日本企业成功的秘诀
日本企业成功的秘诀:坚守行业
全世界的长寿企业都高度集中在日本。有1000年以上历史的日企7家，有500年以上历史的企业39家，包括寺庙建设公司？金刚集团？它是世界上现存最古老的企业。它始建于公元578年，已经代代相传了近四十代。
那么，这些公司为什么异乎寻常呢？超级长寿当我们试图解决背后的秘密的问题时，我们会发现，无论时代如何变迁，外部诱惑有多大，可以说，明确自己的定位和方向，脚踏实地地坚持自己的行业，是一个企业长寿的必要条件。
金刚集团遇到的教训。
以金刚集团为例。其成立的契机是日本佛教徒圣德太子(注:日本一些研究者也称其为虚构人物)邀请朝鲜半岛三人庆祝灭废佛教派官方？龚大公？(注:指专门修建神社、佛寺的工匠)为祈求法神四天王，保佑佛法及其信众，修建日本第一座官庙——四天寺。其中一个？大厅和宫殿里的伟大作品？刘重光(金刚重光)建立了金刚集团，并接受圣德太子的命令。从那以后，他留在日本维持四个Tennoja。
在此后的漫长历史中，金刚组一直专注于佛寺的建设，尤其是建于607年的法隆寺，堪称日本木结构建筑的巅峰之作，与四大天王寺并列为代表日本建筑的两大历史遗产。这些精湛的施工方法一直保留在《金港集团施工方法汇编》中，代代相传。现任金港集团公司顾问的金港李龙是第39代。
在金刚集团公司，分为砀山集团、目内集团、土居集团、加藤集团、目口集团、岩崎集团、北野集团、御马集团8个集团。这八个群体既相互竞争，又保持独立，又相互密切合作。每个小组都会集中精力提高自己的技能，在接到命令时，总部会对每个小组的能力进行评估，以决定由哪个小组来承担。
八大队长开始做了？龚大公？他们的年龄分别是19，18，17，20，16，24，17，18。无疑，这些人才是真实存在的？工艺？神通，他们一起组建的金刚组？工匠会议？它无疑代表了日本寺庙建筑行业的最高水平。
在1400年的历史中，金刚集团也面临着许多波折。比如日本明治维新后出现了反佛运动，很多寺庙被毁。第二次世界大战期间，金刚集团努力制造军用木箱。在1934传到第37代的时候，也出现了后继无人的情况。金刚家族的世袭后代无意经营，家族最后不得不指定第37代第一个孙子的妻子为第38代继承人。
毫无疑问，继承人选择的灵活性的确是金刚集团的重要经验之一。金刚组不仅让女人传，还？选择天赋和能力？，并不限于使用单身长子。如果后代没有儿子，就会招一个女婿，让他改姓继承衣钵。
但是，除了精湛的技术和灵活的传承，金刚的构成是什么？超长寿企业？安吉丽卡结婚最重要的原因恐怕就是坚守职业。金刚征和金刚集团第四十代掌门人曾燕(相当于总裁):？我们公司生存了这么久，没有什么秘密。就像我一直说的，公司坚持最基础的业务是非常重要的。？在金刚郑和眼里，无论经济繁荣还是衰退，专注于自己的核心业务永远是生存之道。
其实，金刚集团遇到的最大危机，就是因为偏离了这个原则。日本高增长时期出现了房地产热潮，金刚集团没能抵挡住诱惑。除了建造寺庙和园林，在泡沫经济破灭之前就开始涉足一般建筑行业，并以优质高价的模式盈利。
然而，随着泡沫经济的崩溃，房地产市场陷入低价竞争。据现任金刚集团总裁万吉小川奈那介绍，当时金刚集团名下的多处房产，建设成本高达6亿日元，但价格最多只有5亿日元。资产严重缩水的金刚集团突然负债，资金周转恶化。2006年，它不得不宣布清算。
在那一刻，它是高松建设，一个著名的建筑公司在大阪。高松建筑公司的总裁高松·高松认为？有悠久传统的东西一旦被破坏，就很难恢复。大阪之宝？金刚集团的倒闭将是大阪建筑业的耻辱。？在高松建设的大力支持下，金刚集团终于完成了重建。今天的金刚组又回到原点了，回到金刚家族家训中的名句？不要贪多赚钱？专注于寺庙建设等核心业务。
