EVA是什么？

经济增加值(Economic Value Added，简称EVA)，又称经济增加值，是Stern Stewart &: Co .)的咨询公司在1982提出并实施的一套基于经济增加值概念的财务管理体系、决策机制和激励报酬体系。它是以税后经营净利润和产生这些利润所需的资本投资总成本为基础的企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与总资金成本的差额。资本成本包括债务资本成本和权益资本成本。目前，以可口可乐为代表的一些世界知名跨国公司，大多采用EVA指标来评价企业绩效。从算术上讲，EVA等于税后营业利润减去债务和股权成本，也就是扣除所有成本后的剩余收益。EVA是对真实“经济”利润的一种评价，或者说是指净营业利润高于或低于投资者以相同资本投资于其他具有相似风险的证券的最低回报。(1) EVA是股东衡量利润的一种方法，资本成本是EVA最突出和最重要的方面。在传统会计盈利的条件下，大多数公司都是盈利的。然而，许多公司实际上是在损害股东的财富，因为利润小于总资本成本。EVA纠正了这一错误，明确指出管理者在使用资本时必须付出代价，就像支付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本成本，EVA显示了企业在每个报告期内创造或损害的财富价值。换句话说，EVA就是股东定义的利润。假设股东希望获得65，438+00%的投资回报率。他们认为，只有当他们的税后营业利润份额超过资本的65，438+00%时，他们才“赚钱”。在此之前，一切都只是为了达到企业风险投资可以接受的最低回报。(2) EVA使决策与股东财富一致。斯坦斯特公司提出了EVA衡量指标，以帮助管理者在决策过程中应用两个基本的财务原则。第一个原则是，任何公司的财务指标都必须是股东财富最大化。第二个原则是，公司的价值取决于投资者的利润是否超过或低于资本成本的预期水平。根据定义，EVA的可持续增长将增加公司的市场价值。这种方法在实践中对几乎所有组织都非常有效，从初创公司到大型企业。目前EVA的绝对水平并不能真正起到决定性的作用。重要的是EVA的成长。正是EVA的持续增长，给股东财富带来了持续的增长。EVA系统的4M's公司提出的“四个M”的概念最能说明EVA系统，即评价指标(测量)、管理系统(管理)、激励系统(动机)、观念系统(心态)。(1)衡量)EVA是最准确的业绩衡量指标，可以随时对公司业绩做出最准确、最恰当的评价。在计算EVA的过程中，首先对传统的收益概念进行一系列的调整，以消除会计操作带来的异常情况，使其尽可能符合真实的经济情况。例如，GAAP要求公司将R&D费用计入当年成本，即使这些R&D费用是对未来产品或业务的投资。为了反映R&D的长期经济利益，我们将R&D费用作为当期的一次性成本从利润表中剔除。在资产负债表上，我们做出相应的调整，将R&D费用资本化，并在适当的时期进行摊销。资本化的R&D费用必须支付相应的资本费用。斯坦斯特已经确认了超过160项对GAAP收入和资产负债表的可能调整。这些措施涉及许多方面，包括存货成本、货币贬值、坏账准备、重组费用和商誉的摊销。尽管如此，在保证准确性的前提下，也要兼顾简单性，所以我们通常建议客户公司采取5-15调整措施。我们会根据每个客户公司的具体情况，确认那些真正能提升公司业绩的调整措施。基本评价标准包括:调整能产生重大变化，有确切的可用数据，这些变化能被非财务主管理解。最重要的是这些变化可以对公司的决策产生很好的影响，还可以省钱。(2)管理)EVA是衡量企业所有决策的单一指标。