客户关系管理的经典案例
客户关系管理案例经典1屈臣氏是目前亚洲最大的个人护理品连锁店，也是全球最大的保健美容产品和香水化妆品零售商之一。在“个人立体保养护理品”领域，屈臣氏不仅聚集了众多全球顶级品牌，还研发生产了超过600种自有品牌。中国大陆的商店总数已经超过200家。
屈臣氏在CRM策略中发现，在日益同质化、竞争激烈的零售业，如何锁定目标客户群至关重要。
屈臣氏纵向截取目标消费群体中的一部分优质客户，横向尝试做精、做精、全目标客户市场，倡导“健康、美丽、快乐”的经营理念，定位于65、438+08-35的年轻女性消费群体，主打个人护理和保健品。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者最具挑战性。他们喜欢用最好的产品，寻求新奇的体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自己。他们更愿意用金钱为自己带来巨大的改变，愿意尝试各种新鲜事物。之所以更关注35岁以下的消费者，是因为大部分大龄女性已经有了自己固定的品牌和生活方式。
深入研究目标消费者的心理和消费趋势，自主品牌产品从质量到包装都考虑客户需求，降低了产品开发成本，创造了价格优势。
“屈臣氏”凭借自有品牌产品掌握丰富的上游生产资源，可以第一时间将终端消费市场的信息反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。从原材料的选择到包装、容量、定价，几乎每一个环节都是以消费者的需求为出发点，所以提供的商品就像是为目标客户量身定制的。哪怕是一瓶蒸馏水，无论是形状还是颜色，都能看出“屈臣氏”与其他产品的不同。
自有品牌是屈臣氏门店的独特品类。消费者光顾屈臣氏不仅是为了购买其他品牌的产品，也是为了购买屈臣氏自有品牌的产品。自有品牌产品的每一次推出，都是以消费者的需求和根本出发点为导向，不断给消费者带来新鲜的创意。通过自有品牌，屈臣氏始终在与消费者直接打交道，能够及时准确地了解消费者对商品的各种需求信息，能够及时分析和把握各种商品的适销性。零售商在实施自有品牌战略的过程中，对新产品的开发和设计提出了要求。与厂商相比，具有产品开发周期短、产销难分离的特点，降低了风险，降低了产品开发成本，创造了价格优势。
“买贵退差价”和“我发誓保证低价”是屈臣氏的一大价格策略，但屈臣氏也通过差异化和个性化提升品牌价值，并没有完全走低价路线。最近屈臣氏推出VIP卡，加强了对顾客的价值管理。有了贵宾卡，你可以用购物积分和积分兑换店里的任何商品。双周VIP优惠，部分产品享受八折优惠。会员每购物十元获得积分奖励，每笔积分相当于0.1元的消费。可以随意兑换，有多种产品供您选择，也可以累积体验更高价值的兑换乐趣。还有额外的积分产品、VIP折扣和VIP专享福利。相信会给客户带来更多的消费乐趣。
客户关系管理案例经典2苏宁电器是3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业在中国的领导者。截至65438+2005年2月末，苏宁电器在全国27个省市90多个城市拥有近300家连锁店，员工超过7万人。据商务部统计，2005年苏宁电器销售额近400亿元。苏宁电器是中国20家大型商业企业集团之一。更难能可贵的是苏宁的信息化工作，入选“2005年中国企业信息化500强”，排名第45位，成为百强企业中唯一的零售企业。以SAP/ERP为核心的苏宁信息化平台，国内商业零售领域首创。
基于ATM专网，实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系的一体化实时在线管理。为了满足管理和处理日益庞大的市场数据的要求，需要建立一个全面、统一、科学的日常决策分析报告和查询系统。有效控制物流库存，大大提高周转速度，减少库存资金占用，库存及时有效。计算机区域配电调度。完善售后服务体系(发货管理、安装管理、维修管理)，为客服中心提供强大的基础服务平台。通过多维分析模型、产品生命周期分析模型等现代分析方法，综合应用数据仓库、在线分析处理、数据挖掘、定量分析模型、专家系统、企业信息门户等技术，为家电零售行业运营提供必要的经营分析和决策模型，挖掘数据的潜在价值。
