刘积仁不落俗套的方式。
“东软起步于一个没有软件的市场，一个软件不值钱的时代。今天，我们看到软件已经走下高科技神坛，成为每个人的消费品，软件业也成为走向世界的新兴产业。”刘积仁已经预感到东大的好日子马上就要到了。未来的10年将是中国软件产业快速发展并在国民经济中发挥更加重要作用的10年，而他领导的东软已经为此做好了18年的准备。的确，在过去的18年里，刘积仁领导下的东软走了一条非常独特的路:在软件卖不出去的时代，提出了软件与产品工程相结合的理念，将东软的软件植入全球各大品牌医院的车载音响、手机甚至ct机上；它很早就进入了日本市场，实现了中国软件企业的跨国经营。很早就预测到中国软件行业的人才瓶颈，率先在大连、成都、南海成立东软信息工程学院，培养软件人才...刘积仁的所作所为在当时是不可理解的，不可理解的，但几年后人们才恍然大悟。
作为刘积仁的好朋友，管理大师大前研一见证了东软的成长历程。每次他来中国或者刘积仁去日本，他们都会有深入的交流。大前研一很欣赏刘积仁的“超越技术”思想:“正如刘积仁所说，超越技术就是创造一个可以实现共赢的‘生态系统’。这是我35年管理咨询生涯中从未在任何商业书籍上看到过的创新理念。”据说刘积仁每次出去见客户，都会直接说:“你看，我能给你带来这些价值观。你能给我带来什么价值观？”
在经济危机肆虐、企业扎堆过冬的2009年，刘积仁做了几件重要的事情:东软成立欧洲公司，加大在美国的扩张。在收购国内软件外包领域排名第二的大连华信未果后，东软果断收购芬兰Sesca旗下三家手机软件公司100%股份，预计最高成本12万欧元。
东软在大连新建的软件园坐落在两座小山上，中间有一座桥相连。灰褐色的石头外墙和穹顶状的建筑就像城堡一样，这也是刘积仁的创意。在过去的岁月里，他没有走寻常路；未来，他也将带领东软继续这样走下去。记者:美国金融危机和随后的全球经济衰退对全球商业活动产生了很大的负面影响。当大多数企业都在紧缩的时候，为什么东软却在扩张？
刘积仁:东软这次的行动和危机与否没有直接关系。我们应该随时寻找自己的机会。如果你总是认为未来会被调整，那么你应该今天就行动。
当然，任何危机都会带来调整。但是，从这次全球危机来看，它并没有改变全球化的趋势，也没有改变全球产业转移的趋势:全球R&D资源从西方向东方转移，国家之间的地位更加平等，企业合作精神更加加强，人力资源正在全球范围内得到更好的整合。在这个过程中，全球政治体系也发生了巨大的变化。这么大的调整机会，意味着东软可以寻求一些跨越式发展的机会，在价值链上获得更好的位置。因此，我们将在危机中更加积极地行动。
记者:在过去的一年里，东软为这次扩张做了哪些准备？
刘积仁:我们主要做了两方面的准备:一是完善组织架构和管理水平，二是加快创新步伐。2009年，东软发布了16层螺旋CT、1.5T磁共振成像系统等几项重大创新，对我们的业务起到了积极的作用。记者:日本是东软目前最重要的海外市场。你觉得现在的日本市场怎么样？未来三到五年日本市场前景如何？
刘积仁:我们很幸运。市场越差，我们的机会越多；现在看来，日本的经济状况短期内不会好转，所以我们有更多的机会。归根结底，产品的价格在不断降低，但成本却在不断上升，这使得东软的价值得以体现。日企现在很困难，需要重组，重组后我们才有机会进入。毛主席曾经说过“穷则思变”，这个时代终于来了。
记者:我们看到东软的外包业务过去主要集中在日本市场，但2009年东软成立了欧洲公司，并加大了在美国的扩张。这是否意味着你会改变过去主要依靠日本市场的经营策略？
刘积仁:其实我们的国际化过程也是一个逐渐获得客户信任的过程。我们的第一步是在日本取得成功，这也是我们的逻辑，因为第一步是让客户信任你。在日本取得成功后，我们开始在欧洲和美国市场复制同样的模式。从现在来看，是非常成功的。
