海尔CEO张瑞敏经典创业故事
海尔是全球大型家电第一品牌，1984创立于中国青岛。现任董事局主席兼首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。经过30年的开拓创新，从一个资不抵债、濒临破产的集体小厂发展成为世界家电第一品牌。2011年，海尔集团全球营业额达1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年位居中国最具价值品牌第一。海尔CEO张瑞敏的经典创业故事在张瑞敏的创业路上有很多有趣的故事，特别值得创业者尤其是年轻人学习和借鉴。
经典故事一:砸冰箱
1985有用户向海尔反映，该厂生产的冰箱存在质量问题。
于是张瑞敏突击检查仓库，发现仓库里有76台有缺陷的冰箱！当时在研究处理办法的时候，干部们提出了意见:把它当成我们厂职工的一种福利。在很多员工犹豫不决的时候，张瑞敏做出了一个违背“常识”的决定:召开全体员工现场会议，当众把76台冰箱全部砸烂！而且，生产这些冰箱的员工亲自砸的！听了这话，许多老工人当场流下了眼泪...要知道，那时候企业连发工资都很难，更别说“破坏”东西了！何况在那个物资还很紧缺的年代，别说正品，就算是残次品也要凭票购买！就这么“毁了”，大家都很“心疼”！当时连海尔的上级部门都难以接受。
但张瑞敏明白，这些产品发布了，就没有质量意识了！我们不能用什么治标不治本的办法告诉大家，我们可以生产这种有缺陷的冰箱，否则今天76，明天760，7600...所以必须强制执行，必须有震慑作用！所以，张瑞敏选择的初衷是一样的！
结果就是一个大锤，伴随着那声巨响，真正唤醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸76台缺陷冰箱的故事传开了！至于那把著名的大锤，已经被收入了国家历史博物馆。张瑞敏对产品质量有着严格的意识。只有严格要求，企业才能朝着正规的方向前进。
经典故事二:海尔文化激活“哈克鱼”
1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器原本和海尔一样是青岛的重点企业。后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器亏损超过6543.8亿元，资不抵债。
这时，摆在张瑞敏面前的是一个艰巨的任务:如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出了一个问题:红星失败在哪里？是技术问题吗？钱的问题？员工问题？他认为:“红星的失败不是缺技术，也不是缺资金，更不是员工不好。关键是管理不到位，员工凝聚力差，缺乏有效结合现有生产要素的灵魂。海尔员工和干部有共同的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的当务之急是将海尔文化导入红星。只要思想认识一致统一，一切就好办了。文化是企业的灵魂，无形资产可以盘活有形资产，红星必然会脱胎换骨。”
海尔经受住了这次文化合并成败的考验。第二天，杨绵绵带领企业文化、资产管理等五个中心的经理来到红星，贯彻“文化第一”的管理理念。后来，张瑞敏去参加了面向全体中层以上干部的红星会，推心置腹地讲述自己的管理经验。我要求大家从我做起，从现在开始，目标是争取2 ~ 3年内成为中国洗衣机第一品牌，最终成为国际知名品牌。
三个月后，企业扭亏为盈。现在，海尔洗衣机已经成为世界洗衣机第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海尔文化激活哈克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏受邀哈佛演讲，成为首位登上哈佛论坛的中国企业家。
企业发展到一定阶段，会遇到瓶颈，但优秀的企业文化能够保持企业的生机和活力，是企业发展当之无愧的风向标。
经典故事三:在美国建厂
从65438到0999，张瑞敏决定投资3000万美元在美国南卡罗来纳州建立海尔美国工业园，生产家用电器。一石激起千层浪。中国有很多人认为海尔在盲目扩张，但他们对此感到担忧，甚至很多人明显对此持批评态度。人们批评的依据是，美国的优势在于技术领先，劣势在于劳动力成本高，市场饱和。去美国无异于拿自己的缺点攻击别人。一本名为《提醒张瑞敏》的杂志对海尔美国工厂的未来表示担忧。
然而，海尔的决策层想当然地认为在美国设厂就像雨中的伞。“在美国建厂有风险；但是不在美国建厂就没有风险吗？!"海尔人要在风险中抓住机遇。
当然，敢于冒险并不意味着没有防范风险的措施。对此，海尔做了充足的预算:在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建厂”。当时海尔出口美国50万台冰箱，实际达到29万台，可以达到工厂的盈亏平衡点。
成本方面，美国劳动力年薪2.5万美元，中美工资差8 ~ 10倍。但海尔进一步分析后认为，事实并没有这么简单:第一，中国工资低的优势其实完全被运费抵消了，未来运费会更高。第二，在美国建厂还可以收集信息，就地开发技术。第三，从中国到美国可以节省30天的集装箱运输时间，从接到订单到生产可以节省30天，这对生产需求的快速响应非常重要。第四，“美国制造”这个标签是一个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以和美国企业平等竞争，优势很大。
现在在美国，年轻一代都知道海尔是一个不错的家电品牌，却不知道这是一个来自中国的品牌。海尔品牌正在成为美国本土品牌。
随着中国企业“走出去”，海尔的国际化无疑成为中国企业的领跑者。
经典故事四:砸仓库
2008年，由美国“次贷危机”引发的全球金融风暴开始，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济，至少在家电市场是这样。然而，在张瑞敏的领导下，海尔正在经历一个非常重要的转变，从以企业为中心到以用户为中心，从制造业到服务业。
2008年8月28日，海尔历史上又一个值得纪念的日子，张瑞敏再次举起了他的“大锤”。这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。
当张瑞敏和海尔的决策层提出取消DC仓库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)时，整个市场都炸了。营销人员直接说，‘这不可能’。现在市场情况这么差，所有仓库可能都满足不了客户的需求，更别说取消了。如果取消仓库，销量肯定会大幅下降。
客户的反响也很大。海尔的一个老大客户向海尔反映:“你要取消仓库，我们在大方向上是认可的，但是你这样做就是违约。”因为根据配送合同，客户在当地海尔仓库提货。现在没有仓库，给客户造成了发货晚的困扰。
张瑞敏和他的决策者们顶住了压力，如果卖不出去就停下来。如果停下来，他们该怎么办？制止和强制企业内部制度。为了不让变化的成本影响到客户，海尔改变了供应链流程，每周和下周下订单，按订单生产。虽然没有仓库，但是海尔通过订单模式和流程的改变，把货物放到路上，放到集装箱上，实现需求。
国庆节后，金融危机明显影响中国市场，市场零售额大幅下降，行业库存大幅上升，而海尔库存处理得当。张瑞敏是一个具有长远眼光和洞察力的专家。他对行业趋势的把握，促使他顶住压力，砸仓应对随后的“金融危机”。他的决心和勇气是常人无法企及的。
2014年，海尔集团全球营业额2007亿元。世界权威市场调研机构欧睿信息咨询公司发布的全球大型家电调查数据显示，2014年，海尔大型家电零售额第六次位居全球第一，首次突破两位数的市场份额增长。2015年初，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布，海尔集团位列家电行业第一。张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓的成功只是与时俱进。