BtoB、BtoC和银企共同构建的行业供应链，直接实现数字化营销。我们与索尼、三星等供应商建立了以消费者需求和市场竞争力为导向的合作工作关系。知识管理和数据库营销成为基本工作方法，标志着我国家电及消费电子产品供应链管理从上游厂商的制造环节延伸到零售渠道环节。苏宁率先实现了与索尼、摩托罗拉的B2B对接，完成了与LG、三星、海尔等上游企业的B2B对接，链接上下游产业价值链的信息系统初具规模。基于销售信息平台，供应商与供应商决定采购、供应、终端推广，实现供应商库存管理功能，加强产业链信息协同，建立电商平台与现有SAP/ERP系统的完美结合，实现行业间B2B对接，订单、发货、仓储、销售汇总等数据实时传递和交换，大大降低业务沟通成本；建立完善的客户服务体系和信息数据收集、挖掘、分析和决策系统，分析消费数据和消费习惯，并将研究结果反馈给上游生产和订单，从而进行销售和定产。
苏宁100多个城市客服中心利用内部的VOIP网络和呼叫中心系统，构建了集中式和分布式的客户关系管理系统，建立了5000万客户消费数据库。建立由视频、OA、VOIP、多媒体监控组成的企业辅助管理系统，包括图像监控、通信视频、信息采集、指挥调度、情报展示、报警等功能，监控全国连锁店、物流中心的实时图像。总部和区域远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点、重要场所的运行情况，全方位远程管理全国连锁网络“足不出户”。
实现了全会员制销售和跨区域、跨平台的信息化管理，统一库存和客户信息，实行一卡通销售。苏宁实现了2万多个终端的同步运行，大大提高了管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统。客服中心有CRM等庞大的信息系统。CRM系统集成了许多功能，如自动语言应答、智能排队、在线呼叫、语音邮件、传真和语言记录、电子邮件处理、自动屏幕弹出、报告功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等。，建立全国统一的对外服务和全面的内部智能管理平台。
依托数字化平台，苏宁会员服务全面升级，店面升级为会员制(CRM)销售模式，大大简化了消费者的购物环节，方便了顾客。现在，累积的积分可以抵消现金，这也成为苏宁吸引消费者的重要因素。目前，苏宁针对会员消费者推出了会员价商品、会员联盟商户、会员特色服务等特色服务。
比如某商品有限定特价后，客户的信息记录在客户荣誉卡里。苏宁可以提前通知这些有意向购买这款产品的顾客，给他们优惠，不用排队。
此外，苏宁针对顾客的个性化折扣也变得切实可行。比如苏宁可以给一些购买记录好的客户直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包捆绑销售，给客户带来实际的实惠。而且让利是看得见的，实时的，比大规模无针对性的推广更优惠。
客户关系管理案例经典3德国麦德龙集团(METRO)是欧洲第三、世界第五的贸易零售集团，拥有六大独立销售业态，其中麦德龙公司(METRO C & ampc)最具竞争力和特色，销售额占集团销售额的50%左右，在全球主要现购自运商业集团中排名第一，具有绝对优势。由麦德龙集团在中国投资的晋江麦德龙现购自运有限公司已在中国开设了26家现购自运商场。进入中国才十年，吸引了300多万会员，而且在快速增长。
麦德龙面对的不是个人和家庭，而是通过会员制锁定有批量购买能力的终端零售商和机构。
会员制现购自运系统成功的关键因素之一，在于其强大的客户关系管理系统和扎实的数据分析技术，远远领先于本土竞争对手。GMS客户管理和商品查询系统与客户发展部(CC)乃至整个商场的高度融合，在很大程度上促成了麦德龙的成功。
GMS是客户管理和商品查询系统的领导者。
全球所有的麦德龙现购自运商场都采用了ORACALE公司定制开发的“GMS客户管理及商品查询系统”。计算机管理和控制客户数据、商品销售和库存数据，并能根据历史数据自动预测销售、制定采购计划和生成订单。它是全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的强大决策支持系统，为发展全面的客户关系管理提供强有力的信息支持。所有商场都设有EDP电脑部，负责GMS系统的日常维护。调研报告是各级管理层日常工作的主要内容之一。
GMS系统生成的各种年、季、月、周、日销售报表，包括库存报表、各期销售总额报表、各期分类销售统计报表、各种商品每年同期销售对比报表、分类客户与每年同期账单对比报表、各时区横向与纵向销售对比报表、修订报表、商品修订清单等。，从多个角度把数据整合成有用的信息，这是商场和总部的需求预测和适应。
GMS客户管理系统的界面包括客户单位号、姓名、地址、电话、传真、持卡人姓名、开卡日期、客户类型、每年购买各类商品的金额统计、详细的购买记录等等。
