产品规划的基本步骤
产品策划是产品经理众多职责之一，也是最重要的常规工作内容。产品规划的工作流程也是一个产品需求分析的过程，主要分为获取需求、分析需求、决策。
无论是新产品还是迭代产品，都是从一个想法开始，然后再做规划。所以产品规划就是先获取这个想法或者需求，然后对需求进行分析判断，决定需求的可行性，再对可行需求的优先级进行评估，安排实施方案。这个过程就是产品规划和产品需求分析。
产品需求来自方方面面，不同的人产生想法并表达给产品经理，主要来自公司内部(老板或领导、其他部门或同事)、外部(用户、客户、合作伙伴)、产品经理本人(研究规划或灵感)。
在产品规划的工作中，需求决策是一个带有主观因素的过程，有时主观意识来自领导，有时来自产品经理本身。这些主观因素会直接影响产品规划，有时会带来好的结果，有时会带来不好的结果，甚至是适得其反的结果。但除了主观因素，产品需求的分析、决策、可行性、优先级等评价都有参考标准，可以分别概括为三个考虑因素和四个设计理念。
2.1，战略方向
战略方向是一个非常宏观的方向。这个方向没有明确的边界标准，但可以给我们一个参考范围和目标。在实施的过程中，又细分为各个阶段，每个阶段要达到的目标是不一样的。所以在分析判断需求的时候，一定要学会做决策，放弃或者推迟不重要的需求。
常见的战略阶段有初始阶段、发展阶段和迭代阶段。产品策划初期注重核心功能的实现，目的是快速将产品投放市场，验证产品的可行性。在开发阶段会注重产品功能的拓展和完善，在这个阶段也会进行小范围的试错实验，发掘产品的新价值。到了迭代阶段，产品基本成熟稳定，需求决策会注重用户体验的提升，商业产品也会尝试商业化。
除了市场层面，还有公司内部的策略。产品在公司整体战略中的意义决定了产品实施的资源、资金、人力的投入，直接影响产品决策的实施方案。比如一个大公司，很多产品在战略布局上只需要这个产品，但是这个产品并不是公司的核心产品，所以不会在公司层面的战略上投入大量的支持。所以负责这个产品的产品经理在规划产品的时候要把这个因素考虑进去，避免规划的需求在没有支持的情况下实现。
策略分阶段，阶段又分版本。通过这样细化需求标准，决定每个版本需要实现的核心是什么，其中需要考虑产品定位、用户需求和当前环境，从而确定需求分析和判断的标准。因为再伟大的产品，都是分阶段开发升级的，所以我们需要找到每个阶段的需求焦点。
通过战略因素可以理解，需求决策要参考阶段规划，并不是所有的“有用需求”都要一次性实现。这就需要我们具备一些项目管理的常识和更多的经验积累。
2.2、产品定位
产品定位和战略方向有一些重叠的因素，但战略方向更偏向于市场和公司，而产品定位更注重功能定义，所以产品定位的考量是衡量功能需求的相关性，判断功能需求是否符合产品定位。
通过产品定位，我们可以定义功能需求的边界。不是所有的“相关需求”都要在产品规划中实现，要充分考虑需求是否符合产品定位。
2.3、用户需求
我们做的产品是给用户的，产品的价值就是满足用户的需求，所以用户的需求也是我们非常重要的考虑因素。在产品策划中，需要注意两个方面作为用户需求的参考因素，即“不以需求为需求，不以产品形态为本质”。
(1)不要把需要当成需求。
我曾经发表过一个产品知识结构图，并表示打算系统整理产品知识，也许会写一本书。但是因为工作忙，一直没有提上日程，所以很多朋友都会私下问我的进展，表示很有兴趣。
这些群体的需求看似是产品经理书籍，其实这并不是真正的需求。他们想要的是一套系统的产品经理知识，书籍只是这些知识的载体，所以如果我满足了他们的需求，载体是实体书还是视频教程对他们来说都不是很重要。
所以我们需要认清用户真正的需求是什么，不要把用户对书的需求当成需求。最后，结合自己的策略和定位，我决定用视频来满足用户的需求，因为视频更生动，在市场和商业价值上比书籍更有优势，更适合我现阶段马上变现。基于对市场、用户、环境、价值的考虑，我最终发布了《卓越产品经理课程》视频教程。
②不要把产品形态当做本质。
下一章，我会讲解一个产品策划的案例。在这种情况下，“行李箱”是用户的形态，但不是真正意义上的产品本质。如果视形式为本质，在产品规划设计上就以“行李箱”为主，那么规划出来的方案就很难突破固有的形式。
