PMP项目管理知识

临时、独特和渐进的细节

2.什么是项目管理？

3.项目管理和项目组合管理有什么区别？

单个项目称为项目管理，多个项目可以是一个项目集或项目组合。虽然pmbok讨论的是单个项目的管理，但是我们也要对项目集和项目组合的基本概念进行基本区分。

3.1，项目集:

它是一组相互关联和协调的项目、子项目和计划活动。

项目集关注项目之间的依赖关系，并找到管理这些依赖关系的最佳方式。

比如英语培训+四六级，托福，雅思。这是一套物品。

都是相互关联的，都是依赖英语培训考试的。

3.2.项目组合:

它是为实现战略目标而共同管理的项目、项目集、子项目组合和操作。

为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目不一定相互依赖或直接相关，但它们可以共享资源、供应商、技术等。，并注意资源的优先分配。

比如周杰伦是歌手，应该唱歌办演唱会，但现在还是做一些和自己业务无关的事情，比如开餐厅，卖古董，开健身房等等。这些东西不一定有直接关系，但是他关注的是资源的优先分配(周杰伦的钱)。这笔钱会先用来开餐厅还是健身房？并且有一个共同的雇主，周杰伦。

3.3、计划、项目组合和项目之间的关系:

一个投资组合可以包含几个项目群或项目，一个项目群可以包含几个项目。

4.项目生命周期的特征是什么？

1)成本和人力投入初期较低，实施期最高，项目后期迅速回落；

2)项目的风险和不确定性以及利益相关者的影响力会先最大化，然后逐渐降低；项目刚开始的时候，风险是最大的，因为一开始一切都是未知的。随着项目的进展，风险和不确定性逐渐降低。利益相关者在开始时影响最大。在开始时，只有处于萌芽状态的利益相关者可以轻松地更改产品。随着项目的进展，利益相关者很难改变它，改变的成本很高，因此利益相关者的影响力降低。

3)项目开始时变更成本最小，结束时变更成本最大。因为随着项目的进展，投入的成本会越来越多，为变更付出的代价也会越来越大。

5.项目管理的五个过程组是什么？

四十九个项目管理过程分为五个过程组，开始、计划、执行、监控和结束。PMP学习将关注这49个过程中的ITTO。

5.1.启动过程组:定义新项目或新阶段；

过程组的目的:确保利益相关者的期望与项目目标的一致性，使利益相关者了解项目的范围和目标，了解他们在项目和阶段中的参与情况，实现他们的期望。

启动过程组的两个过程:确定涉众和制定项目章程。

确定利益相关者:就是确定他们的参与、期望、影响力以及对项目成功的影响。

制定项目章程:一般由项目经理撰写，项目管理团队协助。由发起人、PMO或公司高级领导(如项目组合治理委员会)批准。一旦项目章程获得批准，项目就获得正式授权。

5.2.规划过程组:定义项目范围，制定实现目标的行动计划；

过程组的目的:制定项目管理计划和项目文件，以指导项目实施。

过程组的作用:确定成功完成项目或阶段的战略、战术、行动计划和路线。

随着对项目信息或特征的收集和掌握的不断增加和重大变化，项目可能需要进一步的策划。项目管理计划的逐步细化被称为“逐步细化”，这表明项目计划和文件准备是重复有序的活动。

在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应征求所有利益相关方的意见，并鼓励他们参与。

5.3.实施过程组:完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范的要求；

过程团队需要根据项目管理计划协调人员和资源，管理涉众的期望，并集成和实现项目活动。

实施的结果可能导致计划更新和基准重建，实施的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要认真分析并制定适当的管理对策。项目的大部分预算都会花在执行过程组。

5.4.监控过程组:跟踪、审查和调整项目进度和绩效，并发起必要的变更；

过程组的作用:定期测量和分析项目绩效，以便识别与项目管理计划的偏差。

控制变更，推荐纠正措施，制定预防措施等。

5.5.关闭过程组:结束所有过程组的活动，正式结束项目或阶段；

6.如何区分商业环境因素和组织流程资产？

商业环境因素有内部的和外部的，组织过程资产只有内部的。

系统、软件、能力，通常还有商业环境因素、程序和政策都是组织过程资产。

项目经理不能选择业务环境因素，项目经理可以选择和裁剪组织过程资产。

7.三大类的组织结构特点是什么？

7.1，函数类型:

适合部门内单一专业技能和简单项目活动；

7.2、矩阵类型

适合跨部门、跨专业的项目，提高资源使用效率；

7.3、项目类型

适用于高难度、高风险、需要团队全身心投入的项目，pm可以最大限度的掌握项目资源。

主要围绕pm在各个组织架构中的权限变化，pm是专职还是兼职，谁是预算经理，项目管理行政人员是专职还是兼职。

8.PM和PMO的角色区别是什么？

PM——项目经理项目经理

项目管理办公室

1)项目经理关注具体的项目目标(单个项目)，PMO关注项目集合范围的变化(多个项目)；

2)项目经理控制分配给这个项目的资源，PMO优化使用所有项目共享的组织资源；

3)项目经理管理约束条件(范围、进度、成本、质量等。)的方法，PMO从企业的角度管理方法、标准、整体风险/机会、度量指标以及项目之间的依赖关系。

从上面总结的三点，我们可以感觉到PMO是PM的上级领导。

9.项目经理可以修改项目章程吗？

可以参与制定和修改，但项目章程必须经发起人同意。

10.制定项目章程的工具和技术:数据收集(头脑风暴、焦点小组、访谈)

10.1，头脑风暴

一种用于产生和收集项目需求和产品需求的各种想法的技术，也称为“头脑风暴”。拍脑袋，头脑风暴，可以在短时间内得到很多想法，没有对错，需要一个引导者来引导。不涉及排序或投票。

10.2，焦点小组

召集预先确定的利益相关者和主题专家，了解他们对正在讨论的产品、服务或成果的期望和态度，由一名经过培训的主持人指导大家进行互动讨论，这比一对一的采访更热烈。

10.3，面试

通过与利益相关者直接对话来获取信息的方法。采取“问答”的方式，通常是一对一，有时是多对多。

11.变更请求的四个衡量标准是什么？

11.1，纠正措施

定义:使项目绩效与项目管理计划再次一致的有目的的活动。

使用场景:实际表现与计划有偏差，需要纠正；

11.2，预防措施

定义:确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划的有目的的活动。

使用场景:防止实际表现与计划出现偏差，需要防范；

11.3，缺陷补救

定义:纠正不一致的产品或产品组件的有目的的活动。

使用场景:产品零部件出现质量问题，需要整改；

11.4，更新

定义:对正式受控的项目文件或计划所做的更改，以反映修改或增加的意见或内容。

使用场景:受控文件或计划的变更。

如果你改变计划，它必须是一个更新。

前三:计划不变。

12.项目的收尾顺序是什么？

验证范围、合同关闭、财务关闭、行政关闭(交接、记录收集、审计、总结和归档)、吃饭安抚或庆祝、解散。完成后即可完成满意度调查。因此，在解散团队之前，应该进行经验教训和庆祝(安抚)。

13，变更处理流程图？

14.收集需求的工具:数据收集(问卷调查，基准测试)

14.1，问卷调查

它适用于许多希望快速完成调查且调查对象地理位置分散的利益相关者。

14.2，基准测试

将实际或计划的产品、过程和实践与其他可比组织的实践进行比较，以识别最佳实践，形成改进意见，为绩效考核提供依据。基准对象来自组织的内部或外部项目。

15.收集需求的工具:决策(投票，多标准决策分析)

15.1，投票

15.2，多准则决策分析

借助决策矩阵，采用一种技术，通过系统分析建立风险水平、不确定性、价值效益等多种标准，从而对多个方案进行评价和排序。

16.收集需求的工具:数据表示(亲和图，思维导图)

16.1，亲和度图

一种技术，用于对大量想法进行分组，以便进一步审查和分析。(归纳)

16.2，思维导图

将头脑风暴中获得的想法整合成一张图片，以反映想法之间的异同，激发新的想法。(演绎，扩散)

17.收集需求的工具:人际关系和团队技能(名义上的团队技能、观察/对话、指导)

17.1，名义成组技术

头脑风暴产生的想法是分散的，没有规律的。通过投票，对头脑风暴中最有用的想法进行排列和优先排序，小组成员不先通气(仅在名义上)。

17.2，观察/谈话

当利益相关者发现很难或不愿意解释他们的需求时使用。

17.3，引导式研讨会

关键利益相关者的跨职能和跨部门会议，以确定产品要求。快速定义跨职能需求和协调涉众差异是一项重要的技术。实际应用的例子，如联合应用开发JAD，质量功能展开QFD，用户故事等等。

