克罗格的发展历程
通过不懈的努力，克拉夫把他的公司从一家小杂货店发展成了一家超市。他在美国商业发展史上发挥了重要作用，许多美国商业法规都是根据克罗公司的发展制定的。
如今，克拉夫在美国拥有2000多家大型超市，员工约654.38+0.7万人，年销售额约654.38+0.9654.38+0亿美元。
1873年，美国爆发金融恐慌。这场风波让包括克罗格父亲的小杂货店在内的众多中小公司濒临倒闭，也将年仅13岁的克罗格推向了商界。
为了让家里收支平衡，克拉夫被迫辍学，四处打工。后来，他开始做一个沿街卖咖啡的小生意。
克拉夫人嘴甜，肯吃苦，很快就有了一批熟客。20岁时，克拉夫攒了一笔钱，买了一家杂货店。
在风雨中叫卖多年的Krogh很珍惜这个可以遮风挡雨的小杂货店。他处处为顾客着想，殷勤服务，让“顾客一进门就觉得自己成了世袭贵族”。克拉夫也用降价来吸引顾客。他把售价定得只比成本稍高一点。用他自己的话说:“带骨头的肉最好闻，顾客闻到了就来找你。”
到1885年夏天，24岁的krogh已经建立了拥有4家店铺的大西部茶叶公司。1893年金融恐慌再次爆发时，克拉夫抓住机会低价收购了大量濒临倒闭的店铺，使公司旗下店铺数量增加到17家。1902年，krogh在辛辛那提拥有40家店铺和一家食品加工厂，并更名为krogh杂货面包公司。
克拉夫之所以能快速发展，重要原因是公司直接与客户打交道，省去了很多需要中间商介入的环节，降低了成本，从而降低了价格。克拉夫曾经有一句关于商品价格的名言:“在降价的道路上走得越远越好，让你的对手够不着你的喉咙。”
为了减少中间商的数量，krogh成立了一家面包店，成为美国第一家自己生产和销售面包的商店。这些面包不仅便宜，而且新鲜。顾客站在柜台外可以看到面包师烤面包的全过程，增强了对食物的信任。
面包店的成功给了克拉夫很大的启发。1904年，krogh收购了Nadjir牲畜销售和加工公司，成为美国第一家在杂货店经营牲畜肉的公司。
然而，这次改革并不像上次那样顺利。当时美国的屠夫流行缺斤短两，缺客，屠夫也是把零碎的肉带回家。这一切都与克拉夫“服务第一”和“降低成本”的做法格格不入。因此，krogh在牲畜肉柜台安装了自动收银机，以便由机器进行称重和收集。但没过多久，这些收银员就经常莫名其妙地坏掉，牲畜肉的销售仍然由屠夫主导。克拉夫转而雇佣女售货员，她们负责称重和收钱。屠夫们用猴子般的语言和动作赶走了女售货员。当克拉夫雇佣推销员时，屠夫用暴力威胁他们。
但是克拉夫对屠夫们采取了不妥协的态度。他分批解雇了那些顽固的屠夫，并在报纸上刊登招聘广告:
“愿意在克罗格杂货店和面包公司工作的屠夫，请在申请前仔细考虑，你是否能对客户忠诚。”克拉夫对其经营宗旨的坚定维护最终占据了上风，不仅扭转了店里的屠夫氛围，也大大提高了公司的声誉。
1912年，krogh首次在辛辛那提之外拓展业务，在密苏里州圣路易斯买下25家门店。此外，克拉夫开始寻求在全国建立连锁店。到1920，krogh杂货和面包公司已经在汉密尔顿、哥伦布、俄亥俄州、底特律、印第安纳州的印第安纳波利斯、斯普林菲尔德和托莱多建立了庞大的连锁店网络。这些连锁店由总公司组织，统一进货。由于进货量大，公司可以从批发商那里获得比独立商店多得多的折扣，从而降低成本。
到1928，克罗杂货面包公司已经成为美国零售业的领导者，名副其实的零售王国。这个王国的创始人克拉夫今年以2800万美元的价格出售了他在公司的股份，威廉·艾伯斯接替他担任总裁。此时，公司名下已有5575家连锁店。
连锁店一出现，很多非议也随之而来。许多人指责连锁商店公司利用不正当竞争来淘汰中小型独立商店，这些大型连锁商店还垄断商品价格，破坏自由竞争精神，迫使消费者接受高价。
到20世纪20年代末，反连锁店运动达到了高潮。政治家、电台主持人、报纸等。都是一个调子:“连锁店很危险。”一方面，人们担心发展势头强劲的连锁店会迅速主导零售业，从而垄断商品价格，增加消费者的购物支出；另一方面，我担心连锁店的强大力量会影响到其他行业。因为这些连锁店都是经营与人们日常生活息息相关的商品，缺一不可。这些商品价格的上涨，必然导致其他行业工资和成本的上涨，从而影响整个美国工业体系。此外，消费者最大的抱怨是许多连锁店出售质量差的商品，尤其是食品。这些连锁店低价收购劣质商品，然后统一高价出售。
Krogh食品杂货和面包公司成为这次反连锁店运动的目标。65438到0930的公司新总裁艾伯特·莫里尔(Albert Moreel)不仅要应对大萧条，还要迎接公众对连锁店不满的挑战。