公司可以将EVA作为全面财务管理体系的基础，该体系涵盖指导运营和制定战略的所有政策、方法、流程和衡量指标。在EVA体系下，管理决策的各个方面都包含在内，包括战略规划、资本配置、并购或剥离的估值、制定年度计划，甚至日常运营计划。总之，增加EVA是一个超越一切的公司最重要的目标。更重要的意义上，成为EVA公司的过程是一个扬弃的过程。在这个过程中，公司会丢弃所有其他的财务衡量指标，否则这些指标会误导管理者做出错误的决策。比如，如果公司的既定目标是净资产收益率最大化，那么一些高利润部门就不会太积极投资，即使是一些有吸引力的项目，因为怕收益受损。相反，业绩不佳的部门会积极投资几乎任何东西，即使这些投资的回报低于公司的资本成本。所有这些行为都会损害股东的利益。相比之下，统一关注提高EVA将确保所有管理者为股东的利益做出正确的决策。EVA公司的管理者清楚地明白，增值的基本途径只有三个:一是通过更有效地运营现有业务和资本来增加营业收入；第二，投资预期收益率超过公司资本成本的项目；第三，通过出售对他人更有价值的资产或通过提高资金利用效率，如加快营运资金的运转，加速资本的回笼，达到从现有经营中解放资本沉淀的目的。(3)激励制度(激励)现在很多针对管理者的激励和报酬计划过于强调奖励，对激励的重视不够。奖金额度是高是低，是通过年度议价预算计划确定的。在这种制度下，管理者最强的动力是制定一个容易完成的预算任务，而且由于奖金有上限，他们不会超出预算太多，否则他们对来年的期望就会过高，甚至声誉受损。EVA让管理者为企业主着想，让管理者站在股东的长远角度看问题，得到和企业主一样的回报。斯坦斯特公司提出了现金奖励计划和内部杠杆收购计划。现金奖励计划可以让员工像企业主一样获得报酬，而内部杠杆收购计划可以让员工和企业主的关系变得真实。我们坚信，人是根据报酬做相应的事情的。将EVA的增长作为激励和报酬的基础，是EVA体系旺盛生命力的源泉。因为EVA的增加最大化就是股东价值最大化。在EVA报酬制度下，管理者为自己谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更多财富。这种奖励没有上限。EVA管理者创造的越多，他们能获得的奖励就越多。事实上，在EVA体系下，管理者获得的报酬越多，股东获得的财富就越多。EVA奖金金额每年通过公式自动重新计算。例如，如果EVA值增加，下一年的奖金将基于当前更高的EVA水平增长。不仅如此，我们还建议“储蓄”一定数额的额外奖金，分几年支付。储蓄奖金可以在EVA下降时产生“负”奖金，确保只有在EVA可持续增长时才会发放奖金。由于奖金没有上限，与年度预算脱节，EVA经理更有动力进行全垒打而不是单打，在进行投资时会考虑长期回报。采用EVA激励机制，最终推动公司年度预算，而不是保守预算限制的战略方针。(4)思维定势如果全面推行EVA制度，EVA财务管理制度和激励奖励制度将会给公司的企业文化带来深刻的变化。在EVA体系下，所有的财务运作职能都建立在相同的基础上，为公司各部门的员工提供了一个相互沟通的渠道。EVA为各分公司之间的交流与合作提供了有利条件，建立了决策部门和运营部门之间的沟通渠道，消除了部门之间，尤其是运营部门和财务部门之间相互偏见和不信任的情况。这只是一个例子。Harnischfeger公司首席财务官Francis。弗朗西斯·科尔比说，自从公司采用EVA以来，管理层没有拒绝过一个可行的资本投资要求。生产经理明白，如果新投资项目的收益低于资本，他们的奖金就会受到影响，所以他们不会为了让项目通过而故意夸大项目的预期收益。实际上，EVA是一个公司治理体系。这个系统自动引导所有的管理者和普通员工，鼓励他们为股东的最大利益而工作。