行李箱的本质是大众出行时携带的物件。如果把这个概念给用户，让他们在出行时需要携带一个物体，那么此时的体验就和行李箱完全不一样了。通过对这个概念的考察，我们可以看清本质，得到真实的本质反馈。
通过用户需求，可以帮助我们更精准地把握产品规划，增加产品在市场上的价值，提高用户体验和利用率。
2.4、例题讨论
基于以上三点考虑，帮助我们在产品规划中明确一个考虑范围，下面举个例子供大家参考。比如公司的战略方向是做母婴社区，产品定位是母婴互助交流平台，战略发展阶段是起步阶段。如果有两个需求，第一是支持会员在交流中爱其他会员，第二是支持根据用户喜好匹配广告功能。
针对这种情况，我们如何对两种需求做出自己的决定？
第一个需求是会员可以在交流中爱其他会员，充分体现了产品定位的特点，有效提升互助交流平台的价值，通过爱增进会员之间的互助交流。其次，根据用户喜好匹配广告功能，可以帮助产品尝试商业化，实现产品变现的可能性。
每个公司或产品经理都有自己的环境和决策准则，但如果是我，我会选择优先实现会员的艾特功能。考虑到战略阶段是初始阶段，在这个阶段，产品通常还没有占据绝对的市场份额。这时候商业功能的研发就容易导致无法快速实现的“提升用户体验的需求”。如果用户需求和商业需求同时进行，团队就更容易失去重心。一旦精力分散，考虑不周的需求很容易进入实现层面。这些因素很容易导致产品没有明确的方向，团队成员精疲力竭却没有实际成果。
如果团队有非常有组织的策略和很强的执行力，那么并行需求的实现自然是没问题的。通常这种情况发生在稳定的团队中，很少有初始阶段的团队能熟练配合。出于我的产品思维，在初期，我会优先考虑产品的用户需求。当然，我的决定不一定完美。这个例子只是给你提供一个思考的话题。
产品规划中对战略的考虑有助于我们定义决策的范围，但这还远远不够。战略制定好了，就需要细化到设计层面。产品设计的时候，讨论中会提到功能定义的细节。
产品规划的设计是秉承以用户为中心的设计理念，以用户体验为原则，研究和设计产品功能和体验。通常它可以分为四个优先级别，形成一个金字塔设计概念。
3.1，有用:识别需求有效性，把握核心需求。
对于新产品，优先和重要的任务是将产品定义为对用户“有用”。“有用”是我们在定义和开发之前需要明确的一个产品方向，这样才能保证产品有明确的功能定义和用户定义。
比如冰箱的核心功能是保鲜和冷冻，用户定义自然是使用这两个功能的群体。如果一台冰箱有着时尚的外观和实用的扩展功能，但保鲜或冷冻功能不够完善，那么对于用户来说也是一款失败的产品，因为产品的核心价值对于用户群体来说毫无用处。
3.2可用性:重塑和确保需求，以满足不同的使用场景。
当我们知道了产品的方向，在开发的时候就要保证产品是“可用”的。“可用”是保证产品不会出现功能性bug，保证产品的安全性、速度、兼容性和流畅性的审核标准。
比如银行网站的核心功能定义就是网银。网银虽然符合“有用性”的要求，但在“可用性”方面却很差，比如不支持非IE浏览器，导致非IE使用环境下的用户无法使用网银功能。
3.3、易用性:梳理结构和流程，方便用户使用。
在“有用性”和“可用性”的前提下，我们会关注产品的“易用性”和“可用性”，这里面包含了很多细节，需要我们去深入挖掘和研究。
“好用”的设计理念是用户体验，要求我们在设计产品时充分考虑用户的行为习惯和使用场景，从而降低用户的学习成本和使用成本。
比如按照天或者周批量删除邮件，QQ邮箱只需要两步，而网易邮箱需要很多步。从这个细节可以看出用户体验，网易无形中增加了用户的使用成本。
如今，垃圾邮件和无意义的订阅邮件越来越多。一个邮箱使用时间长了，每天都会收到一些需要删除的邮件，所以删除功能也是邮箱用户的重要功能，所以QQ邮箱在易用性上超越网易邮箱。
3.4、好用:优化设计界面，符合用户喜好。
满足以上三个条件后，产品在追求用户体验时会注重视觉表现，从视觉图像中激发和提升用户的潜意识操作行为，减少用户的思考时间。
UI设计的最高境界是提高用户的操作效率，通过色调影响用户的操作习惯，用颜色或图形明确产品的主次功能/内容，让用户不用思考就知道如何操作。这也是一种接口语言。
