汽车工业发展史上，大规模生产模式和精益生产模式的主要区别是什么？分别代表哪家汽车企业？
本世纪中叶，当美国汽车工业发展到顶峰时，以大野泰一为代表的丰田人对美国的大规模生产模式进行了透彻的分析，得出了两个结论:
1.大规模生产模式在降低成本方面的潜力远远超过其规模效应带来的收益。
2.大规模生产模式的垂直泰勒制不利于企业适应市场，不利于员工积极性、智慧和创造力的发挥。
基于这两种认识，丰田根据自身需求不足、技术落后、资金匮乏等严重困难的特点，结合日本独特的文化背景，逐步建立了全新的多品种、小批量、高效率、低消耗的生产模式。这种生产方式在1973的石油危机中显示出了巨大的优越性，成为日本在80年代汽车市场竞争中击败美国的法宝，促使美国化花费500万美元，5年时间对日本的生产方式进行调查研究，并将这种生产方式改名为精益生产。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。它以完美为目标，通过不断降低成本、提高质量、增强生产柔性、实现无废品和零库存，确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产将责任下放到各级组织结构中，采用小组工作方式，充分调动全体员工的积极性和聪明才智，及时消除每个岗位上的缺陷和浪费。精益生产模式的优势不仅体现在制造系统上，还体现在产品开发、合作、营销网络和管理等方面。它将成为21世纪标准的全球生产系统。
与单件生产方式和大批量生产方式相比，精益生产方式既结合了单件生产方式多品种、大批量生产方式低成本的优点，又避免了大批量生产方式生产效率低、僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。制造系统中精益生产模式的主要思想体现在以下四个方面:
1.人道主义
精益生产强调人力资源的重要性，将员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的动力。其具体特征如下:
1)互相尊重
“这是老板的意思。”“如果你不想做，就回去！”在很多企业，我们都能听到这样的话，也习以为常了。我们的企业是基于泰勒原理，从经理、经理、主管到操作人员的严格分级制度，让我们的等级观念根深蒂固。工人的任务是严格按照标准操作方法加工产品。至于“你为什么这么做？”“如何做得更好？”这是领导人的事情。在这类企业中，劳动者不仅被剥夺了物质上的平等，如工资福利、休养晋升、工作环境和强度等，还缺乏足够的精神尊重，如被认可、被欣赏、参与协商和决策等。于是，一方面，领导指责经营者缺乏责任心，人性缺陷太多；另一方面，运营商在应对投诉中领导的每一个指令。这是传统大规模生产模式体系僵化的重要原因。
精益生产模式要求把企业的每一个员工放在平等的位置上；把员工当成企业的合作伙伴，而不是可以随意替换的零件；鼓励员工参与决策，为员工创造发挥才能的机会；尊重员工的建议和意见，重视上下级之间的沟通；领导者和经营者相互尊重，相互信任。这类企业的员工能够充分发挥自己的智慧和能力，能够以主人翁的姿态完成和改进工作。
2)重视培训
企业的管理能力取决于组织的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，为他们提供良好的工作环境和富有挑战性的工作，他们才能充分发挥各自的能力。精益生产的成功还依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅要掌握操作技能，还要具备分析问题和解决问题的能力，以便及时发现和解决生产过程中的问题。因此，精益生产重视对员工的培训，以挖掘他们的潜力。
岗位轮换和多功能培训是为了提高人员素质。
满足精益生产需要的有效方法，前者主要适用于领导者和后备领导者，后者主要适用于操作者。通过轮训，学员可以丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌；同时可以培养他们的合作精神和系统观念，让他们清楚地认识到系统各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能够有意识地从整体观念出发，找到改进方案。多功能的目的是扩大操作人员的工作范围，提高其工时利用率；同时提高了操作的灵活性，为小组作业法的实现创造了条件。
3)***协作
传统的管理思想认为，效率来源于明确的分工和严格按照标准方法工作。这种思想确实给大量的生产方式带来了很多好处，但也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人员像机器一样工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；组织和个人的能力得不到充分发挥，从而使企业僵化保守，失去创新的动力。精益生产要求员工在明确企业发展目标的前提下加强相互协作，但具体工作内容和分工相对模糊。
合作范围涉及运营商之间，以及部门、领导、运营商之间。这种合作打破了原有的组织壁垒，通过相互沟通合作解决跨部门、跨层级的问题，减少了扯皮现象，消除了彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同实现企业目标。常用的方法有项目管理和团队工作，前者多用于跨部门合作，后者一般用于团队内部。
2.库存是“祸根”
高库存是大规模生产的特征之一。由于设备运行不稳定、工艺安排不合理、废品率高、生产不均衡等原因，导致供应经常延迟，库存被视为必不可少的“缓冲器”。但是精益生产认为库存是企业的“祸害”，其主要原因是:
1)库存增加运营成本。
存货是资金的积压，以物的形式存在，所以是无息资金。不但没有增加产出，反而造成了很多费用，损失了货币资金的利息收入，从而增加了企业的运营成本。
这些费用包括:
a .仓库设施费用，如货架、集装箱、运输设施、数据处理设备、装卸工具；
b .仓库管理、物料配送、质量检验的人员费用；
C.因储存不当、管理不善、时空变化等造成的物质损失及其相。
应该是治疗费用；
仓库空间、照明、保温、通风设备、能源等费用。
2)库存掩盖了企业的问题。
传统的管理思想把库存视为生产顺利进行的保证。当生产出现问题时，总是可以用库存来缓解。库存越高，越容易解决问题。因此，高库存成为大规模生产的重要特征，提前过量生产被视为高效率的表现。精益生产的思想认为，正是由于库存的存在，掩盖了企业中的问题(图1.01)，使企业意识不到需要改进，阻碍了经营成果的提高。
大规模生产模式和精益生产模式
图1.01理解大规模生产模式和精益生产模式下的库存
这些问题主要表现在以下几个方面:
A.生产缺乏计划性和灵活性；
B.设备故障率高，维修保养差；
C.生产线运行不均衡，产量波动大；
D.人员安排不合理，缺勤率高；
E.废品率或次品率高，返修工作量大；
F.换模时间长，生产批量难以降低；
G.运输距离长，运输方式不合理。
3)库存阻碍了改进的动力。
解决上述问题需要一段时间，在此期间无法继续生产。为了避免由此造成的损失，大量的生产方式采用高库存的方法来“解决”问题。其实这些问题还是存在的，还会反复出现。而精益生产则采用逆向思维模式，从库存产生的原因出发，通过降低库存来暴露问题，从而促使企业及时采取有效措施解决问题，使问题得到根本解决，不再重复。这种从暴露问题到解决问题的反复过程，不断改进生产流程，从而提高企业的管理水平和运营能力。
3.永不满足
大量的厂家给自己制定了很多生产指标，比如废品率、库存、时间运转率、成本、零件数量等。，而这些指标的提高也是通过给定的百分比来进行的。员工有明确的改善目标，会努力实现这些指标，但很少有人会超越这些指标，因为今年做得越好，明年就越难改善。所以员工只满足于完成各项指标，阻碍了业务潜力的开发。
精益生产模式以“无止境的追求完美”为经营目标，追求产品质量、成本和服务的持续改进。这种思想是区别于大规模生产方式的重要特征，也是精益生产取得成功的精神动力。准时制生产模式(JIT)和持续改进过程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现。