绩效管理系统的结构

经历了世袭制(夏朝至春秋)、举荐制(春秋战国至南北朝)、科举制(隋朝至清代)。使用的评估方法几乎都是锚定法和特殊事件记录法。新中国成立后，解放初期主要是针对干部进行考核，其实质是“组织(干部)考核”，综合考评法是以德才、政治思想为标准，经领导推荐、群众评议，最后经主管部门批准，报上级部门。文革期间无法评估；改革开放初期，对包工头进行经济指标考核(上缴国家利润)，对员工实行岗位责任制(工作任务完成情况，责任义务承诺)。

改革开放后，国外一些绩效考核方法如KPI、MBO等逐渐引入。企业对人才非常重视，对考核方式要求更高(公平、公正、公开)，对考核结果应用更广(鼓励、调薪、调岗等)。).

2000年后，随着平衡计分卡的成功实施，绩效管理系统诞生了。基于企业的愿景和战略，设定绩效目标，分解到考核人，最终实现企业和个人双方的目标，形成一套综合的管理工具——绩效管理体系，将质量管理、目标管理、财务管理、薪酬管理等进行渗透和整合。绩效管理系统由以下部分组成:

1.企业原创景观与策略

2.企业目标(中长期目标，包括股东在内的相关方收入增长、培育客户、协助供应商发展、实现员工个人价值、承担社会责任等。)

3.绩效计划

4.绩效评估流程和机制

5.绩效辅导和绩效改进

6.绩效考核结果的应用

7.性能优化机制

8.绩效文化根据企业愿景，采用五力模型，经过SWOT分析，制定企业战略，绘制企业战略地图。然后根据战略地图，设定企业的中长期目标。

按照目标分解法，一级目标逐步分解到企业部门。1.建立绩效管理项目组织

根据既定目标，组织绩效考核小组，选择绩效管理负责人。一般任命的职位俗称绩效经理，头衔也可以根据企业情况任命。高级绩效经理Hunts认为，负责绩效管理的人必须具备足够的绩效管理知识、较强的沟通能力、在企业中的管理威信，并能随时解决绩效管理实施中的各种冲突。绩效经理负责筹备和建立绩效管理团队，选择绩效专家，并向每个成员分配职责。原则上，在选择绩效专员时，需要具备绩效管理的专业知识，熟悉数据收集和处理，包括公司内部流程，并提供流程改进建议，从而发挥绩效辅导的作用。

2.分解个人目标

团队成立后，再次分解部门目标，直接到部门负责人和责任人，分解原则是基于SMART。逐级分解时，采用小组讨论的方式，使目标责任人认清目标。对于不能马上实现的目标，可以采用阶段性目标管理法，暂缓后最终实现目标。

3.制定绩效计划

根据既定目标制定年度绩效计划。为实现绩效目标创造条件和提供资源。包括人员补充调整、设备更新、研发费用、销售或市场预算等。并形成书面的绩效目标和计划。

4.制定绩效考核办法

根据绩效计划，选择评估方法。成熟的企业可以采用BSC评估方法。一般来说，多种考核方式同时采用。可量化的指标采用KPI考核法，不能量化的可采用360度考核法和关键事件考核法。

5.让被评估者接受评估方法。

利用各种渠道，包括培训、公告板宣传理念、会议交流等。，使评估人员了解评估方法，同时让评估人员参与进来，广泛听取评估人员的意见，吸收合理建议，修改评估文件后再下发。

6.试用绩效评估

政策宣传期和试行期视为导入期。在导入期，绩效考核方法和被考核者处于磨合阶段。因此，出于完善制度的目的，对成绩较低者，在试用期内免于批评和处罚。如果有奖励，就全部发放。试用期一般为3个考核周期。

7.考核办法正式实施。

经过试用期的测试和修改，可以正式实施。实施后，不合理之处仍可修改。1.关注评估过程

绩效管理者要特别关注考核周期的进度，及时发现造成绩效低下的点，并随时指出。特别是在一个考核周期的初期，“早发现早治疗”，防止低绩效。

2.中期援助

在一个评估周期中，绩效经理需要与被评估者保持沟通，提出改进建议，并提供绩效协助。

3.最终分析总结

根据P-D-C-A流程，在一个评估周期结束后的5天内，被评估者应该知道评估结果，并能够分析绩效分低的原因和解决方案。绩效经理为分析和总结能力较弱的被考核人提供帮助。

