4分销渠道策略案例
分销渠道策略案例文章1:
飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年销售额达290亿欧元，在医疗诊断成像和病人监护仪、彩电、电动剃须刀、照明和硅系统解决方案等领域处于世界领先地位。飞利浦拥有65，438+066，800名员工，活跃在60多个国家的健康医疗、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920就进入了中国市场。自1985成立第一家合资公司以来，飞利浦一直秉承植根于中国的长期承诺，将照明、消费电子、家用电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带入中国，并将全球领先的技术、产品和服务同步带入中国市场。目前，飞利浦已经成为中国电子行业最大的投资伙伴之一，投资总额超过34亿美元。它在中国建立了35家合资和独资企业，在中国设有60多个办事处，拥有20，000多名员工。2003年，该公司在中国的营业额达到75亿美元，其国际采购额达到38。三亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了漫长的波折。在1997之前，飞利浦在华南市场一直采用直营的方式，控制主流渠道，然后向终端铺货，年销售额徘徊在700万元左右。由于飞利浦代理制在国外的普及和普遍成功，飞利浦决定从1997年底开始在华南市场实行区域总代理制。
1997-1999由于飞利浦的优惠代理政策，飞利浦代理区域的销售额一路飙升，连年翻番，1999年达到2.3亿元。飞利浦？两广？市场份额上升到10%。这个阶段总代理制度对于飞利浦来说是硕果累累，应该说是双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争的加剧，整体价格大幅下降，飞利浦的利润也开始下滑。2001年，飞利浦开始策划渠道恢复和产品升级的行动，目的是威胁毛利低的代理商，降低渠道成本，增强零售价格竞争力。
2002年，飞利浦更换代理商，双方出面管理市场。但作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍无力扭转微利局面。最终，飞利浦决定委托TCL做华南七省的区域渠道代理。2003年8月，飞利浦电子和TCL集团宣布两大品牌公司将在中国五省市市场的彩电销售渠道上进行合作。这意味着飞利浦彩电将利用TCL的销售网络优势，进一步实现覆盖中低端二级市场的目标。
2004年初，飞利浦在广州的视听产品华南办事处正式解散，华南七省的彩电销售业务全部转移给国内彩电巨头TCL。飞利浦已经从曾经的厂商* * *转变为TCL独立的渠道和销售管理，双方更广泛、更深入的渠道合作正在进行中。
一直跟踪飞利浦华南地区渠道管理的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受英国《金融时报》专访时表示，飞利浦的致命弱点是速度。频繁更换渠道机制，代理商更换速度过快，使得渠道因素引发市场动荡；另一方面，品牌和技术升级的实施速度太慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然升级速度，导致？一头公牛拉着一辆破车？不良后果；最终渠道执行力的短板让飞利浦在华南陷入了渠道困境。飞利浦与TCL联姻之所以广受关注，是因为这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道合作。对于飞利浦来说，这是经历了多次渠道困境后的新选择。至于结果会不会持续很久，现在还很难下结论。毕竟双方都把自己的同类产品放在这个渠道，TCL也和其他厂商有合作。如何解决同质化产品同台竞争的局面，大概是双方的难题。
中国实际营销策划著名人士刘永举在接受英国《金融时报》记者专访时表示:像飞利浦这样的跨国公司在中国出现的渠道有哪些？短板？随着对中国市场竞争环境的适应。人总是很？迷信？跨国公司，其实面对中国这样特殊的市场环境，跨国公司不是很擅长吗？玩？因为他们所熟悉和擅长的是在一个成熟的市场运作，而中国市场并不成熟。从20世纪90年代到现在，中国市场仍然处于满足需求的阶段，基本上需求没有被驱动。这个阶段的特点是销售力大于市场力，也就是说渠道的作用可能大于营销的作用。满足市场需求主要靠渠道，所以需求越大，渠道优势越大。虽然有些商品在一些大城市可能已经饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场，需求依然旺盛。此外，中国幅员辽阔，差异巨大，区域化的文化和消费者需求模式的融合都给跨国企业带来了巨大的挑战。2003年，松下董事长对中国市场的营销策略说了一句话，大意是下雨了，我们要带把伞。这说明一些跨国公司已经意识到必须根据中国市场的特殊环境做出相应的营销策略变化。