坚守这个行业，是长寿企业的共性。
事实上，根据长期关注企业的日本财经媒体Ren Sho任绪安的分析，长寿企业的总裁往往都是踏实、朴实、认真的人。即使在泡沫经济时期，他们中的大多数人也能坚守自己的事业，不会随意涉足与自己业务无关的业务领域。
比如日本最大的综合办公用品供应商KOKUYO，就是由黑田曾太郎在1905创立的。最初只制作当时日本广泛使用的帐本(日文帐本)封面，现在已经流传到黑田张羽的第四代。其业务范围已扩展到西式账本、传票、票据、文具、办公用品等。，但一直围绕办公用品，即使在泡沫经济时期也是如此。经营理念的稳定让公司的收入保持了极其稳定的状态。自日本1945战争以来，几乎一直盈利，但在2002年出现了短期经营赤字，原因是扩大网上销售的前期投资。
国宇公司的由来是创始人黑田曾太郎留下的家训？是一百？。据说黑田真太郎创业的时候，卖日式书的同行都声称自己是卖？100账本？但实际上只有98块，因为正反面也算。
黑田东彦(Zentaro Kuroda)对这种现象非常愤怒，认为？既然说有100个账簿，那就应该保证实际可用的账簿页数是100？，并率先销售实际页数100的书籍。所以，看似简单的东西，其实蕴含着伟大的商业信念？是一百？作为家训代代相传，影响着国宇公司的百年发展。
同样，日本也有一家著名的面包店，中村屋。中村屋，成立于1901，在日本几乎家喻户晓。其创始人香马艾康的经营理念是什么？不管以后发生什么，我都绝对不会介入大米期货市场和股票市场。。这种观念也是代代相传，以至于中村屋没有在泡沫经济时期像其他同行一样借机快速扩张门店，从而避免了泡沫经济破灭后的负债，当然也没有涉足股市通过炒股获取暴利。
另外，有着400多年历史的竹中工务店也是如此。竹中公作店由竹中户部于1610年在名古屋创立。从成立到现在都是家族式经营，由竹中户部决定？不是投机取巧，不是靠奇诡吸引世人的目光，致力于建造高质量的建筑？的概念一直流传下来。
竹中工务店几乎不涉足与其核心业务无关的行业，只专注于打造高品质建筑。因此，即使经历了泡沫经济的巨大波动，在建筑行业也不可能完全不受影响，但相对而言，对筑中工务店的影响远小于同行。
可以说，日本长寿企业的经验或教训，尤其是在泡沫经济时期的所作所为，都是发人深省和具有启发性的。在这个喧嚣的世界下，当别人都在四处出击，心神不定的时候，集中精神会是多么难得的品质。专注可能会失去一些潜在的机会，但也可能会规避一些不确定的风险。专注的对立面是浮躁，只有宁静才能达到深远的目标。
日本企业成功的秘诀:育人养心
？真诚？高级经理
高层管理者往往是企业的中坚力量，他们参与制定企业发展的基本战略。在这个过程中，有没有？真诚？最重要的。很多日本高管认为，只有真诚对待员工、客户和工作，才能不自欺欺人，不被欺负。日企到高管？真诚？需求体现在以下几个方面。
第一，对员工诚实。日本商界认为，当人们一起工作时，会产生一种？活力场？管理者最重要的任务就是激发员工的活力，让他们都往同一个方向投入。日本企业为新员工举办了盛大的欢迎晚宴，为连续工作20年的资深员工举办了庆祝会。总裁亲自给真正感到被尊重的员工颁发功勋，认为这样的企业值得他们努力的决心，从而散发出巨大的创造力。
第二，真诚对待客户，永远有一颗感恩的心。松下幸之助说:无论公司发展到多大，我们都不能失去感谢社会的心。？基于这种认识，松下电器坚持向客户和合作部门让利，长期奉行低成本经营的策略，从而实现可持续发展。