4.性能改进

通过对每次考核的总结，提出下一个绩效考核周期的改进方案，达到逐步提高绩效的目的。1.培训效果评估

2.绩效工资的基础

3.工作调动

4.福利分配(住房计划，员工无息贷款等。)

5.年终奖金和红利的基数

6.根据企业需要，广泛应用于人才储备、员工职业发展等方面。在ISO-9000中，有一个非常重要的组成部分，就是注重企业的持续改进。绩效管理系统也不例外，由于其自身的特殊性，优化机制应运而生。

1.企业业务变化

2.该工艺已得到改进

3.组织变革(集团化、跨国化、合并等。)

4.新材料、新设备、新能源和新管理方法的产生和使用。

5.企业环境的变化(地理位置、法律法规等。)

总之，绩效管理体系形成后，经过发展，一定是随着企业的提高而提高的。过时或失效的绩效管理体系不应该成为企业的桎梏，制约企业和员工的发展。1.健全的组织结构，明确的部门职责和业务流程。

一些企业在建立绩效管理体系时，发现组织结构、部门职责和业务流程存在一些问题。这些问题不及时解决，就无法给部门或员工制定合理的考核指标。如果员工不能统一责、权、利，就不能激励员工实现目标。

2.制定指标和目标过程中的沟通和一致性。

不同的企业有不同的文化，特别是对于习惯了上级发号施令，下级执行的人来说，很难接受上下级之间互相沟通协商来确定考核指标。但如果指标是上级单方面制定的，同样不会激励员工实现目标。

3.灵活使用绩效管理工具或方法

平衡计分卡是一种比较全面的方法，但是在设置员工考核指标时一定要注意避免流于形式。对于低层员工，平衡计分卡不是最适合的，要具体分析。

4.定量和定性指标相结合

一些企业为了避免以往主观评价的缺陷，只追求量化指标。事实上，单独的量化指标并不能衡量他们工作中的主要或关键点，尤其是对于管理支持部门。因此，我们提醒，设定指标时一定要考虑定量和定性指标的结合，充分考虑工作的具体性质和特点，避免从一个极端走向另一个极端。

5.工资变动的幅度

大型国企还是会有工资总额的控制，可变收益的本质也是控制。理论上可变收益应该与企业(尤其是子公司)的具体业绩同比例增减。由于集团公司对工资总额的控制，可变收益不能完全改变，这就使得我们在确定业绩回报时，要结合现阶段国内的具体情况，设计一个折中的方案。(1)结合人力资源管理制度和企业管理制度规范，制定绩效管理制度和实施方案。

(2)规定参加评审人员的职能地位、组织机构、职责范围、分工和责任、权限、义务和要求。

(3)明确界定绩效管理的目标程序和步骤，对各类人员的评价方法和依据进行详细说明。

(4)绩效考核的类别、级别、时限、填表要求和考核程序的详细说明。

⑸对评价结果的应用以及与之匹配的人力资源薪酬、奖惩、人事变动等做出相关规定。

[6]对各职能部门月度、季度、半年度、年度报告及总结、员工投诉做出明确规定。

曾经，为了避免在绩效管理文件的具体制定中出现“推而不动，停滞不前”的情况，会让员工充分参与，并提供建议。

⑻为了便于操作和准确，评价指标应尽可能量化和可测量；也就是具体的行为或指标。

(9)评价结果反馈给被评价者时，强调透明、清晰、客观。

⑽在成果的评价和应用中，强调评价过去的目的是如何改进和把握实现现在的目标；而不是“抓住昨天”，首先要明确策略。

第二步，分解重点工作

第三步，分解关键因素。

第四步，绘制战略地图。

第五步，将关键因素转化为绩效指标。

第六步，明确部门使命。

第七步，落实公司和各部门的指标。

第八步是指数元素的设计

实施战略绩效管理，公司首先要对战略进行梳理，明确公司战略的主要工作是确认战略问题:

-企业使命系统声明

任务体系主要包括企业的使命、愿景和核心价值观。所谓企业使命，就是企业在社会经济发展中应该扮演的角色和承担的责任，也就是企业存在的理由和价值，企业使命是相对稳定的。愿景也叫远景，即企业未来想成为一个什么样的企业，这是企业永远努力并希望实现的图景，它表现了组织对未来的期望和追求。核心价值观是企业判断对错的标准，也就是企业认同和反对的标准。核心价值观是所有员工行为的规范。总体战略目标是企业使命的具体化，是企业追求的更大的目标。

-发展战略诉求的主题

发展战略也称为集团战略和公司战略。发展战略主要描述企业的经营范围是什么，现有的业务组合和将要进入的领域，增长、维持或收缩的发展战略，产品、区域和客户的选择，是采用单一业务还是多元化，是采用相关多元化还是不相关多元化等。

-竞争战略诉求的主题

竞争战略也叫业务单元战略。竞争战略主要描述业务单元如何竞争，根据战略优势和市场范围，是采用低成本、差异化还是集中化的竞争手段。

-功能性战略诉求的主题。

职能战略主要描述为增强竞争力做了哪些努力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取了哪些措施。支持和协调公司战略和业务战略，职能战略强调具体性和可操作性。

一个组织的任务体系具有长期稳定性，即使在很长一段时间内，也不会有大的变化，其发展战略也是相对稳定的，在中长期内不会有太大的变化。竞争战略需要随着市场竞争的变化及时调整，而职能战略是支持和协调公司战略和经营战略的具体措施。

第二步:绘制战略地图

在确定了企业的战略目标后，企业战略中包含的一系列假设转化为一系列具体的因果链。通过因果链绘制战略地图。战略地图绘制的思路是利用价值树模型的分解方法，将企业的战略目标(当然也可以是KPI指标，这个阶段通常不细化，所以用战略目标来描述企业的战略地图)自上而下，依次按照财务、客户、内部运营和学习成长四个维度的逻辑关系进行分解。战略地图将企业平衡计分卡上不同的可衡量目标整合成一个因果链，从而将企业的预期结果与这些结果的驱动因素联系起来。战略地图是企业战略目标之间因果关系的直观表示，它整合了平衡计分卡四个层次的目标，用以描述公司的战略和实现战略目标的路径。

-在财务层面，主要阐述企业经营活动产生的可计量的财务成果，体现了公司对股东价值的增值。

-客户层面关注公司期望获得的客户和细分市场，以及公司如何满足内外部客户的需求。

-内部运营的重点是公司必须擅长哪些核心业务流程，符合公司的核心价值观，才能在目标市场吸引和留住客户，满足股东对财务回报的预期。

——学习和成长的重点是获得这些突破性的成就和成功，组织和员工需要什么样的核心知识和创新精神。

一般平衡计分卡的每个目标只需要两个绩效指标就能准确表达其含义，我们可以尽量将每个维度的目标控制在三个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为，平衡计分卡的每一级需要4 ~ 7个指标，16 ~ 25个指标基本可以满足需要。四个层面中，财务层面3 ~ 4个指标足够，客户层面5 ~ 8个指标，内部运营层面5 ~ 10个指标，学习成长层面3 ~ 6个指标。

步骤3:确定战略主题

使用功能分析系统技术(简称FAST方法)识别和分解战略主题。企业价值链通常包括营销、产品开发、采购供应、生产运营、客户服务等核心价值链。除了核心价值链，还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链。我们只是按照企业价值链的核心价值链和辅助价值链来识别战略主题的相关性并分解到各个部门，从各个部门中找出能够驱动战略主题和目标的因素。

第四步:明确部门使命。

在确定部门的任务时，应注意以下几点:

-部门的使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能够高度概括部门的工作内容，明确部门的职责和目标；

-部门使命是各部门对公司战略的支持，部门使命必须紧紧围绕公司目标；

-本部门的任务侧重于描述本部门的价值、意义、方向和职能。确定部门使命的过程，就是和部门负责人反复讨论的过程。部门使命一定要说服每个部门负责人，明确部门使命的目的是为第七步落实公司和各部门的指标打好基础。