刘永举还指出:从市场来看，飞利浦？借？TCL的渠道优劣短期内看不出来，不好说。借渠道？是否更容易取得市场成功。在这种市场氛围下，只重视渠道建设而忽略其他，只会维持短期的市场成功。当市场进一步成熟，消费者对品牌和个性化产品的需求上升时，渠道的优势就会被削弱。因此，目前的渠道优势状态只是由中国消费市场长期强劲需求的惯性引发的。是未来的竞争？渠道为王？，还要看市场的变化来决定。但是，过度依赖渠道会导致生产企业在未来的市场竞争中处于被动地位。以家电市场为例。短短几年，渠道已经形成了强大的独立力量。在进一步的扩张中，渠道企业控制了生产企业，以至于某个渠道企业要封杀某个品牌的新闻经常见诸媒体。正常的营销无疑是厂家评价经销商的一个渠道，但在中国家电市场，却成了评价厂家的渠道成员。无奈的现实中，家电企业也在担心哪一天会被渠道给。玩？去死吧。另外，商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的。但在渠道控制市场的局面下，品牌价值被束之高阁，各厂商都在拼价格。长此以往，生产企业将失去未来发展的潜力。所以国内很多厂商都开始自建渠道，比如格力的共同经销体。但如果没有强大的生产企业与渠道决裂，就意味着毁灭。历史上，长虹、康佳都曾遭遇渠道问题。
分销渠道战略案例2:
案例:航空公司营销渠道改进策略
统计显示，在目前的航空运输销售市场中，航空公司的自营销售与代理销售的比例接近2∶8，支付销售代理费成为国内航空公司最大的销售成本。如果说在五年前，航空公司大力发展销售代理是拓展销售网络的有效措施，那么市场形势的变化和重组后自身主营业务的发展压力，已经迫使我们不得不考虑调整这种格局，完善营销渠道。更好的改善策略是收缩代理销售网络，扩大公司直销规模。也就是说，航空公司在各自的基地城市设立多个售票处，使航空公司在基地城市的营销渠道从主要依靠代理逐渐调整为自销代销，并驾齐驱，均衡发展。被谁？释放？到达？接受？代理网络和扩展？直销？基于的销售渠道改进策略。
案例:乐华变了。
2002年，乐华彻底改造了固有的销售渠道，重组合并了旗下30多个分公司和办事处，全面推行代理制。同时，乐华也对代理商提出了更严格的要求:必须是现金？。
据估计，一台彩电从工厂到分公司到批发商再到零售商至少需要经过四个环节。如果每个环节消耗3%的利润，渠道已经消耗了12%的利润，庞大的销售团队和多层次的销售渠道已经透支了彩电业最大的利润空间。
乐华的做法隐藏着一定的风险。乐华的产品以低端电视为主，销售多在二三线城市。乐华一口气砍掉了全国各地的分店，这种快速的变化就像砍掉了它遍布销售终端的触角。还有呢？必须是现金吗？这种方式确实很难让商家接受。几个月后，乐华彩电的销售收入不仅大幅下降，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。
分销渠道战略案例3:
1.案例分析:宝洁和沃尔玛是如何从制造商和零售商的敌对关系变成双赢的合作关系的？这个案例对国内的企业有什么借鉴意义？从当时的背景、时间、过程，到如何展开合作，分析合作后的效果，最后总结自己的看法。)
宝洁和沃尔玛:对手变成盟友
一项战略联盟协议使沃尔玛和宝洁成为供应链上的合作伙伴，从而结束了他们长期的敌对状态。
宝洁公司是全球消费品的领导者，零售巨头沃尔玛是其最大的客户之一。20世纪80年代中期，这两家巨头企业的关系变得紧张起来。P&G的促销力度很大，给了零售商很大的折扣。沃尔玛趁机大量食用和囤积宝洁公司的产品，数量超过常规采购量。
这给P&G带来了很多麻烦。它生产太多，伤害了现金流。为了改善现金流，P&G提供了更多的促销优惠，而沃尔玛的回应是购买更多，因此两家公司之间的恶性循环继续下去。
Kemenj (JenniferM M. Kemeny)和JoelYanowitz在《反思》一书中对此进行了描述:？两家公司采取的对策是试图摧毁对方成功的机会。？
因此，P&G下定决心化敌为友，向沃尔玛伸出橄榄枝，建立战略联盟。
？第一个问题是如何组建一个由双方管理者组成的运营团队。克门杰和亚诺维茨说？他们开了几天的研讨会，通过运用系统的思维工具，对同样的商业活动会给双方带来的结果达成了* * *的认识。宝洁和沃尔玛的经理们发现，彼此的行为本可以是合理的，而不是利己的。？
在充分了解对方的需求后，两家公司开始在双赢战略的基础上进行合作，P&G不再需要向沃尔玛提供折扣。？这一策略的实施非常成功，所以得以推广？宝洁甚至停止了几乎所有的降价促销活动，这几乎得罪了整个零售业。但结果是，P&G的利润大幅上升。？
