人力资源如何处理历史遗留问题

人力资源的调配很复杂，涉及到很多关于资金、人际关系、部门协调的问题，尤其是你刚刚上任。如果不知道水有多深，新官上任三把火最好不要玩，维持现状。如果你真的想忠于职守，那么我建议从以下几个方面入手。

首先，调查你的前任。观察他们的做法，对比他们的任职情况以及任职期间公司的财务和经营状况，找出潜规则。如果可能的话，你可以直接找他们聊聊，看看能不能得到启发。但是，此时要注意你和他们之间的利害关系。如果他们还留在公司，那么谈话的方式和语气要非常小心；

其次，做一份人力资源管理现状的报告。总结保险、薪酬、职能重叠等历史遗留问题，阐述这些问题对公司长远发展造成的危害。虽然估计你以前也这样做过，但是很多老板因为缺乏长远的战略思维，拒绝改变现状，所以需要加深对公司前景的描述。当然，一定要适度，否则会被认为是危言耸听，哗众取宠，不仅得不到老板的赏识，反而有不知所措的危险；

第三，要和各职能部门保持联系。人力资源配置通常会影响全身。如果事先没有和相关部门打招呼就贸然行动，即使你的计划得到了上司的认可，在实际执行过程中也会遭到同事的抵制。因此，行动计划必须得到同事的支持；

第四，研究老板的性格。领导是管理过程中的核心环节，老板的性格往往决定了一个企业的发展方向。你说你老板是个死忠，有技术背景。这种人往往谨小慎微，一般注重实效，对改变甚至颠覆旧秩序的行动有抵触情绪。因为在短期内，这些措施不仅难以见效，而且一旦失败，公司可能会一蹶不振。所以在提建议之前，一定要搞清楚老板对公司现状的实际态度。如果他坚持“稳定至上”，那就别自讨苦吃；

第五，逐步调整。罗马不是一天建成的即使一个公司陈康了很久，在矛盾激化、危机爆发之前，它的基本运作往往是正常的。如果是这样，公司不应该采取激烈的措施。可以先抓住主要矛盾，解决公司目前最迫切的问题，见效快。只有这样才能获得上司的信任，也只有这样才能树立威信，才能一步步改善混乱的资源配置。等到你觉得自己被老板完全信任了，再把整个计划说出来。一切都会水到渠成。

第六，我是个低手。如果观点粗糙浅薄，请见谅。