EVA制度也有助于决策权的有效下放和分散，因为它使每一个管理者都对创造价值负责，并为此对他们进行奖励或惩罚。将EVA写入企业文化的关键是使其成为报告、规划和决策的共同焦点。这需要以下两点。首先，因为EVA是衡量所有生产要素的指标，所以人们必须认识到EVA可以而且必须处于高于其他财务和经营指标的地位。如果EVA只是作为许多其他业绩指标的附加衡量指标来实施，那么混乱且可解的复杂局面将继续存在。其次，在决策过程中必须采用EVA指标。在这方面，我们有相当丰富的实践经验。我们可以根据具体情况协助客户公司将EVA应用到广泛的决策活动中，并在许多重要程序中使用这些方法，如制定预算和战略方针。我们还可以设计很多员工培训的典型例子来讲解。EVA如何帮助公司创造财富？经济增值法体系可以显著降低经营和财务风险，使投资者更好地衡量收益的数量和可持续性。在所有财务评价标准中，最能体现股东权益增值的。“瑞信第一波士顿”的经济增加值不仅致力于股东权益增值的管理，还帮助投资者和管理者衡量、观察和理解影响公司业务的积极或消极的内在价值因素。——所罗门联邦“作为一个价值投资者，我们寻求的是一种以经济增加值为核心衡量资本合理使用的管理模式，一种以经济增加值为基础的回报超出资本成本的关键运行机制。”Oben Harmo的EVA(经济增加值)可以帮助公司管理者创造更多的财富——为股东、客户、员工和自己。我们通过指导建立基于经济增加值的财务管理体系和员工激励机制来做到这一点。我们的经济增值计划已在全球300多家企业中得到广泛应用，并在公司的经营业绩、发展势头和市场表现方面不断取得显著成功。(1)经济增加值改变行为。难道只有引入像经济增加值这样的新的业绩考核标准，才能提高公司的发展水平吗？显然不是。很多人认为经济增加值只是一个业绩评价标准，其实远远不够。只有管理者和员工真正改变自己的行为，才会有绩效的提升。他们应该站在主人的角度思考和行动，接受奖励。他们必须有权衡决策的自由，但也必须有负责任的态度。他们应该小心地使用他们的资本，但当有好的投资机会时，他们必须果断。他们不仅要时刻保持忧患意识，还要有长远的眼光。总之，管理者和员工都需要一种全新的公司治理结构，在这种结构中，每个人都自强不息，自我约束，自我提高:这种机制更能适应瞬息万变、去中心化的时代要求；它源于自身需要而非强大的外部干扰。这些都是采用经济增值机制带来的深刻变化。(2)经济增加值考虑了资本成本，消除了会计失真。首先，经济增加值提供了更好的绩效评价标准。经济增加值使管理者能够做出更明智的决策，因为经济增加值需要考虑所有资本的成本，包括股权和债务。这种资本成本的概念使管理者能够更加勤奋和明智地使用资本来迎接挑战和创造竞争力。但是考虑资金成本只是第一步。经济增加值也纠正了误导管理者的会计曲解。在目前的会计方法下，管理者在创新、发展和品牌建设方面的努力会减少利润，这使得他们盲目扩大生产和促进销售以提高账面利润，没有办法升级公司制度。管理者提高财务杠杆来粉饰账面的投资收益。斯坦斯特列举了160多种不能真实反映公司发展的会计处理方法，但我们只纠正影响公司成员行为的会计问题，不触及关于利润结算的纯会计理论。我们根据客户需求制定明确的经济增加值计算方法，通常只调整5到15具体科目。有了这种定制化的经济增加值衡量标准，管理者将不再做傻事来虚增账面利润，他们可以更自由地进行激进投资，以获取长期回报。只有当你真正明白经济增加值的目的是优化行为，你才能抓住经济增加值的本质。(3)经济增加值综合衡量要素生产率。经济增加值之所以能成为一个突出的衡量指标，是因为它采用了核算资本成本和消除会计失真的方法。经济增加值扣除必要的要素支出以提高收益，真实地评价公司的发展，从而准确全面地衡量要素生产率。