领导理论的发展

管理的四大职能是:计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，是指管理者通过引导、鼓励和领导对下属的思想和行为施加影响，以努力实现组织目标的过程，是有效管理中不可或缺的环节。因此，我们有必要对领导理论的研究历史和现状进行回顾和分析。

关于领导力有很多理论。随着管理理论的发展，出现了四个领导理论流派:早期特质理论和行为理论、近期权变理论和当前领导风格理论。按照时间顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论产生之初，研究者主要从事领导专门理论的研究，其核心观点有:领导能力是与生俱来的；从20世纪40年代末到60年代末，主要研究的是领导行为理论。其核心观点如下:领导有效性与领导行为和领导风格有关；20世纪60年代末至80年代初，出现了领导权变理论，其核心观点是:有效领导受不同情境的影响；从20世纪80年代初至今，出现了大量关于领导风格理论的研究。主要的一点是，有效的领导需要提供愿景、灵感和关注行动。

一、领导特质理论的研究

领导理论的早期研究侧重于找出优秀领导者所共有的一些特征或品质，这就是所谓的特征(或品质)理论。传统的领导特质理论认为领导特质是与生俱来的。高尔顿早在1 869年就认为领导特质是天生的。早期，美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种人格特征和五种激励特征。他在对管理者的探索中，发现了智力、主动性、监督能力、自信、果断、适应性、性别、成熟度等八个人格特征，以及对工作稳定性的需求、对金钱报酬的需求、对指挥他人权力的需求、对自我实现的需求和对事业成就的需求五个激励特征。在1969中，吉布的研究认为，有才华的领导者应该具备7个特征:善于言辞、相貌英俊、智力超群、充满自信、心理健康、优势倾向、外向敏感等。后来Stogclill等人认为领导者的特质应该包括16种特质。

还有一种“新特性论”。R.M.Stogdill将这些领导特质分为六类:(1)身体特质(2)社会背景特质(3)智力特质(4)人格特质(5)工作相关特质(6)社会特质。

上述特征理论研究的是领导者的特征。在这个时期，具有某种特征的领导人没有被命名为某种类型。后来，一种新的特性理论出现了。新特质论中最著名的是最近的领袖魅力理论(House，1976)，其他类似的还有变革型领导(Bass，1985)和愿景型领导(Sashkin，65436)。

二、领导行为理论的研究

行为理论研究的真正萌芽始于19世纪40年代。当时，许多管理心理学家发现，领导者在领导过程中的领导行为与其领导效能之间存在着密切的关系。基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对其进行了大量的研究。

首先，俄亥俄州立大学Hemphill(1941)等因素分析方法，从领导行为的各种因素中提取两个基本因素，找到领导行为的两个独立维度(抓组织和关心人)，并以量表为测量工具，对这两个维度的领导行为进行评价。

二战后，美国俄亥俄州立大学以E.Fleishman(1948)为首的一批研究人员对领导的有效性进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量的测量，发现领导行为总有两种，分别叫做“创造结构”和“关心理解”。创建结构是指那些直接关注完成组织绩效的领导行为。关心和理解意味着信任下属，友好并关心他们的个人福利和需求。

1964，布莱克和木桐在前人对领导行为研究的基础上提出了著名的“管理网格理论”。他们用纵坐标表示对人的关心，用横坐标表示对生产的关心。两者按程度分成九等份，从而形成网格图。这样理论上就可以组合成81种不同的领导风格，从这81种领导风格中可以选出5种典型的领导风格。

从两个角度考虑领导者的行为类型，即领导者关心任务的完成和下属的需求，这一想法引起了许多研究者的兴趣，美国以外的许多其他研究者也对此进行了有益的探索和研究。

20世纪60年代，日本学者三交·布尔在前人研究成果的基础上提出了著名的项目管理理论。该理论也从两个维度分析领导行为，形式上类似于俄亥俄州立大学的校正矩阵，但从群体整体的角度研究领导行为和群体行为。根据这一理论，群体有两个功能:一是实现群体的特定目标，即绩效(用P表示)，二是提高群体本身的正常运转，即维持(用M表示)。根据项目管理理论，领导者的角色就是执行这两种团队功能。因此，领导者的行为也包括这两个因素。这样，无论M因素有多强，总承包商总是包含一定程度的P因素。同理，P因素再强，也总是包含M因素的。此外，还有P和M都强或都弱的情况。参考布莱克和木桐(1964)管理网格理论的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，在P和M坐标的中点各有一条线，就可以将四类领导者分为pm、PM、Mp和Pm。

20世纪80年代，中国徐连仓等人对PM理论进行了研究，并根据中国的国情对PM量表进行了标准化。后来凌文权等人还探讨了领导行为评价的中国模式，增加了道德维度。最近，颜东等人(1996)研究了初级军事指挥官的项目管理领导行为类型，发现军事领导行为类型和情境因素与企业不同。

三、领导权变理论的研究

鉴于前两种理论研究的不足，权变理论家在研究领导与绩效的关系时，将情境因素考虑在内。代表性的权变理论有弗雷德·费德勒模型、PSUL HERSEY & amp；肯尼斯·布兰查德库尔特的情境领导理论、格雷欧的领导成员交换理论、罗伯特·豪斯的路径-目标理论、Vector VRoom & amp；菲利普·耶顿等提出的领导者参与模式。

