温薪酬管理的“原生态”思考

引言:从大历史观来看，工业时代的企业管理、管理理论、方法和工具似乎都比较完善；在后工业时代，如果前提条件发生了变化，原有的理论和方法可能不再适用，还有许多新的问题亟待解决；以前的比较优势不一定能成为未来的优势。

第一，对个人来说是创新的，对历史来说是重复的。

在企业管理咨询工作中，我们经常会遇到这样的场景:老板认为自己企业中的现象或存在的情况比较特殊，无法用现有的管理理论或方法解决；需要创新管理理论或者定制管理方法和工具手段需要原创。

案例1:某老板认为自己企业的薪酬体系需要特殊，因为高管的工作任务一年比一年难。比如上一年需要融资1万元，而随着业务的发展，下一年可能需要融资200万元，增加了任务量和工作难度。因此，高管人员的薪酬应根据工作任务量和难度的评估进行动态调整。他们现在的高管薪酬是年薪制。

老板的要求基本上就是根据企业的实际，创造一套薪酬理论和方法体系，对高管的工作任务进行评估和定价，进而确定薪酬。

笔者对老板的解释是，高管的工作特点是工作内容和工作量无法准确预测，即解决企业发展中的各种实际问题，而年薪制恰恰是解决这类岗位薪酬的最佳方式；比如，年薪相当于买一个高管一年的工作精力，高管需要达到企业要求的业绩结果；如果今年任务量很重，高管要想基于考核(不是基于业绩而是基于任务量或难度)涨工资，每次干一点活都要和老板谈条件，这恰恰是纵容；那么明年的工作量就小了。是不是也应该降薪？

其实，老板所谓的原始薪酬方案的过程，恰恰是当前各种薪酬理论的形成过程，一个企业的新问题，恰恰是管理理论已经解决的老问题。以薪酬理论为例，企业从老板到员工，根据不同岗位的特点，形成了一系列的薪酬结构和薪酬方案。肯定有适合你的吧？。上述情况中，年薪制不适用于以工作量或难易程度衡量岗位价值的岗位，而是计件、提成等薪酬制度；高级管理职位的特点是任务不能具体，但责任明确，所以不衡量工作量或难度，而是衡量工作结果，评价责任的承担。用计件工资的思路来调整年薪是错误的。

案例二:石闻集团在这次事业部组织变革中，薪酬管理还有一个关键的管理措施，那就是岗位级别管理。文的等级管理思想是什么？原生态？没错，不是管理顾问提出的技术解决方案，而是CEO温根据企业实际，为解决岗位价值跨度、不同个体岗位价值跨度等实际问题而独创的解决方案。

从管理理论的角度来看，这个方案的本质是宽带薪酬。笔者亲眼目睹了这一过程，可以肯定的是，温总在设计这一方案时并没有借鉴宽带薪酬的理论和实践。在温看来，等级管理是创新，但不是管理领域的创新。

案例三:19年末20世纪初，美国企业以提高生产效率为目的，做动态研究。企业中也提倡终身雇佣，不像现在追求淘汰，鼓励跳槽。二战后日本企业提倡持续改进，本质上是动态研究范畴，也提倡终身雇佣。这两个现象，时间相差四五十年左右，很容易理解为日本在向美国学习。而同一时代的美国企业已经开始研究以人为本、事业部制的组织变革等。日本没有向同一时代的美国学习。笔者认为，除了日本借鉴美国早期的经验外，更多的是因为美国早期的做法正好适合日本当时的需要，日本学到了它需要的东西，或者说它自己内生的管理实践和它升华的管理理论与美国早期的企业类似。为什么？因为企业的发展阶段是一样的。人类发展心理学的类比，是指人的一生中，每个发展阶段都有一些典型的心理和行为特征。对于每一个个体来说，这些特征或早或晚都可能出现，甚至有各种影响因素可能导致这些特征的出现或不出现，这是偶然的。但是放到一个大的群体里，现在叫做大数据，这些规律大概率出现。企业管理也是如此。如果从企业生命周期的角度来看，同样的发展阶段也差不多。