GMS商品查询系统的界面包括商品编号、商品描述、供应商编号、供应商描述、价格、到货日期、到货数量、总销量、库存、增值税率、是否在广告期、是否垄断商品、是否零售商品、是否限制商品、最小订货量(重量和体积)、有效天数、销售部门、类别、订货建议等详细信息。
每一位顾客的购买行为都被自动记录在由POS扫描商品条码驱动的系统中。库存和相关采购信息等动态商品数据自动生成并输入商品管理系统。同时生成客户购买信息，在客户购买统计中记录金额和类型。
由于GMS系统在商场各部门、商场、地区总部、国家总部、德国总部之间是实时连接的，并且一般有英文和所在国语言版本，查看数据非常方便，更便于集团高层掌握和掌控全局。
人和系统完全协调。
手动和自动系统全面协调，地铁现购自运商场客户开发部以GMS系统为支撑，不仅起到信息桥梁的作用，更注重以尽可能低的价格为专业客户提供高品质商品和系统化业务解决方案的管理宗旨，充分体现与专业客户共同发展、共创双赢的先进客户关系管理思想，区别于其他商场的同类部门。
客户发展部(CC)是麦德龙现购自运购物中心客户关系管理的重要门户。为了充分保证GMS系统更有效地管理客户关系，麦德龙的客户开发人员每天出门拜访客户前都会调用ME600表单，查看客户在商场的历史消费记录，包括消费时间统计、品类统计、金额统计、最大营业额等。，并结合这段时间商场的商品价格，提前为顾客制定推荐购买计划。对于大客户，GMS系统有更详细的销售统计和分析技术。另外，客户开发人员要根据GMS实时生成的各种销售报告，制定详细的每天、每周、每月、每年的客户开发计划。客户发展部应密切关注不同类别、不同时区、不同路段客户的销售增长情况，并随时调整计划。每天结束时，客户开发人员应填写各种表格，根据访问情况更新GMS系统中的客户数据和销售建议。并提供有针对性的服务和信息支持。
麦德龙还积极建立稳定的信息渠道，通过电话、咨询顾问访谈、邮寄《麦德龙邮报》、信函、客户交流会等方式促进信息反馈，了解市场，修正经营战略和管理决策。
客户关系管理案例经典4王永青卖米的故事。工作后，我看过很多企业家的成长故事，但最难忘的还是台塑创始人王永青卖大米的故事。
15岁小学毕业后，王永青成了一家小米店的学徒。第二年，他用父亲借的200元钱做本金，开了一个小米店。为了与隔壁的日本米店竞争，王永青花了很多时间。
当时的大米加工技术比较落后，卖的大米中夹杂着米糠、沙粒、鹅卵石，对买卖双方来说都不足为奇。王永青有一个额外的想法，每次在卖大米之前都要把大米中的杂物分拣出来。这项额外服务很受顾客欢迎。
王永青主要在国内销售大米。他在笔记本上详细记录客户家里有几口人，一个月吃多少饭，什么时候发工资。算算客户的饭要吃完了，再送上门；等到客户发了工资，再去家里收米钱。
他给顾客送米的时候，不仅仅是送。他先帮人把米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他会把旧米倒出来，把米缸刷干净，再把新米倒进去，把旧米放在上层。这样大米就不会因为老化而变质。很多顾客被他的小举动深深打动，决心买他的大米。
就这样，他的生意越来越好。从这家小米店开始，王永青终于成为了今天台湾业界的“龙头老大”。后来他说起开米店的经历，感慨地说:“当时虽然没有管理知识，但是为了服务客户，做好生意，他认为掌握客户需求是必要的。没想到的是，一点点追求实际需求的想法，竟然可以作为起步的基础，并逐渐扩展演变成职业生涯管理的逻辑。”
这个故事深深地激励了我，甚至感动了我。同样是卖大米。为什么王粲永清的生意做到这种程度？关键是他用心了！研究客户，研究客户的心理，研究客户的需求，研究如何满足客户的需求。不是简单的把简单的产品卖给客户，而是把客户的需求变成我们自己的服务项目，和产品一起送给客户。
由此可见服务的价值。顾客也可以从其他米铺买米，但如果从王永青的米铺买米，就会觉得自己的收入超过了产品的价值，这就是服务。感动服务不仅仅是一个微笑所涵盖的，它融入到工作的每一个细节中。如果衡量的话，衡量的标准是:你在与客户沟通的每一个环节，是否都认真考虑了客户的便利和利益？我们要明白的是，在当今技术高度发达、产品趋同的情况下，一个企业要想生存发展，必须有超越产品的理由，让客户愿意加入进来。只有愿意给别人方便，给别人好处，给别人温暖，给别人服务，才能创造企业的独特魅力，赢得客户的心。
客户关系管理案例经典5上海金丰易居是一家集租赁、销售、装修、物业管理为一体的房地产集团。由于房地产领域的竞争越来越激烈，展会上花大价钱建样板间很难吸引客户。当电子商务的浪潮席卷而来时，许多房地产企业正在考虑新的方法来吸引客户。
