？请列出
(5)你对每一段回忆都满意吗？哪些会议令人满意，哪些不令人满意？
(6)除此之外，还有哪些管理方法？员工什么时候一起工作，什么时候独立工作？
(7)日常管理模式和组织结构能否形成一个整体来支持经营目标的实现？
l第三个盒子:关系与过程面试问题设计
(1)客户是谁，他们的需求是什么？让客户满意的业务流程是什么？(示例:业务流程图)
(2)关键业务是什么？谁从事关键业务？
(3)基于关键人物，你需要配合哪些内外部关系？
(4)如何评价每一种内外关系？
(5)关键业务实施过程中经常发生什么样的冲突？
(6)这些冲突通常是如何解决的？是如何管理的？
第四个盒子:帮助机制面试问题设计
(1)有哪些机制起到协调整合的作用？当初设定的初衷是什么？起到什么作用？有哪些积极作用？有哪些相反的效果？请举例说明
(2)预算和风险控制机制如何运作？当初设定的初衷是什么？起到了什么作用？有哪些积极和消极的影响？请举例说明。
(3)在组织的不同层面获得必要信息的难易程度如何？
(4)当组织发生意外时，我该怎么办？如何进行应急管理？
l第五个盒子:动机性面试问题的设计
(1)组织里有哪些官方奖励？为了什么？
(2)员工是否因其所做的事情而受到激励，并因不做任何事情而受到惩罚？
(3)员工如何看待正式奖励？
(4)员工对管理者的整体认知如何？(知道管理者是否在乎员工的感受？你知道员工的反馈吗？管理者的自我意识是什么？)
l框6:领导者面试问题设计
(1)请在五个盒子上对业务管理团队的工作进行评价，得分1 ~ 10。
(2)企业管理者是否团队合作？
(3)他们关心什么？忽略什么？
(4)他们的偏好是什么？
第三，源于心理学的工作坊方法。
1，六箱余额
使命和目标是前提，组织结构和关系流要放在一起，是否有足够的协调手段帮助机制，是否起到积极或消极的作用，奖励和激励是否激发员工的动力，领导和管理层要协调这些。
(1)使命和目标，我们应该重新审视我们的目标，我们为谁创造什么价值？
(2)组织结构，我们怎么分工？
(3)关系和过程，我们谁该和谁做什么？
(4)激励，我们如何激励员工？
(5)帮助机制，我们是否有足够的协调手段？
(6)领导，你能保持六个箱子的平衡吗？
2.底层逻辑:* *为什么能创造解决问题的方法？
3.第一个盒子:使命、战略和目标。
使命-愿景
战略——三到五年的蓝图和里程碑
目标——一年左右的实际措施
4.第二个盒子:结构&；组织
5.第三个盒子:关系&；程序
6.第四个方框:激励措施
7.第五个盒子:支持&；工具
8.第六个方框:管理和领导
9.六个箱子在地面上被使用和共享。
先把理论搞清楚，再进行实战。