中国企业面临的问题，大部分都不是独有的。在欧美日等管理理论和实践进程比我们更早的企业中，基本上都已经出现并得到了不同程度、不同角度的解决。将这些做法和解决方案总结升华为理论。所以，不要排斥管理理论或经验的学习，不要过分强调自己的独特性和原始需求；同时，基于我们自身的实践，管理理论的形成过程再次上演也是必然的。这也说明，在一定条件下，管理理论产生的必然性证明了管理理论是科学的、适用的。

在管理咨询工作中，不能要求老板或企业家是管理理论方面的专家。他们无法掌握每种理论方法的前提和适用条件，所以咨询师有必要介绍清楚。创业者不能不知道适用性就把自己打死，以为理论对自己不适用。管理理论的前提、假设和适用条件在传播过程中被有意无意地弱化了，以至于该理论被视为具有普适性。现在很多咨询师可能并没有真正理解自己所使用的理论方法的假设和适用条件。在管理咨询的实践中，不排除在不适合的场景下使用理论和方法工具，这是一个很大的问题。

第二，在历史上，管理理论和实践在时间和空间上都有局限性。

案例四:文的绩效管理？无为而治？，告诉华为任郑飞？无为而治？有本质区别:华为的？无所事事？机制建成后？无所事事？,?有前途？机制在建？无所事事？在具体实施中。比如华为的目标还是自上而下。在这个目标下，总部能不能？无所事事？嗯，你不主动完成下面的任务，就没有奖金，就没有位置；文的？无所事事？是真的吗？无所事事？基本上是业务部门主动上报业绩目标，集团不会刻意提高目标或压力指标。各业务单元会相互竞争，没有准确的绩效考核和分配机制，但业务仍在高速发展，管理有效。

文的？无所事事？，让笔者陷入思考:在竞争激烈的市场环境下，纵观国内外绩效管理的理论和实践，基本上？高绩效导向？市场，它的鼻祖几乎可以追溯到IBM，华为也基本借鉴了IBM的高性能导向。那么IBM的高性能取向是怎么来的呢？在IBM还没有受到大型机市场冲击的时候，不需要强调高性能导向；主机市场在PC和兼容机的巨大冲击下形成了高性能取向，出现了PBC(个人性能承诺)。相比文的现状，行业空间较大，竞争压力不算太大。如果占有一定份额，则稳定增长，企业无意形成垄断(文认为市场过度集中不利于行业健康发展，文不会单纯通过追逐市场地位来破坏行业健康)。用温主席的话来说，不必过分强调？狼？。当很多公司都在强调。狼？在强调高绩效导向时，文坚持走自己的路，我认为是符合企业现阶段实际的。

即使是被普遍公认为正确的管理理论，在更长的历史时空里也有适用性和局限性。因此，在管理思维和管理制度建设上，一定不能盲目跟风，尤其不能追逐各种花哨的管理流派和新的管理理念。一定要找准管理理论的前提和适用性，一定要找准企业的发展阶段、特点和气质。管理理论与实践不是最热门最热门的，而是最适合企业的。

第三，历史造就英雄，不是英雄造就历史。

文末有一个简短的心路历程分享给大家:我有一个朋友，有国际知名跨国公司在华高管的职业经历，与各大跨国管理咨询公司有着密切的业务联系。在谈到后互联网时代的企业管理时，笔者的这位朋友认为，跨国管理咨询公司已经在发展新时代的管理理论，而我们国内的咨询公司还在跟在后面，用最佳实践和标杆学习别人在工业时代的做法和经验。

的确，我国企业的发展落后于国外一段时间，我国管理咨询业的发展落后于国外更长时间；但是，企业管理不是实验室科学，管理理论是在实践基础上的总结和升华。只要中国有世界级的企业，中国的管理咨询业就有机会和世界级的企业一起成长；这个时候基本没有学习的对象，就需要企业和咨询公司共同实践，并根据自己在中国企业的管理实践，总结、升华、创造自己的管理理论。从大历史观来看，工业时代的企业管理、管理理论、方法和工具似乎相对完善；在后工业时代，如果前提条件发生了变化，原有的理论和方法可能不再适用，还有许多新的问题亟待解决；过去的比较优势不一定能成为未来的优势，后来者不一定会落后！

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