弗雷德·菲德勒在研究领导力时，将领导风格分为关系导向和任务导向，考虑了领导-成员关系、任务结构和职位权力三种情况。通过调查研究得出，任务型领导者在领导-成员关系良好、任务结构高、职位权力强的情境下工作，会取得较好的工作绩效，而在领导-成员关系差、任务结构低、职位权力弱的情境下工作，关系型领导者会取得较好的工作绩效。

Psul赫西& amp肯尼斯·布兰查德库尔特和弗雷德·费德勒对领导维度的划分相同，但他们考虑的情况不同。他们将下属的成熟度(个人完成某项具体任务的能力和意愿的程度)设定为情境，并根据下属的成熟度定义了四种有效的管理方法:授权领导在员工非常成熟的情况下更有效；当员工成熟时，参与式领导更有效；在员工不成熟的情况下，采用推销的领导风格更有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导风格更有效。

在日常工作中，由于时间压力，领导往往会与少数下属建立特殊关系，这些个人就成了内部人。他们被信任，得到领导更多的关注，更容易享受特权；而其他人则成为局外人。根据这一现象，乔治·格雷奥提出了领导-成员交换理论。领导-成员交换理论预测，具有“核心圈”地位的下属获得更高的绩效评估等级、更低的离职率和对主管更高的满意度。

根据下属参与决策的程度，向量VRoom & amp；菲利普·耶顿提出了领导者参与决策的模型。该理论认为，领导行为必须根据具体情况进行调整。该理论将对群体决策的完全独裁设定为五个层次，领导者可以根据权变因素调整自己的行为。在这个理论中，* * *有12个权变因素:素质要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺可能性、目标一致性、下属冲突、下属信息、时间限制、地域分散、激励-时间、激励-发展。

第四，领导风格理论的研究

理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，这就是魅力型-工具型领导理论。大卫A .纳德勒& amp当Michael L.Tushman讨论企业变革时，他根据变革中领导的角色描述了魅力型领导和工具型领导。魅力型领导有三个特点:提供愿景、鼓舞人心和注重行动。

提供愿景:包括创造未来的蓝图，或者陈述人们认同的、能激发人们热情的未来情境。通过创建愿景，人们可以加强他们的责任感，提供相同的目标，并为人们的成功设定道路。显然，最简单的形式就是清晰地表达出诱人的、不可避免的前景。这个愿景应该是有挑战性的，有意义的，值得追求的，可信的。人们在追求梦想的过程中必须相信成功的可能性。

鼓励:在这里，领导者的作用是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导者以不同的方式进行激励，但最常见的方式是领导者展示个人的激情和动力，并通过引导个人与大多数人合作来团结他们的激情，表达他们对自己成功能力的信心。

行动导向型:领导者从心理学角度帮助人们行动和面对挑战。想象一下，个人有长远的眼光，有上进心，在完成任务的过程中可能需要精神上的帮助。领导者必须能够分享组织的感受(倾听和理解)。他们应该表现出对员工的支持，更重要的是，他们应该把他们的信心灌输到人们的心中，这样人们才能有效地工作，面对挑战。

与魅力型领导相对应的是工具型领导，它有以下三个特点:一是结构化。领导者投入时间建立团队，团队应该与企业的战略相协调，并创建一种结构，在这种结构中，他们可以清楚地表达组织需要什么样的行为。这个过程包括设定目标、建立标准、定义角色和职责；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创建用于测量、监督、评估行为和结果以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致回报，包括对员工行为的奖惩和变化所要求的行为一致性。

在企业改革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷:

不切实际的期望:在创建愿景和激励员工的过程中，领导者可能创建的愿景是不切实际或无法实现的。如果领导者未能坚持或实现预期，可能会带来负面影响。

依赖与反依赖:强势、睿智、精力充沛的领导者会带来各种心理反应。有时候有些个人甚至整个组织会过分依赖领导，大家都会停止创造性行为，等待领导的指示；个人变得消极被动。其他人可能会因为个人的过度表现和领导的失误而感到不适。

不同意领导者的观点:对魅力型领导者的赞扬和批评是一种重要的行为。如果员工的观点与领导不一致或冲突，就可能破坏一致性。

需要持续的魅力:魅力型领导者可能会陷入保持魅力的误区，导致行为无效，否则，领导者的公信力会受到威胁。

潜在背叛心理:如果事情不像领导期望的那样，员工会对领导产生潜在的背叛心理，员工会因为期望落空而感到沮丧或愤怒。

让未来的领导者失去权力:魅力型领导的结果是让未来的管理层失去权力，因为他们没有之前的方向、愿景、奖惩等有意义的机制，只能被动接受之前设定的方向。

个人领导能力的局限性:以个人为中心的领导风格确立后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开。一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论话题(市场、技术、产品、财务)，这些都不是单个个人所能控制的。不同的战略变革需要不同的管理层和不同性格的个人，这将受到个人对组织终身领导的限制。

因为魅力型领导有其自身的缺陷，一个企业在变革的过程中，光有魅力是不够的。在变革的初始阶段，魅力型领导更有效，因为它可以设定长期愿景，鼓舞士气。但在企业变革后期，需要工具型领导来建立合适的团队，确定所需的行为，建立测量工具，奖惩员工，以一致的行为实现目标。