钱伯斯的思科公司
公司的上市让博萨卡斯一夜暴富，但也加剧了他们与莫格里茨的分歧。半年后，两人都退出了思科。珊迪吴曾毫不留情地批评瓦伦丁和莫·格里斯:“他们只是一对只想利用思科赚钱的商人，而我们之所以引入外部资金，是为了开发更好的网络技术，为用户提供更先进的网络产品。我与他们的想法相左。”几经激烈冲突，夫妻俩卖掉了三分之二的股份，带着6543.8美元+0.7亿离开了自己创立的公司。不过事实证明，莫格里斯并不是那种只靠公司挤钱的傻逼。莫格里斯清楚地意识到，思科不再是一家仅靠技术研发就能发展壮大的科技小公司，它势必脱离家族作坊式管理，成为一家业绩高增长的机构化上市公司。这个目标是只注重技术的博萨卡夫妇永远无法想象和实现的。当原来的小船成长为一艘巨轮，我们需要找到一个新的舵手来掌舵，带领它乘风破浪。被莫选中的人是约翰·钱伯斯。
1976年，26岁的钱伯斯来到加州开始自己的事业，他在西弗吉尼亚大学获得了法律和商业MBA学位，在印第安纳大学获得了金融和管理硕士学位。他先在IBM的市场部工作了六年，然后加入王安电脑公司担任市场部主管，后来成为美国及亚太区高级副总裁。因为他一直从事一线销售和客户服务，所以他深刻理解满足客户需求的重要性，这与思科“以客户为中心”的企业文化不谋而合。经过多年在IBM、王安等大公司的历练，钱伯斯积累了丰富的营销经验，形成了自己独特的管理理念。思科目前需要引进的就是这种既懂市场运作，又有大公司管理经验的人才。
约翰·钱伯斯
莫格里斯对英语很有眼光，在钱伯斯离开王安公司留在家里的时候抓住机会，让他以继承人的身份加入思科。从1991开始，钱伯斯担任思科高级副总裁。他与Mo Grics密切合作，将公司业绩从500万美元提高到6543.8亿美元，员工人数从34人增加到几千人。三年后，钱伯斯成为执行副总裁，全面负责R&D、制造、营销、控制和其他业务。1995 1，正式接替莫·格里斯成为思科新CEO。
有趣的是，钱伯斯和莫格里茨有许多惊人的相似之处:都在郊区长大，都和高中女友结婚，都拥有MBA学位，都从事销售工作。最重要的是，两人都不是专门研究技术的。正因为如此，他们才不迷信技术。钱伯斯在这个问题上有过惨痛的教训:他在王安公司工作时，由于公司依靠过时的技术，最终公司业绩下滑，因此被迫裁员5000人。之后，钱伯斯更加坚定了他的“对无技术的崇拜”，这后来成为思科企业文化的另一个核心。
秉承这样的理念，钱伯斯不再满足于公司自己研发该领域的技术。他和思科的中坚力量密切关注市场，准备用从股市赚来的巨额资本来收购任何一家代表未来科技趋势的新公司。“显然，这次收购可以让思科少走弯路，减少未来的不确定性，在长期的市场发展中节省资金。”钱伯斯说。
并购除了帮助公司节省自身的研发资金和时间，还扩大了思科在各个领域的市场份额，加速了思科市场领先地位的确立。钱伯斯解释道:“进入市场不是目的，重要的是在每个市场占据第一或第二的位置。如果思科自己做不到这一点，比如它在第六名，那么它要么必须与这个市场的前五名结盟，要么进行收购，它必须达到目标，否则它就会退出。”
从1993思科收购Crescendo公司首次进入局域网转换器市场开始，钱伯斯在全球掀起了一场“M&A风暴”。他带领思科斥资400多亿美元，收购了100多家大大小小的企业，逐渐将其从一家只提供路由器产品的小企业，拉成了一家提供“端到端”组网解决方案的行业巨头。思科股票几年暴涨80倍；1997年营业额突破60亿美元，跻身世界500强，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。由此，他也无愧于“世界第一M&A人”的称号。
莱昂纳多·波萨克的近照
在危机中繁荣
然而，钱伯斯掀起的M&A风暴未能抵御互联网泡沫的破灭。2001，股市崩盘，思科5000多亿美元市值蒸发80%。之前的大规模扩张也带来了产品线过于复杂、运营成本高、技术方向不明确等问题。习惯了在并购上花大钱享受战争果实的钱伯斯尝到了把钱变成水的滋味。“那是我一生中最黑暗的时刻”，他这样描述当时的情况。
在痛定思痛后，钱伯斯大幅削减投资项目和运营支出，宣布在全球范围内裁员8000人，并将思科员工的薪酬削减18%。他和莫格里斯主动把年薪降到了65438美元+0。此外，钱伯斯发誓，他将继续获得这样的报酬，直到市场认识到思科的业绩已经从根本上好转。
惨痛的经历让钱伯斯意识到，仅仅依靠并购来刺激增长，只能产生一个股市明星，却永远无法造就一个他想要的基业长青的公司。他逐渐改变了“采购而不是内部创新”的单一策略，将公司的重心转移到开发技术上。
就在莫·格里克斯大胆推出自己的同时，钱伯斯任命查尔斯·H·吉安卡洛(Charles H.Giancarlo)为公司CTO，这一职位在空缺四年后终于有人填补。从某种意义上说，此举也象征着思科回归技术。
查尔斯上任后的第一把火就是推出运营商路由系统CRS-1。这款投资5亿美元、由500名员工历时4年研发的新产品具有前所未有的性能、可扩展性和灵活性，可以支持全球最大电信服务提供商的网络，因此被钱伯斯誉为“自20年前思科首次推出路由器以来最重要的创新”。
约翰·莫格里奇
思科在大力推动技术创新的同时，并没有放弃“M&A”这一利器，而是更加谨慎地使用它。当思科在2003财年实现6543.8+089亿美元的净销售额和36亿美元的净收入时，人们终于打消了其大量收购导致消化不良的怀疑，理解了其斥资4.8亿美元收购占全球Wi-Fi家庭网络市场37%份额的Linksys的举动，因为Wi-Fi设备和其他新业务的销售是净利润增长的主要原因。
在查尔斯眼里，M&A与R&D的工作并不冲突，因为聪明的思科人已经把它有机地纳入了创新战略。“思科的技术创新主要是通过三种手段，一是自主研发，二是与合作伙伴合作开发，三是通过并购。”查尔斯说。
得益于“技术创新”和“M&A”的共同努力，思科在沉寂三年后再次向世界交出了一份漂亮的成绩单，而且比以前更加扎实:2004财年净销售额达220亿美元，比上年增长16.4%。钱伯斯兴奋地说，“2004财年是思科真正实现突破的一年。”他也理直气壮的拿回了35万美元的年薪，结束了三年多年薪1的历史。
回顾思科的历史——在低竞争成本的创业初期迅速扩大规模，利用上市获得进一步扩张的资金，通过并购实现优势互补，发展和完善其优秀的企业文化——很多大公司用了上百年的时间探索成功之路，而思科只用了20年就完成了。作为舵手，钱伯斯当然应该有信心带领这艘巨轮走出逆境。只是未来的路还很长，华为、瞻博等竞争对手也虎视眈眈。钱伯斯将如何应对思科将面临的考验？