经济增加值已经成为所有公司最好的“平衡计分卡”，也是管理者权衡利弊做出正确选择的指标。(4)经济附加值帮助你更好的权衡利弊。人们经常面临的选择是:以较低的价格大量购买原材料是否划算？这样降低了单位成本的同时降低了库存周转率；还是小批量生产，加快机器运转频率？这将减少库存，但增加单位生产成本。其他选择与宏观管理问题有关。增加市值或利润率会有好的回报吗？什么是合适的合并价格？像这样的问题很难给出明确的答案，因为会涉及到利润上升、资产回报率下降等问题。经济附加值帮助你在决策时综合权衡利弊，将资产负债表和损益表结合起来，结果就是增加经济附加值。(5)避免为了获得年度奖励而忽视年度激励计划的长远发展，通常会对长期激励计划造成损害，因为它多是基于年度业绩的评价，对来年的奖励没有影响。为了消除这种短视行为，开阔决策者的视野，我们把“奖金储存”或“奖金池”作为奖励制度的重要组成部分。正常范围内的奖金是随着经济增加值的增长每年发放给员工的，但超常奖金是以后储存发放的，经济增加值下降时会取消。当管理者意识到如果经济增加值下降，储存的奖金将被取消，他们将不再盲目追求短期利益，而忽视潜在的问题。奖金储存也有利于留住人才。即使在经济周期中，它也能提供稳定的收入。同时，公司里的人才要想离开，必须放弃储存的奖金，这样就给了他们一副金手铐。(6)确立资源有效配置的原则我们的经济增值激励计划之所以如此重要，原因之一就在于它深刻理解了资源配置有效性被破坏的关键。目前大部分公司都是用现金流量折现分析法来审核项目计划，理论上挺好的，但实际上往往行不通。因为实现现金流目标对管理者来说没有实际的好处，他们不会真正保证项目预期现金流的实现。了解到这一点，公司高层会派出强硬的主管，对项目经理的现金流预期进行强有力的解释。主管不停地问问题，项目经理却生气地反驳。这样一来，整个项目预算过程就充满了相互欺骗。(7)让资本得到有效利用。我们的经济增值激励计划彻底改变了决策环境。资本成本概念的引入使管理者能够更合理地使用资本。管理者愿意提高资本利用效率，因为资本利用是有成本的。管理者意识到，如果达不到经济增加值的预期增长目标，他们就会吃亏。他们不会为增长目标讨价还价，由于资本成本，管理者会更明智、更谨慎地使用资本，因为资本成本与他们的收入直接挂钩——这将影响每一个决策。EVA的缺陷及改进建议。EVA指标的历史局限性EVA指标属于短期财务指标。虽然使用EVA可以有效防止管理者的短期行为，但是管理者在企业中是有一定任期的。为了自己的利益，他们可能在任期内的每一年都只关心EVA。然而，股东财富的最大化取决于企业在未来时期创造的经济增加值。如果仅以实现的经济增加值作为业绩评价指标，企业管理者会从自身利益出发，缺乏维持或扩大市场份额、降低单位产品成本、投资必要的R&D项目的积极性，而这些措施是保证未来企业经济增加值持续增长的关键因素。从这个角度看，市场份额、单位产品成本和R&D项目投资是企业的价值驱动力，是衡量企业业绩的“先行”指标。因此，在评价企业管理者的经营业绩和确定其薪酬时，不仅要考虑当前的EVA指标，还要考虑这些领先指标，从而激励管理者使其决策行为与股东利益保持一致。同样，在使用EVA分析证券时，也要充分考虑这些影响企业未来EVA增长动力的先行指标，从而尽可能准确地评估股票的投资价值。2。EVA指标信息含量的局限性EVA用于业绩评价时，EVA体系对非财务信息重视不够，无法提供产品、员工、客户、创新等非财务信息。这让我们很容易联想到平衡计分卡(BSC)。考虑到EVA和BSC的优缺点，可以将EVA指标与平衡计分卡相结合，创建一种新型的“EVA综合计分卡”。