精益思想何时引入中国企业？

20世纪50年代，丰田决心发展汽车工业。公司派丰田章一郎等人去美国学习，却发现美国的量产方式并不适合日本。丰田只能走小批量多品种的道路。以大野泰一为代表的丰田员工，形成了良好的管理理念和方法。在小批量、多样化的环境下，他们全心全意地与浪费作斗争，30年来工艺效率提高了近100倍。这样，当整个市场开始向多批次、小批量方向转变的时候，丰田就已经心里有数了。丰田是盈利的。2003年全球汽车领域排名第一，2004年依然排名第一。

精益制造

美国麻省理工学院的一批学者对世界各大汽车公司进行了比较研究，发现丰田的生产方式最具竞争力，于是他们总结了丰田生产体系的特点，命名为“精益生产”，并通过《改变世界的机器》一书向全世界介绍。“精益”就是“薄”的意思，因为这里投入的一切都比大批量生产方式大大减少。随着这本书在全世界的畅销，“精益生产”也得到了全世界的认可。

精益生产的内涵

精益生产的实施就是站在顾客的角度来检验生产系统，逐步构建一个增值过程完善的生产系统。

生产系统的核心是三个增值过程。

所谓流程，是指为了给客户创造价值，按照正确的顺序组织起来的一系列步骤。

工厂中有三种直接为客户创造价值的流程，即:

从概念到发布的产品设计过程、订单到交付的生产过程，以及在产品交付期内提供的服务过程。

完美过程的四个特性

有价值:流程中的每一步都是因为客户的真实需求而存在，步骤本身并没有被浪费。

有能力:流程稳定性强，很少出现异常情况。(六个适马)

充足:如果异常情况难以消除，那么应该适当保护瓶颈免受异常情况的影响，同时根据瓶颈消耗资源，避免生产过剩。

灵活:系统可以快速从一种产品切换到另一种产品，而不会对质量产生负面影响。

精益生产的实施步骤

相当一部分企业实施了精益生产，结果有成功也有失败。实施精益生产的方法和步骤是从大量成功经验中提炼出来的。这些步骤是:

1:正确确定价值意识改革

正确的价值确定是从客户的角度来确定一个企业从设计到生产到交付的全过程，从而最大程度地满足客户的需求。

精益价值观统一了商家和客户的利益，而不是过去对立的观点。

用以客户为中心的价值观审视企业的产品设计过程、制造过程、服务过程，会发现太多的浪费:从不满足客户需求、功能过多、多余的非增值消费。当然，消除这些浪费的直接受益者是客户和企业。

相比之下，企业过去的价值观是以自我为中心的。完全由商家设计制造的产品，完全由商家设计的服务，吹嘘的是那些以增加利润、额外甚至“画蛇添足”为目的的功能，但这些功能并不一定是用户需要的，也不是用户必须的。最后，大量的浪费以成本的形式转嫁给了用户。但用户享受的只是别有用心的款待。

2.识别价值流图

价值流是指将原材料转化为成品并赋予其价值的所有活动。这些活动包括:从概念到设计和工程，再到生产的技术过程，从订单处理到计划到交付的信息过程，从原材料到产品的物质转化过程，以及产品整个生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的意义在于发现哪些活动是真正增值的，哪些是可以立即去除的非增值活动。精益思想把所有消耗资源而没有在业务流程中增加价值的活动称为浪费。

3.流量——追求“一个流量”

“流动”和“拉动”是浪费的精益解决方案。精益思维要求所有创造价值的活动(步骤)都要流动，强调不间断的“流动”。“价值流”的含义本身就是“流动”，但由于根深蒂固的传统观念和做法，比如部门之间的分工(等待部门之间的交接和转移)、大规模生产(在制品等待机床旁边)等等，本该流动的价值被阻隔了。精益将一切停滞视为企业的浪费，号召“所有人都必须为部门化、大规模生产的理念而奋斗”，运用持续改进、JIT、单件流等方法，创造价值的持续流动。

4:拉拉扯扯

“拉”就是根据客户的需求来设计输入和输出，让用户在需要的时候，准确地得到自己需要的东西。拉动之后，用户或者下游厂商就像在超市的货架上一样，得到自己需要的东西，而不是把用户不想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求的直接对应，消除了过早和过度的投资，从而减少了大量的库存和现场在制品，大大缩短了提前期。

实施JIT生产和一流一拉，将使产品开发时间减少50%，订单周期减少75%，生产周期减少90%，这对于传统的改进来说是一个奇迹。

5.完美无缺

上述四个原则相互作用的结果必然是价值流动的显著加速。这样，我们必须不断地使用价值流分析方法，找出更多隐藏的浪费，并作出进一步的改进。这种良性循环就成了一个完善的过程。因为外部的市场环境是不断变化的，内部的企业也是不断变化的，“完美”是永远达不到的，但不断追求完美会造就一个永远充满活力、不断进步的企业。