记者:具体来说，东软将如何拓展欧美市场？
刘积仁:我们几乎完全在本地运营，选择本地人。我们改造自己，而不是他们，这样才能更好的配合当地的情况，比如工作时间，假期，文化等等。这些并不要求他们去改变，而是让我们的系统去适应和配合他们，以满足共同工作的需要。我们选了两个本地人分别做东软欧美总裁。99%的本地员工都不是中国人，所以一定要用本地人。只有他才能知道他们的文化，他们的行为，他们的思维，他们的风俗习惯，这也是最适合管理的。
记者:未来东软国际业务收入中，日本、欧洲、美国占多大比例？
刘积仁:我们未来会均衡发展。2010年，我们的海外员工数量将翻一番，从目前的400人增加到800人。记者:2009年8月，东软斥巨资收购了芬兰Sesca旗下从事高端智能手机软件开发业务的三家公司100%的股份，这也是东软历史上最大的海外并购。东软为什么要进行这次收购？
刘积仁:这次收购东软最重要的是他们的前端人才(与客户打交道)，这将有助于我们拓展本地业务。M&A是我们的第一步。第二步，我们会把这次M&A获得的人才和中国本土的资源结合起来，这就是我们M&A的目的..
记者:通过这次合并，你觉得东软的前端处理欧美市场客户的能力够吗？
刘积仁:不够。它需要得到加强。
记者:这三家公司的收入很大一部分来自诺基亚的订单。在收购之前，东软已经是诺基亚十大软件开发供应商。此次收购对东软进一步承接诺基亚订单有什么帮助？
刘积仁:最大的帮助是我们为客户创造了价值。这次合并后，我们将有望为我们的客户创造更大的价值。
记者:如果诺基亚现在给你一个大得多的软件开发订单，东软能接受吗？
刘积仁:没问题。
记者:目前，诺基亚的软件操作系统平台主要是Symbian。我们看到，近年来塞班在全球移动操作系统中的市场份额出现了一定程度的下滑。如果东软只是把自己的软件开发业务放在塞班系统上，会不会有一定的风险？
刘积仁:其实东软在手机操作系统方面是有全面解决方案的。我们有安卓平台，日本的NTT DoCoMo平台，还有很多其他平台。主流手机操作系统平台东软，可以提供整体解决方案。
记者:你如何评价收购后这几个月的效果？
刘积仁:其实我们现在在芬兰已经做得很好了。芬兰的管理团队现在非常活跃，公司的收入和现金流都发生了积极的变化。我们的整合是成功的，一年后，我们会看到更大的变化。
记者:我们看到三家被收购的公司原来都有员工持股。收购后，这些员工的股份已被赎回。下一步怎么才能更好的激励员工？
刘积仁:我们的激励包括基本工资和奖金。此外，我们还建立了一整套激励方案，激励我们在被收购公司的员工，让他们感觉比原来的激励更好。收购后，如果待遇比原来差，肯定不行。记者:随着东软在海外市场的扩张，后端人力资源的短缺是否开始显现？你有什么好办法解决人力资源短缺的问题吗？
刘积仁:虽然我们的后端人力资源已经达到了一定的规模，但是还有很大的潜力。我们开发资源有个优先顺序:先看前端，再看后端，先把前端的资源开发好一点，再去自己的大学。东软在人力资源开发方面有很好的体系，与高校有系统的培养计划。我们还在全国20所大学制定了人力资源发展计划。我们还有一个大学生培训中心，为我们的人力资源开发奠定了良好的基础。
记者:东软如何建立长期增长能力？
刘积仁:首先是培养和储备一支国际化的人才队伍。我们需要调整管理团队。东软今年将在全球范围内进行大规模招聘，以获得更多的国际化人才。此外，我们必须尽快加强对分布在世界各地的系统的控制和管理能力。
二是创新。我们是后来者，是一个相对年轻的企业。怎么才能赶上？你需要创新。为此，东软每年都进行持续的创新投入，也取得了一定的成果。记者:与印度竞争对手相比，东软有哪些不同的特点？