18，镀金，范围扩散/范围蠕变，渐进细节有什么区别？

渐进细节很正常，逐渐细化。但是范围传播和镀金是不正常的，PMI反对镀金和范围传播。

18.1，镀金

是项目人员为了讨好客户而“画蛇添足”的项目活动。PMI认为镀金项目是失败的，反对镀金。

18.2，范围扩展/范围蠕变

不受控制的范围扩展，不受控制的变更，没有变更管理流程。比如客户和一个团队成员关系很好，他提出要加一个功能，这个成员直接给他加了。客户没有正式提出变更请求，也没有走流程。团队成员私下帮他添加内容，属于范围传播。属于镀金的一种形式。

18.3，渐进细节

很正常，因为项目的范围不可能一开始就很明确，需要不断的细化和完善。比如我打算买一双鞋，但是没有确定颜色，款式，价格。我去商场后，看到了很多双鞋子，对自己想买的鞋子的颜色、款式、价格也逐渐有了清晰的认识。这是一个渐进的分解。

19，模拟估计和参数估计有什么区别？

共同点是参考历史资料。

不一样，参数估计涉及到各个单元，变量，计算公式等等。比模拟估计更准确。

20.应急储备和管理储备有什么区别？

21.快速跟进和迎头赶上有什么区别？

22.资源平衡和资源平滑有什么区别？

23.什么是典型和非典型？

24、质量保证(管理质量)、质量审核和质量控制的区别？

质量审核是质量保证的工具，其目的是建立信心。看到缺陷就会联想到品控，看到担忧就会联想到质保。或者看到流程和体系有问题，果断质保，质量审核和流程分析都是质保的工具，都是为了建立信心。看到可交付物有问题，交付有问题，果断品控都是为了验收。

25.一致成本和不一致成本分别有哪些内容？

26、因果图和排列图的区别？

27.基本规则和团队建设有什么区别？

28、塔克曼团队发展阶段理论。

因为项目是临时的，有始有终，团队也是临时的，有组建也有解散。所以大部分团队也会经历这五个阶段，一般都是按顺序进行的，但有时也会反转或跳跃。

29.有哪些解决冲突的方法？

五种冲突管理方法，虽然写的是两方，实际上可以用于三方、四方、多方。

30.权力/利益网格图

答:高权低利，你不能得罪他们，你必须满足他们；

b、H、F:高权力和高利益是利益相关者的关键管理需求；

g、D:低权力、低利益、双低利益相关者只需要监督；

c、E:低功耗高效益，需要随时了解项目情况。

31.定性和定量风险分析的比较？

31.1，定性风险分析

通过评估单个项目风险的概率和影响以及其他特征来确定风险优先级的过程，从而为后续分析或行动提供基础。

关键词:逐个分配风险所有者、数据质量、概率/影响其他参数和风险优先级排序、分类(RBS、WBS、项目阶段、预算)、集中度和风险研讨会。

主要功能:获取优先级排名= = & gt有两类:低概率和小影响(列在低优先级观察列表中)vs高概率和大影响(需要进一步分析)。

主要产出:风险登记册、风险报告、假设日志和问题日志。

31.2，定量风险分析

对已识别的单个项目风险和其他不确定性来源对整个项目目标的综合影响进行定量分析的过程。

关键词:项目的整体风险、不确定性的表达(概率分布、概率分支、相关性)、模拟(直方图和模拟结果具有特定值的次数、蒙特卡罗S曲线和模拟结果等于或小于特定值的累积概率曲线)、敏感性分析、决策树分析(预期货币值)、影响图(相关性和影响)。

主要功能:定量暴露、详细的概率分析结果(要求的应急储备、对关键路径影响最大的风险和不确定性来源列表、风险的最大驱动因素)、从敏感性分析得出的影响最大的威胁或机会、分析结果的趋势、应对建议。

主要产出:风险报告

32.项目整体风险的应对策略有哪些？

33.如何区分风险缓解和风险接受？

被动接受:等到风险发生，如果真的发生了再由项目组处理(应急措施)；

主动接受:建立应急储备，安排时间、资金或资源来应对。

34.如何区分风险和问题？

35、风险管理流程图？

36.风险、问题和变化相结合的过程？

37.每种合同类型的使用场景是什么？