在明确部门使命的同时，还需要优化公司价值链流程，梳理组织架构。明确部门使命，优化流程，梳理组织架构同时进行。

第五步:利用价值树模型找到因果关系。

用价值树模型找出过程和战略主题之间的因果逻辑关系。最适合因果链分析的工具是价值树模型。价值树模型就是寻找目标(或指标)之间对应的逻辑关系。我们在公司的战略地图中列出了可衡量的目标、相应的关键绩效指标、关键推动流程和相应的关键流程绩效指标。需要明确的内容有:战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动过程分析、关键过程绩效指标的初步确定。

第六步:建立因果分析表。

通过对价值树模型的分析，建立了原本看似混乱的指标之间的因果逻辑关系。这时，我们可以将指标放入平衡计分卡中。到了这一步，其实可以用指标来描述公司的战略地图。在前面的第二步中，我们用目标来描述它。上一步价值树模型建立因果关系后，我们可以根据价值树模型图中对应的滞后/驱动指标，在因果分析表中填写对应的滞后/驱动指标。

第七步:落实公司和各部门的指标。

部门是实现公司战略的承担者。在设计部门指标时，要按照平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程并重，对年度指标和月度指标(或季度指标和半年度指标)进行综合设计。最后，公司层面应该考核哪些指标？哪些指标放到部门层面考核？一般来说，那些成果指标(也称滞后指标)是公司层面的考核，以年度考核为主；这些过程指标(也称为驱动指标)在部门一级进行评估，以月度(季度和半年度)评估为主。

步骤8:索引元素的设计

公司级指标和部门级指标都是由公司内部的具体岗位承担的。因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重。岗位指标的设计必须基于组织层级和岗位序列，并与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分融合，同时确保考核指标能够被岗位主体通过努力达到和实现。

一般来说，指标要素涉及到岗位绩效考核表(又称KPI协议、岗位目标责任书、岗位合同、绩效合同等)的设计。有些公司的考核表的具体名称可以根据公司的需要)和考核指标的内容设计来确定。

关键绩效指标)、定性指标GS(目标设定)和质量指标CPI(胜任能力绩效指标)合二为一(当然每个企业可以根据需要设计岗位绩效考核表)。

考核指标内容包括:指标编号、指标名称、指标定义、计算单位(或考核评分标准)、指标目标值、指标设置目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标权重分配、指标评分方法。根据考察内容和管理方法的不同，我们一般可以将企业绩效管理分为组织绩效、过程绩效和员工绩效三个层次:

第一个层次:组织绩效

组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命是在企业制定战略计划时确定或修改的。一般来说，要实现企业的使命，就必须向外部客户提供一定的产品或服务。这些成就一般用数量、质量、时间和成本来描述。比如年销售额环比增长20%，利润率增长30%，市场份额增长15%，成本下降10%。

第二个层次:过程性能

过程是指生产产品或提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程再造是提高该领域绩效的两个最重要的方面。在组织的不同部门中有许多流程。流程绩效管理的任务是调查流程哪里有问题，或者哪里需要改进，以满足组织的战略规划要求。

第三个层次:个人表现

员工个人绩效管理最关注的领域之一，一般包括员工绩效规划、绩效指导、绩效评估和结果应用(培训与发展、激励)。个人绩效管理关注的是如何激励员工努力工作以满足工作的要求。

绩效管理的重要任务之一是将企业的战略逐步分解到部门、流程和个人。只有各层级、各层次的绩效管理形成一个有机整体，企业才有好的绩效。是管理者通过一定的方法和制度，确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效和经营成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。即如何严密监控企业的运行，不断进行反馈控制，使企业朝着既定的目标前进。作为一个由不同部门和人员组成的复杂系统，有各种子系统(部门、流程、团队、员工等。)在企业内部。绩效管理的重点还在于如何提高不同领域的绩效，使它们能够协同工作，服务于企业的战略目标。当运用战略平衡计分卡对企业的战略目标进行有效分解，并结合企业的实际情况设计绩效管理体系，建立企业的绩效管理组织和责任体系时，绩效考核本质上就是绩效管理的一个环节。如果仅仅为了发放绩效工资和奖金而进行绩效考核，现实中几乎无法操作，因为没有目标和计划，绩效考核也就没有可考的内容，只能在考核表上用一些模糊的指标打分，走过场。