产品设计的四个概念可以帮助我们有效地识别功能定义和用户定义，并根据设计概念决定需求的优先级别。在产品开发过程中，首先的问题是保证产品核心功能的完成，保证产品对用户“有用”和“能用”，然后快速迭代完善和优化产品的“好用”和“好用”。
了解和掌握产品规划的三点考虑和四点设计理念，目的是帮助我们做出更准确的决策，避免发散性思维的诱惑而偏离原来的战略方向和产品定位，这也是产品规划中非常重要的工作步骤。不管公司有没有专门的需求决策流程，这个基础知识和步骤一定是产品经理脑子里的。
需求分析和决策是一个非常快速的过程，特别是对于瀑布式开发模式的公司，他们不会把太多的精力放在需求分析和决策上，而是在产品规划的过程中直接分析需求并做出决策，这样可以大大减少其他工作人员的闲置，保证工作的同步性。只有大公司或产品有大量决策对象时，才会细化，单独做需求分析和决策，剩下的情况往往是产品经理直接做。
产品经理在收集了来自内部、外部和自己构思的需求后，要对需求做出决策，并详细规划成各个阶段和版本的需求，完成目前要实现的版本的需求文档。除了上面提到的三个考虑因素和四个设计理念，我们还需要一个系统的思路来对需求进行分类、归类和分级，以帮助我们更好地理解需求并做出决策。
①分类
在工作中，我们肯定会收到很多要求。为了更好地管理需求，对需求进行分类存储无疑是最好的方法。比如超市里的商品按类别划分区域，按类型划分货架，可以极大的方便管理者和消费者更方便的找到商品，我们的需求分类也是如此，方便我们更好的对需求进行管理、分析和决策。
因为需求的分类方便产品经理管理需求，所以没有分类标准，完全看产品经理的个人喜好。分类方法可以根据功能属性进行分类，如功能类、数据类、操作类、体验类、设计类。也可以按照职责属性分类，比如技术、设计、运营、编辑、客服等。也可以按照频道属性分类，比如首页类、栏目类、购物车类、个人中心类。
②分馏
为了对需求做出进一步的决策，我们需要根据考虑因素和设计理论，根据这些需求的重要性和紧迫性，将需求分为四类。以需求的紧迫性为横轴，需求的重要性为纵轴，可以建立如下的产品需求四象限图。
划分需求后，我们很方便知道需求的优先级，也方便我们进一步评估优先级。
③分级
分类定位好之后，再考虑分级，评估需求的优先级别，决定需求的实施方案。
通常有三个要素要考虑优先级。第一要素是领导的意见，第二要素是产品经理本人，第三要素是团队的认同意愿(团队的认同意愿主要是实现成本和阶段目标等。).
经过分类、归类、分级这三个分析决策过程，产品经理可以很容易地将需求划分成计划，并根据不同的计划阶段实现多个版本的需求。需求少的话就一次迭代实现。
竞争产品就是竞争产品，也就是竞争对手的产品。竞争产品分析顾名思义，就是对竞争对手的产品进行对比分析，发现并研究其优势，以便产品经理规划设计自己的产品，明确其功能和价值。
竞品分析的内容是以接近用户过程模拟的方式，根据特定需求，对来自竞争对手或市场相关产品的竞品进行分析总结。竞品分析总结文档没有具体的格式规范，通常没必要太刻意追求形式，因为这样的东西就能达到效果，如果觉得效果不够，可以临时补充。下面举两个例子说明，一个是竞品分析的需求表，一个是我整理的一个海外房产网站的分析汇总表。
竞争产品分析报告(Excel格式)
请点击图片看大图。
我也已经把竞品的分析报告整理成文章发表了。点击这里阅读。
在第二章“产品规划设计的逻辑”中，我简单介绍了万物皆有逻辑的观点。我觉得科技的发展，实际意义上就是人类不断定义逻辑公式来计算结果。无论科学还是技术，都是不完全凭空出现的发现或创新。它是在已有事物的基础上，通过渐进的公式演变，计算出新的结果/结论。既然万物都有逻辑，产品策划自然也有逻辑和公式。对于产品新人来说，由于知识和经验不足，可能无法建立逻辑公式，所以在产品规划上会非常头疼，不知道如何下手。本章分享一个产品规划的小技巧，讲解如何通过定义推导产品规划，并设置一个逻辑小公式。当我们想到产品策划的时候，往往会跳到脑海中的整体思维，这样会让我们的思维一片混乱，这对产品策划的思维是非常不利的。分享这一章的技巧就是把命题作文变成填空选择题，这样产品策划就能自然地搭起一个框架，我们只需要像搭积木一样在框架中寻找灵感。