第三，要？真诚？确保产品质量的稳定和持续改进。在日本经常能听到这句话:用二流的材料做不出一流的产品，用二流的态度做不出一流的产品！日本企业在判断是否改进工作时，往往坚持一个根本原则，即改进的结果是否有利于顾客。如果改进的结果只对企业有利，对顾客没有明显的好处，就不能改变。就这样吗？态度一流？。
一家著名的日本电子产品制造商从市场上得到反馈，一个编码器可能是一个坏产品。按规定将产品放入性能自动识别装置进行不良品检测，三次检测均未发现问题。人工检测也没有发现异常。于是第二步解体检测由资深检测人员进行，没有发现问题。企业凭经验得出最终结论:这是一个合格但勉强合格的产品。于是，企业高层做出决定:为满足经销商和下游企业的要求，主动提高合格标准。为了满足客户的要求，企业有必要做出牺牲，把绝对可靠的产品交给经销商。
？热情？中层经理
中层管理者在企业中非常重要。他们不仅要像高级管理人员一样了解企业的整体规划和战略，还要知行合一，把企业的理念和宗旨变成具体的行动。他们对企业高层的思想有着透彻的了解，同时对一线员工的思想和实际困难也有着细致的了解，因此能够将企业从上到下连成一个整体。这种能力源于他们的不同寻常？热情？。
一家生产塑料食品袋的公司，我工作的地方，每天上下午有10分钟的员工休息时间，但是所有的机器都停不下来，管理人员都在上面。那是一个20台不同型号机器的车间，车间负责人不仅用双手保证了正常生产，还在10分钟内检查了所有机器和产品的质量，让人拍手称快。员工重新上岗后，负责人仍然不能休息，而是会继续巡视指导整个车间的业务，直到下班。日企中层管理者表现出来的耐心和体贴也很让人感动。我曾经看到一个经理为正在操作的员工卷起裤腿以确保安全。
这些热情的中层管理者受到人们的称赞？善于点燃自己激情和他人激情的人？。与高层管理者相比，中层管理者的积极性往往对员工产生更大、更直接的影响。
为什么日本企业能涌现出如此大量的中层管理者？因为公司坚持？养错养错？选拔干部的原则是把正直有德的人放在其他人之上，整个组织就会变得正派；相反，如果选拔干部是以才为本而不是以德为本，就很难让公众信服，也很容易导致组织陷入人心不稳的困境。
？居中？一线员工
一线员工？居中？主要体现在遵循企业的基本制度，满足企业的基本要求，在此基础上，熟能生巧，在各自的岗位上？神与物和谐？，在平凡的工作中创造不平凡，从而协助企业管理者推进各项改进工作。我们总是这么说吗？你会明智吗？。
在日企大连工厂，一个通过自动生产线检验的零件，被一个质检女工双手判定不合格。经过更精密的检查，发现错圈的内层比规定标准高了两毫米，超出了误差范围。所有员工都惊呆了，日本管理层重奖这名女工。他们坚信女工能够创造奇迹不是偶然的，而是她们高度专注于工作的结果。
为了让员工能够专心工作，日本企业下了很大的功夫，主要有三个措施:一、多年来一直在推广？5S？创造一个像家一样的工作环境，让企业真正成为员工愿意留下来的地方。二、符合？质量不快？培养员工的原则，并提倡管理者以身作则。操作手册再详细，新员工也不可能学到企业的传统和精髓。只有管理者亲自到一线去教导员工，才能真正体会到？陶？的遗产。三、密切关注员工身心状况，提前一步？振作起来？还是？减压？。日本公司认为？未雨绸缪？比？治病救人？更重要和有效的是，他们大多愿意投入巨大的人力和财力，比如在企业设立专职顾问，各级管理人员不定期去现场和员工聊天。
日本企业育人育心的成功实践告诉我们，无论世界如何变化，只要能坚持不懈地培养一大批人。真诚，热情，以人为中心？我们的员工，企业将永远立于不败之地！