Ike公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“UCC综合客户服务中心”和后端的数据分析模块。前端采用Ike UCC3.20，集成了电话、Web、传真等多渠道、多媒体通信和多模式分析系统的综合应用平台。前端和后端之间是一个数据库，数据库就像一个信息库，可以对从各种渠道收到的信息进行分类，比如客户基本信息、交易信息、行为记录等。后台采用Ike OTO2.0，用于数据分析，找出产品之间的关系，根据不同的用途从中间数据库提取相应的数据，得出结果，再返回数据库。所以你可以从前端看到营销建议或者营销指导方案，这样就形成了一个从前到后的实时一对一的营销平台。通过这个平台，金凤易居的大部分需求都得到了解决。
客户关系管理案例经典6家电行业的产品属于中值耐用消费品。虽然和其他小额消费品一样，但是对售后服务的需求比较大，有很多维修、配件管理、更换等典型的售后服务业务需求。因此，家电行业的CRM需求将主要集中在CRM三大业务领域的客户服务和客户营销上。
显然，建立统一的客户服务中心作为企业与终端客户的交互平台，并在此基础上配备CRM分析应用和灵活的推广自动化，将是一个主要的CRM软件选择。
广东BBK在考察了国内多家CRM软件厂商后，在功能和业务需求的平衡下，选择了在设备服务领域比较成熟的杭星CRM产品。该产品基于客户服务中心，提供整合多种联系渠道的能力，并具有客户分析的功能。
美国航空界流传着这样一个故事:西南航空公司遇到一位错过航班的乘客，这位乘客要去参加一年中最重要的商务会议。于是，他们专门分配了一架轻型飞机把乘客送到目的地。正是这个想尽办法“讨好”乘客的法宝，让这家原本不起眼的小航空公司跻身美国四大航空公司之列。
航空业是资金密集型行业，花在飞机上的费用数额巨大。此外，航空公司必须提供超级服务。航班延误、行李丢失、超售、航班取消、员工不能为乘客提供优质服务，都会让乘客迅速疏远一家航空公司。对于一些企业来说，“以客户为中心”只是一句口号。但是，在西南航空，这是每天都在追求的目标。例如，西南航空公司的员工对客户投诉的反应非常迅速:五名每周需要乘飞机通勤到州外医学院的学生告诉西南航空公司，对他们来说最方便的航班总是让他们每次迟到15分钟。于是，为了满足这些学生的需求，西南航空将航班起飞时间提前了整整一刻钟。
客户关系管理案例经典8 2000年8月，海尔在全球开展了“我的冰箱，我设计”海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。哈尔滨的用户宋先生因为房间布置的需要，想要一台左开门冰箱。他首先想到了海尔。他上了海尔的网站，发现有一些定制服务等特殊需求，用户可以选择冰箱的打开方式。他根据需求下单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部通过紧张的实地调研和技术改造，攻克了一系列技术难题，终于在4天后生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。
目前，只要海尔的国外客户根据当地的气候、电压条件、风俗习惯订购专用冰箱，海尔就可以在一周内拿出样机，一个月内组织量产。海尔电子商务的引入，解决了新经济时代如何满足消费者个性化需求的难题，真正实现了厂商与消费者的零距离。“如果你想要一台三角冰箱，你只需要在网上打开海尔的网站，根据网上提供的模块设计出你需要的产品，那么这台冰箱7天就能送到你家。”海尔CEO张瑞敏会在多个场合举这个例子来说明海尔以订单生产为中心的管理革命。可以洗红薯的洗衣机、可以涂黄油的洗衣机、三角冰箱等个性化产品成为海尔发展的活力之源。
客户关系管理案例经典9泰国东方酒店成功的秘诀，从一个经典的故事开始。
企业家张先生去泰国出差，入住东方宾馆，这是他第二次入住。第二天早上，张先生出门去餐厅，楼层服务员恭敬地问:“张先生，您要吃早餐吗？”张先生非常惊讶地问:“你怎么知道我姓张？”服务员回答:“我们酒店规定，所有客人的名字都要在晚上背下来。”这让张先生大吃一惊。虽然他经常在世界各地旅行，住在许多高级酒店，但这是第一次发生这种情况。张先生高高兴兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层。刚出电梯，餐厅的服务员就冲上前说:“张先生，请进来吧。”张先生非常不解地问，“你怎么知道我姓张？”服务员笑着回答，“我刚接到楼层服务的电话，说你已经下楼了。"
张先生回到台湾省后，在生日那天收到了东方宾馆寄来的贺卡，上面写着:“张先生，您已经三年没有入住我们东方宾馆了，我们全体员工都很想念您。”于是，张先生深受感动，发誓以后来泰国一定住东方宾馆。
因为这些服务，东方酒店成为了世界十大酒店之一，至少三个月前才能预订。