我们以行李为主题。虽然这不是互联网产品，但是产品策划的思路都是一样的，所以我就拿箱包的发展历史作为产品策划的例子。如果你看过《摩登时代》的电视剧集，你一定知道那时候的行李箱只是一个可以用手提起的行李箱，不像我们现在经常看到的带轮子的行李箱。那么旅行箱产品经理在旅行箱产品创新的时候是如何挖掘需求，改革产品的呢？对于这样一款产品，Boss发起这个项目的时候，很多人往往会从时尚的角度对行李箱进行改进，比如用皮革代替木材，比如更多元化的颜色。在这样一个领域，即使调查用户，也不一定能获得创新的信息，因为用户已经下意识地认为行李箱就应该是这样的。当你调查的时候，他们的反馈往往会偏向时尚和轻重量。这就跟WhatsApp的产品一样。在它被创造出来之前，人们认为发短信应该通过运营商来完成。即使对服务不满意，他们提供的反馈也只是希望其他运营商的短信资费或套餐比另一家便宜，根本不会提出新渠道的想法。那么在这样的情况下，如何挖掘需求，策划新产品呢？请看下面行李箱的规划流程图，为大家展示了一个规划流程。
首先我告诉你，一句话或者一句话的产品定位，只是营销宣传的口号，而不是产品的固有形态。我们需要详细定义产品的属性、用户群体、使用场景，还原产品的本质。通过一楼到二楼的定义，我们知道行李箱是群众出行时携带的物品。如果把概念给了用户，他在旅行的时候需要携带一个物体，那么此时的体验和行李箱是完全不同的。通过对这个概念的调查，我们从众多反馈中得到了两个常见的用户困惑，那就是搬运物件太累(体力消耗)和太麻烦(需要时刻保证不丢失，不能随意存放)。这时，我们的逻辑公式就成立了。在这个框架中，我们只需要寻找两点，即寻找能移动物体但体力较轻的产品，寻找易于存储的规格和尺寸数据。当我们发现并研究完这些东西后，就开始设计产品的原型，结合UE和UI的知识，将解决方案的元素融入到产品中，形成一个新的产品。新产品投放市场后，通过自己的使用、数据跟踪、用户分析等因素不断完善，于是就有了产品进化。用这样的框架积木，是不是产品策划就容易很多了？逻辑公式的原理是让你的思维过程结构化、有规律，避免让你不知所措的发散思维。简单的乘积公式就是加减乘除。当我们积累到一定阶段，就可以想的更多，比如更复杂的函数公式。
人的思维是发散的，所以在产品规划时容易出现一些失误，比如在规划时没有明确的方向，没有明确每个需求的必要性、重要性和实现成本。
7.1，闭门会议
一个完整的产品涉及到很多领域的知识，后续运营的支持也要在产品规划中考虑进去，所以即使产品经理知识再丰富，在一些专业领域也没有从事这个领域的专业人士来明确。产品经理在产品规划中需要团队协助或沟通的地方，不要闭门造车，这样容易导致辛苦写出来的不切实际的需求。
7.2、逻辑不清
因为产品经理的工作是在执行层面，如果逻辑不清就很可怕，会导致执行人员不知道如何执行产品需求。最常见的逻辑模糊就是功能需求的流程不行，没有太多条件的流程推演，流程条件不完善。在工作中与技术人员发生争执也往往如此，不合逻辑的行为对技术人员来说是非常冒犯的。
7.3、大步向前
互联网产品和传统软件行业不一样。互联网产品讲究快速迭代，小步快跑。所以产品经理在规划产品迭代需求时，很容易忘记阶段目标和时间计划，会导致需求负载和大步迭代。当然，也有一些公司团队的迭代需求是长期的、大步长的迭代，所以不同的公司需求会导致不同的迭代方案。但在跨越式迭代的计划中，也会细分小阶段和里程碑，以避免跨越过程中目标丢失和新需求植入带来的迭代混乱。
7.4、快速迭代
有些PM或者老板会听信什么叫“快而不破”，刻意追求迭代速度。这种急功近利的迭代很容易让产品陷入危机。比如一周一次迭代，一周五个工作日，在这短短的五天时间里，你需要经历规划、设计、开发、测试、上线。很难确保每一个要求都经过深思熟虑。如果团队配合不默契，会造成致命伤害。所以产品经理需要了解一些项目管理的知识，不要刻意追求快速迭代，找到适合团队的时间节奏。
7.5、分不清轻重缓急
如果产品经理分不清工作的轻重缓急，很容易导致产品没有明确的方向，团队成员疲惫不堪却没有实际成果。除了公司层面的任务，确定工作内容的优先级还包括结合产品规划中需求决策的知识，根据需求的优化程度安排工作计划。