公司治理:经理治理

1.首席执行官是公司日常经营管理活动的总经理，是公司的首席执行官。董事长是董事会的核心人物，负责监督管理层和组织董事会工作。

2.公司治理结构越成熟，董事长和CEO之间的关系就越平等和相互制约。

3.他们的权利和责任与公司的情境因素有关。了解他们在公司的地位，有助于我们了解公司的发展阶段和管理需求。

4.权力是一场游戏，最美的故事永远是势均力敌。

第二，为什么经理总是和老板打架？

1.职业经理人的出现带来了公司的委托代理问题，引发了内部人控制现象，损害了其他外部股东的利益；

2.管理者的高度心理归属也会对大股东构成威胁；

3.经理制本身的缺陷可以通过三种公司治理机制来弥补:监督、选人和激励。

其实需要限制的人有两种，一种是故意做坏事的人，一种是自以为做了好事的人。

三、什么是优秀的职业经理人？

职业化可以包括三个维度:职业技能、职业态度和职业道德。

职业态度是指发自内心的认可和热爱自己的工作，愿意为事业做出牺牲。

有职业道德的人尊重契约，不一定是书面契约，而是一种契约精神。

判断是否遵守职业道德的一个简单标准，就是职业经理人和老雇主分手后能不能互相欣赏。如果他们不遵守契约精神，被指责是必然的结果，不可能互相欣赏。

如何选择职业经理人:

1.Harness的专业技能、良好的职业态度、严格的职业道德，是优秀管理者的三个标准，也是“敬业精神”的三个维度；

2.能够得到他人的信任和忠诚，是学术界提倡的标准，也是公司选人时需要把握的方向；

专业的人都差不多，不专业的人都不靠谱。对身边的职场人说:你真的很专业，这是对他的最高褒奖。

4.为什么高管薪酬越来越高？

1，高管高薪有一定道理。

2，高管薪酬过高，尤其是业绩下滑的时候，不合理，需要重视。

3.高管薪酬问题本质上是一个治理问题。除了内部力量的制约，外部治理手段也会发挥作用。

工资是博弈的结果。所有游戏的胜负取决于谁手里有这样的剑。

5.高管股权激励为什么会失败？

股权激励之所以重要，第一个原因是可以缩短委托代理链。

第二个原因是股权是长期激励，可以弥补短期激励的不足。

薪酬体系具有明显的趋同效应。换句话说，在同一个地区同一个行业，如果一个企业用了股权激励，其他企业就很难不用，否则人才就会集中在这个企业。

股权激励的第三个原因是节省工资成本，应对人才抢夺。

用人力资源的思维看股权激励

1，绩效考核思维。

2.价值评价思维。

3.“动态激励”思维。设定股权激励期限，期限过后重新调整股权激励方案。不断激活高管。

4.人才梯队思维。

5.整个激励过程都需要管理沟通思维。

总结:

1.股权激励可以缩短委托代理链，是一种长期激励手段。

2、股权激励是用明天的钱来激励现在的人，是用资本市场的钱来激励本企业的人，这是其他激励工具很难达到的效果。

3.一方面要通过加强内外部治理力量来应对股权激励带来的负面问题，另一方面要引入人力资源管理的思想。

4.记住股权激励的本质是“激励”。

动机是用有限的资源满足人的无限欲望——在用有限对抗无限的时候，规则比什么都重要。

6.混合所有制:国企改革路在何方？

对于产权改革的必要性，政府的态度是大力推进混合所有制改革。

国企应该政企分开吗？政府的态度是不需要完全分开，但是行政治理和公司治理的边界要清晰，同时要做好分级分类的改革。

七、富不过三代是传承的命运？

家族企业的优势:

1，信任。

2.相比职业经理人，家族成员更珍惜家族的荣誉和历史地位，更关注公司的长远利益，做出更长远的战略布局，维护社会网络。

3.家族成员对公司的控制程度很高，可以提高决策效率。

家族企业难以传承的原因。

1，家族治理和公司治理交织在一起，家族感情影响公司正常运转。

2.选择接班人很难。

如何解决传承难的问题？

1.将家族治理与公司治理分开；

2、做好接班人的培养和企业家精神的延续。

总结:家族企业不是落后的治理模式，它的问题是传承。家族企业要有接班人培养的长远规划，注重创业创新精神的传承。

家族关系也可以制度化，非制度化的家族关系制造巨头间的世仇。制度化的亲情造就百年老店。

八、防止内部人控制或“失控”？

人力资本溢价已经成为推动经济增长的主要因素。

1，股权分散的优质公司特别容易受到敌意收购，这其实是防止内部人控制的重要治理手段。

2.在人力资本地位相对上升的背景下，敌意收购也可能给公司的长期发展带来不利影响。

3.当人力资本和货币资本可以竞争时，最终的赢家取决于双方的议价能力。

公司几百年的发展史，就是一部人力资本和货币资本的博弈史。今天，我们站在了历史的转折点上。记住，企业不是赢在起点，而是赢在转折点。

9.为什么股东至上原则没有被取代？

利益相关者理论对股东至上理论提出了挑战，但它不能取代股东至上，因为它不可操作。但是，这是一种值得推广的价值观，它让我们的世界变得更加美好。即使从务实的角度来看，更多地关注利益相关者也会给公司带来好处。

利益相关者理论与企业财务绩效的关系呈倒U型。也就是说，要承担一定程度的社会责任，就要慢下来，不可能只承担社会责任而完全放弃股东利益。

仅仅为了利润而做公司，往往会导致没有利润。一个伟大的公司必然追求超越利润，利润是逻辑结果。

X.公司宗旨:为什么要把客户放在最前面？

客户优先对股东公平，甚至对所有利益相关者公平，因为客户是一个非常特殊的利益群体。只有他们买单，创造更多的价值增量，公司才能更好地满足各种利益集团的利益。

一个以客户为先的公司，就像一个脱离了温饱阶段的人，有着更高的追求。它的商业逻辑会以解决社会问题为出发点，让客户满意是他最大的社会责任。只要他不赔钱，这个生意就做下去，它不会在乎利润。

如果公司的目标是解决一个社会问题，它的格局会变得非常大，不会只追求短期利益，会在品牌、人才、创新、管理上下功夫。

在股东至上的原则下，管理者是为股东服务的，但在公司至上的原则下，管理者是为公司本身服务的，公司的目的是解决社会问题，追求客户价值。因此，管理者应该尽力创造一种长效机制来不断赢得客户，创造市场业绩。只有这样，管理者才是真正对公司好，而不仅仅是对股东好。

追求公司至上的公司，精神气质和商业逻辑与我们一般看到的公司截然不同。具体来说，他们有几个共同特点:第一，* * *有使命感和超越利润的大格局，有不被资本支配的强势风格；还有一个特点就是他们最看重公司的长期健康发展，所以愿意在创新、品牌、人才、机制建设上投入。

不是他们不重视利润，而是他们认为利润只是一个结果，而不是公司存在的目的。公司应该优先考虑解决社会问题和创造客户价值。