为了使合作成功，两家公司将他们的软件系统连接起来，许多信息被共享。据悉，现在，当沃尔玛配送中心的P&G产品库存较低时，他们的综合信息系统会自动提醒P&G补货。
该系统还允许P&G通过卫星和网络技术远程监控P&G产品在沃尔玛各分店的销售情况，网络会将这些信息实时反映给P&G工厂。每当P&G产品在收银台被扫描时，这些工厂都能知道。这些实时信息使P&G能够更准确地安排生产和运输，并为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存成本使P&G能够向沃尔玛提供价格更低的产品，从而使沃尔玛能够继续经营下去？日常低价？策略。
对中国企业的启示
在当今中国的流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。表面上看主要源于产品价格和营销政策的差异，实际上源于对渠道控制权的争夺以及由此带来的产品资源、营销资源、人力资源的抢夺和抢夺。连锁零售企业通过降低进货价格、延迟货款、收取进场费、节日促销费等方式，尽可能多的占用厂家资源，将成本转嫁给厂家。为了避免失去主动权，制造商不得不继续维持原有低效的自有渠道，以最大限度地控制产品价格和商品走势，以对连锁零售企业进行战略制衡。这样双方的成本自然会居高不下，盈利能力和成长性都会受到严重制约。
然后呢。P&G-沃尔玛模式？告诉我们，要改变这种状况，制造商和零售商必须放弃它吗？冷战思维？在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和抢夺转移到供应链的重建和价值的增值上来。
2.案例分析:找一个你认为自己在国内渠道建设做得比较好的案例(可以是渠道的某一个环节或者某一部分，比如格力的渠道建设的独特经验，国美的成功经验等等。)，介绍案件过程并总结成功之处以及自己对本案的看法、意见或感受。
国美的出现似乎有一定的必然性。在厂商的博弈中，变化促使双方权威寻求更有利的地位和话语权。国美的成功在于从传统的追求利润率到追求利润量的转变，一个字的转变是企业整体战略的第二次大胆突破。
国美的成功也是领先渠道成本的结果。
国美的渠道能让厂商节省建网成本。
随着国美同类企业的逐渐壮大，生产型企业发现依靠标准化的渠道网络比自建网络更节省成本，因为自己花大力气建设的网络摊销成本太高，而国美这样的平台可以承接很多商品的同台竞争。比如国美最近从家电延伸到it产品，现在又在向视听产品进军。
由此看来，国美目前存在和发展的合理性在于其网络和平台具有一定的成本优势。虽然生产企业还是不愿意，但是必须面对。
国美的渠道使消费者能够节省采购成本。
陈淮指出？现在市场又变了。现在不就是短缺时代吗？厂家说了算？世界不是扩大内需的阶段吗？商家玩弄市场于股掌之间？是时候了。现在吗？消费者说了算？当时。事实上，制造商正在努力说服消费者。高端厂商负责说服，低端消费者以国美为主，比如各种促销活动。？
国美对厂商的意义在于可以吸引很多购买力强的消费者。
但是国美靠什么来吸引消费者呢？还不错！这是价格优势，但不完全是。国美消费者选择国美其实有两个原因。一个是价格便宜，一个是国美有品牌。也就是说，消费者希望在便宜和放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，所以他选择了国美。
所以国美帮消费者省去了询价和比价的过程，一开始消费者可能会有所怀疑，但是随着对比和口碑的传播，现在很多消费者都毫不犹豫的消费国美。从这个角度来看，国美使消费者节省采购成本。
国美渠道使自己节省运营成本。
今天，国美已经不是成功的典范。国美的模式在国外已经稀疏平常。国美今天的成功是持续创新的成功，而这种创新的一个很重要的旋律就是如何把企业本身的运营成本降到最低，让其他企业无法跟进。
国美创业之初，黄光裕退居幕后；然而，当面对竞争对手的夹击时，黄光裕再次出来整顿国美，将销售网络南北彻底分离，采购和销售业务彻底分离，并将公司管理层下移。国美原来的高管团队全部去中心化，从人员到机构，减少了国美机构的数量。虚胖？。同时重点包围长三角、珠三角启动二级市场，进一步在二线城市开设分支机构。
应该说国美在变，每年都在变，让国美充满了活力和竞争力。
成本领先不仅成为生产企业的核心竞争力，也将成为渠道的核心竞争力。国美的这次成功让我想起了一个新的营销理念，也就是说，如果营销的方方面面都想取得巨大的成效，必须要怎么考虑？让客户盈利？。？让客户盈利？就是让他的实际消费低于他的预期，让他觉得有利可图。
我认为:生产企业和流通企业都具有社会属性。他们不一定能直接增加大众的收入，但是可以让大众的钱更值钱，提供更多质量更好价格更低的产品！这就是一个企业的价值。