为了消除客户对公司食品的顾虑，Moreel专门组织专车送客户参观公司的农场和工厂，让他们亲眼看看krogh杂货和面包公司是如何挑选优质原料加工生产食品的。最后，公司干脆成立了Wesco食品公司，对外开放，负责向公司名下的连锁店供应食品，从进货开始严格控制商品质量。
Moreel还建立了krogh食品基金会，成为美国第一家聘请专家进行科学食品检测的公司。基金会还成立了家庭主妇咨询委员会，* * *聘请了750名家庭主妇在家品尝公司赠送的食品样品，并提出改进建议。
在开始恢复顾客对公司商品质量的信任的同时，Moreel也努力改善公司垄断价格的形象。他把公司的业务分成23个分公司，每个分公司由一名经理负责。经理可以根据当地实际情况自行制定价格标准，总公司不再制定统一价格。
这项分权政策极大地调动了各部门的积极性。1930，公司南方分公司经理迈克尔·库伦提出了一个革命性的想法:建设一个大型的带客购物中心，摒弃传统的业务员服务。这样不仅可以减少销售人员数量，降低销售成本，还可以增加顾客购物的自由度，吸引更多的顾客。其实这就是“超市”的概念。凯伦在新泽西州开设了美国第一家超市，掀起了一波零售革命。
增强顾客对公司产品的信任，建设超市，是克罗杂货面包公司在大萧条和反连锁店运动中生存下来的两张王牌。到1935，公司有50家超市。
第二次世界大战后，约瑟夫·霍尔成为克罗格食品和面包公司的总裁。这个以创新著称的人，在公司发展史上翻开了新的一页。
霍尔将公司更名为克罗格公司，并一次性推出45种公司垄断商标，以加深客户对公司产品的印象。
客户调查是霍尔亲自主持的一项重大改革措施。霍尔坚持认为:“对公司开发商品、服务和销售方式最有发言权的是顾客。为此，他在所有收银机旁安装了顾客“投票箱”。客户可以把对克罗公司的意见和建议放进盒子里，比如需要什么样的商品，怎样改进什么样的商品，需要什么特殊服务等等。每张“票”上都标有顾客的姓名和联系地址。顾客的建议一旦被采纳，就可以终身免费享受服务或购买krogh公司门店的商品，还可以获得公司赠送的优惠折扣消费卡，购买任何商品都可以享受优惠降价。
“投票箱”很受顾客欢迎，建议层出不穷。克拉夫公司根据顾客的建议对症下药，使公司推出的每一项新措施和每一种新产品都获得成功。该公司的业务范围扩展到德克萨斯州、明尼苏达州和加利福尼亚州，其1952年的销售额突破了100亿美元大关。
1960年，克罗格公司根据客户的建议，在店内增设了药品专柜，大获成功。1962根据客户的建议开了一家折扣店。这种店装修极差，服务项目少得可怜。完全就像客户进入一个装满货物的仓库自己挑选一样。由于管理费用的减少，这里的商品价格格外便宜，牢牢吸引着购买力巨大的工薪阶层。到1863，克罗公司的年销售额已经达到20亿美元。
新发展
詹姆斯·海岭于1970年成为克罗格公司的总裁。他不仅强调建设品种齐全的超市，而且注重建立品种集中的专卖商店，以特色产品吸引顾客。
赫林将公司设立的顾客“投票箱”称为“科学的市场调查方法”，他要求公司员工“像满足情人的要求一样”满足顾客的要求。克拉夫公司的策划、广告、创新都是按照客户的意愿进行的。例如，krogh公司率先在易腐商品的包装上标明保质期，推出无污染的“绿色食品”，并在付强面制食品中添加面粉加工过程中容易流失的营养成分。
Herring不仅重视客户的建议，还鼓励员工提出建议。1972中，某公司员工提出，各超市收银处工作太慢，收银员从商品标签上读出价格后输入收银机。通常顾客购买许多商品，结果，他们经常要等几分钟才能结账。于是他建议公司在铁路运输中采用电眼系统。该系统利用电子传感器(电眼)读取车厢上的特定标志，如吨位、品种、目的地等。这样，当一列火车高速通过电眼时，火车的所有信息都迅速传送到电子计算机上，火车的各种信息都能立即显示在终端上。
这一提议引起了公司的高度重视，并立即与美国著名电子公司RCA联手攻关。那一年，它开发了美国第一台用于超市收款的电子扫描仪。只要用扫描仪扫描商品的标签，商品的价格和名称就会自动输入电脑，然后马上计算出总价，大大缩短了顾客的等待时间。
进入20世纪80年代后，克罗公司将发展方向转向“一站式”超大型超市。这种商场已经到了无所不包的程度，不仅从事零售，还从事美容美发、金融服务、快餐店、加油站等。，让顾客只需停留一次，就能买到所有的商品，获得所需的所有服务。
纵观克罗格公司的发展历史，公司始终把创新放在首位。
为纪念公司100周年，克罗公司出版了名为《创新100——克罗的故事》的大型宣传书籍，书中写道:“100年只是历史上的一瞬间，所以我们可以用一句话来概括克罗公司的事迹:‘人无我有，人有我新’。”
该企业品牌在2006年世界品牌实验室编制的世界品牌500强中排名第200位。该企业在2007年世界财富500强企业排名中位列第80位。