刘积仁:东软有人力资源优势，有中国本土市场优势，有产品工程优势，有我们在医疗领域的创新优势。这些特点让东软的业务非常稳定，这也是我们对未来充满信心的基础。
相比较而言，印度依靠的是大规模的人力资源，他们很少卖解决方案，而我们其实是在卖产品，通过产品来构建服务模式。除此之外，东软还有软硬件结合。同时，我在开发软件的同时也在做产品工程。东软现在五六千人，在软件领域根深蒂固。这些方面的结合使我们成为一个与众不同的企业。
记者:是不是因为这样独特的商业模式，东软很难在全球找到标杆企业，所以你说东软不学微软和IBM？
刘积仁:东软应该走自己的路。比如大家都走在同一条车道上，你在后面。无论你的马力有多大，开得多快，总有一个问题是因为你无路可走。因此，东软必须另辟蹊径，构建自己的独特能力。东软不是一个纯产品公司，不是一个纯服务公司，不是一个纯知识产权公司，也不是一个纯软件公司。当我们把这些东西放在一起，东软开发了自己的模型。一个动荡的世界，一个重新调整的世界，给东软带来了巨大的机遇，而我们自身的优势往往是竞争对手想要却没有的。
记者:东软的长期和短期目标是什么？
刘积仁:我们将保持持续增长。2009年东软营收将突破40亿元，东软未来营收将达到6543.8+00亿元甚至200亿元，这是看得见的目标。当然，东软并不完全看重短期的规模增长。我们更看重的是长期的竞争力和可持续增长的能力，这需要用坚实的精神来打造。
记者:作为中国软件行业的领军人物，您如何看待中国软件行业近年来的发展？
刘积仁:中国软件产业的黄金时代即将到来。如果说过去20年中国软件产业处于一个不断锤炼的过程，那么未来20年将是中国软件产业爆发式增长和奇迹的20年。中国的软件产业将会越来越大，越来越成熟。虽然我们和印度相比还有一些差距，但是印度只用了十几年就达到了现在的水平。中国的软件业必须走自己的路。我们可能不需要达到印度的规模，但我们应该让它更有价值。从“中国价格”到“中国价值”，从“中国制造”到“中国创造”，软件和信息服务业无疑是最重要的推动因素。
记者:企业规模上去了，同时还要保证自己的灵魂不能丢。东软在快速扩张的过程中，如何保证自己的企业文化不走样？
刘积仁:好的企业文化之所以能持久，是因为每个人都能享受到企业文化带来的正反馈；每个人都喜欢这种企业文化，因为它让每个人受益。所以好的企业文化其实是很多人建立起来的。东软的价值观是尊重、简单、诚实、团队精神和合作。我们把这种价值观看成是每个人行为的抽象，每个人都喜欢，都在为这样的价值观而努力。我们有一套系统的方法来促进企业文化扎根。
记者:东软这几年一直在高速发展。作为东软的掌门人发生了哪些变化？
刘积仁:基本上是一个学习的过程。三个人的时候有三个人的想法，一千个人有一千个人的想法。刚走出去就有中国的想法，走向世界就有世界的想法。所以我最大的变化和感受就是东大相当于一所学校。当你身处其中，你需要不断地追求。这种追求会导致你的思维模式和行为方式发生一些变化。刘积仁先生现任东软集团董事长兼首席执行官、东北大学副校长、计算机软件国家工程研究中心主任、APEC工商理事会中方代表。同时，刘积仁还是政协委员、博士生导师、教授。
刘积仁先生1980东北大学电子系毕业，1987美国国家标准局计算机研究所做论文研究，1987东北大学博士学位。中国第一个计算机应用专业博士，1988晋升教授。
1991年，刘积仁等人创办东北理工大学开放软件系统开发公司，与日本Alpai株式会社合资成立沈阳东工Alpai音频软件研究所，该公司是东软集团的前身。东软于1992年完成股份制改革，1996年成为国内首家上市软件公司。2001上市公司正式更名为东软，东软集团于2008年完成整体上市。2011年，东软集团实现营业收入超过1亿美元，员工人数超过20000人，成为中国最大的软件公司。