在这个体系中，员工不是处于被管理和被监控的地位，而是参与整个绩效管理体系的建立和运行，真正参与组织管理。这个绩效管理体系是一个前瞻性的体系。绩效管理的目的是改善和进步，而不是用历史来审核和算账。它要求通过绩效管理体系的运行，使组织和员工能够紧盯企业目标，及时发现问题，找出原因并提出解决问题的方案，在员工不断进步的同时提高其工作满意度，最终提高组织绩效。

绩效管理系统的使用需要为关键岗位设置关键绩效指标(绩效指标)。公司的每一级都有自己的一套绩效指标要考核，下级的绩效指标总结为上级领导的绩效指标。通过对绩效指标的清晰管控，很容易发现问题，绩效管理取代了管人的局面，使组织和个人的目标和谐统一。第一步是定义战略，可以说是一个绩效考核体系。不理清一个公司的战略是不可能做到的。定义战略的主要任务是确认战略问题，明确企业愿景和战略目标体系，分析外部环境和行业，分析内部资源能力，确立总体战略和经营战略，分析核心竞争力或关键成功因素，设计职能战略和战略实施方案。经过第一步，我们对企业的战略体系有了充分的把握，绩效管理是企业实现战略目标的有力抓手。

第二步，分解重点工作，利用平衡计分卡方法，从财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度对重点工作进行分解。平衡计分卡的四个维度有其内在的逻辑关系。一个企业组织，除非是从事公益事业的组织，追求最大的财务效益，财务效益谁来创造？也就是客户。如何赢得客户必须依靠良好的内部运营，企业不断的自我学习和成长是提升内部运营能力的手段。

第三步，分解关键因素，利用组织职能分解法(快速法)分解关键因素。企业价值链通常包括六个主要价值链，如R&D、采购、生产、营销、销售和服务。除了主要价值链之外，还有人力资源、信息技术服务和行政支持等辅助环节。我们按照企业价值链的主链和辅助环节分解支撑公司战略目标实现的关键因素。

第四步，绘制战略地图。绘制战略地图的思路是将企业的战略目标按照财务、客户、内部运营、学习、成长四个维度自上而下的逻辑关系逐层分解。财务方面主要阐述公司经营行为产生的可计量的经济成果，体现公司对股东价值的增值。在客户层面，重点是公司期望获得的客户和细分市场，以及部门如何满足内部和外部客户的需求。学习和成长的重点是组织和员工为了赢得竞争而需要具备的核心知识和创新精神。

第五步，将关键因素转化为绩效指标。例如，一个公司财务水平的关键成功因素是提高净资产收益率，因此净资产收益率是其关键的业绩指标。在设计关键绩效指标时，企业必须考虑这一关键绩效指标的可测量性和成本。当成本过高带来的管理改善效果不是很明显时，那么可以不采用这个绩效指标。

第六步，明确部门使命。在将考核指标分解到部门的过程中，需要部门明确的使命作为指引。在定义一个部门的使命时，要注意以下几点:首先，使命不是简单的职责叠加；其次，使命是各部门对公司战略的支撑点；最后，重点是描述该部门的价值、意义和作用。这个过程是和各部门领导反复协商讨论的过程。各部门的使命一定要让各部门负责人信服，这样才能为第七步落实公司和各部门的指标打好基础。

第七步，落实公司和各部门的指标。部门是实现公司战略的主体。在设计部门的指标时，要根据平衡计分卡对企业战略实现的结果和过程并重，以年度指标和月度指标进行综合设计。

第八步是指标要素的设计。部门的每一个岗位都是公司有机整体中的每一个细胞单元。公司是否有活力，事业是否蒸蒸日上，关键在于每一个细胞单位岗位的员工是否有积极性和主动性。因此，设计每个岗位的指标要素是最重要的，必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时确保考核指标能够由岗位主体通过努力实现和提高。