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，找出对EVA影响较大的指标，从而将其他关键财务指标和非财务指标与衡量企业价值的EVA紧密联系在一起，形成一条贯穿企业各个方面和层次的因果链，从而形成一种新型的“平衡计分卡”。EVA被置于综合记分卡的顶端，是平衡记分卡因果链的最后一环。企业的发展战略和业务优势都是为了EVA增长的总体目标。EVA的增长是企业的首要目标和成功的标准。在这个目标下，企业和部门的经营计划不再特立独行，而必须融入到改善EVA的过程中。在这里，EVA就像记分卡上的指南针，所有其他战略和指标都围绕着它运行。3.EVA指标形成原因的局限性EVA指标下的一种经营评价方法纯粹反映企业的经营状况，只关注企业当前的经营状况，并不反映市场对公司整个未来营业收入预测的修正。短期内，公司的市值会受到经营业绩以外的诸多因素的影响，包括宏观经济状况、行业状况、资本市场的资金供给等诸多因素。在这种情况下，如果只考虑EVA指标，有时会有失偏颇。如果将股价评价与EV指数相结合，将准确反映公司的经营业绩及其发展前景。首先，采用EVA指标后，经营业绩的评价更能反映公司的实际经营情况，即股票价格更能反映公司的实际情况。其次，两者的结合可以有效地将经营评价方法和市场评价结合起来，准确地反映高级管理人员的经营业绩。EVA如何帮助公司治理(1)什么是公司治理？公司治理是指明确企业存在的根本目的，设定经营者与所有者(即股东)的关系，规范董事会的组成、职能、职责和工作程序，强化股东和董事会对管理层的监督、考核和奖励机制。简单来说，公司治理机制就是公司的“宪法”。本质上，公司治理很重要，因为它直接影响投资者(包括国家和个人)是否愿意把钱交给管理者。它是企业筹资过程中的一个至关重要的因素。(2)如何利用EVA强化公司治理机制EVA的经济增加值的本质是企业经营产生的“经济”利润。相对于企业的“会计”利润，EVA——经济增加值的概念认为，企业占用的股东资本也是有成本的，因此在衡量企业绩效时必须考虑股东资本成本。EVA的本质是股东评估企业管理水平和进行投资决策的最佳工具，也是企业管理者加强公司战略、财务管理、衡量员工业绩和设定奖惩机制的最佳武器。如果说公司治理是企业的“宪法”。那么EVA就是股东执行宪法的“警察”，是企业经营者衡量自身和员工工作的“标尺”，是实现全面战略和财务管理的“操作手册”。公司治理的关键是统一企业经营者和所有者的利益，即把企业的“内部人”变成股东的“自己人”。这就要求股东和经理在衡量经理的业绩和制定其激励机制时有相同的语言和标准。EVA是最好的手段。首先要明确企业存在的根本目的，就是为股东创造最大的经济价值。换句话说，企业应该用筹集的资金创造高于资本成本的附加价值。这为企业的管理活动设定了目标，提供了衡量标准。公司的董事会和管理层可以把EVA的增加作为核心规划工具。第二，企业的管理者可以把EVA作为战略和财务管理的一个很好的工具。由于EVA综合反映了公司的经营活动，管理者可以通过对EVA驱动杠杆的分析和调整，有效地制定企业的经营战略和财务管理计划。例如，企业可以通过加快资金周转来提高资本回报率；或者通过调整资本结构来降低资金成本。第三，企业的股东和管理层可以利用EVA来制定对经营者和员工的激励和报酬制度。因为EVA比会计方法更真实地反映了企业管理的经济绩效。通过EVA管理体系，可以设计出真正有效的激励机制，将企业管理者和员工的利益与股东的利益完全统一起来。只有这样，才能把企业的“内部人”变成股东的“自己人”。最后，股东和管理者可以通过EVA基础知识培训，加强员工沟通和管理，改善企业文化。企业管理者也可以把EVA作为与投资者沟通的最佳语言。