生死两次的汽车工厂(7)
在《特斯拉超级工厂的前世》一文中，张晓唯说:遗憾的是，NUMMI生产好车的模式并没有在通用系统中迅速传播开来。通用汽车已经派出了16名潜在候选人参与NUMI的筹备工作，希望他们建成后能够帮助世界各地的工厂进行转型，但是在NUMI的工作步入正轨之后，通用汽车似乎忘记了这个计划。
曾经有一般体制内的工厂决心尝试学习NUMMI的生产管理方法，但是弗里蒙特工厂的工人曾经失业过一次，吃过一年多的苦，然后有机会回到自己宝贵的工作岗位，所以都更加努力，而其他工厂的工人根本没有这样的动力。
此外，NUMMI的汽车零部件全部来自日本，但其他工厂需要供应商来维修零部件或重新设计总部。这些供应商根本没有创新的动力，很多需求无法满足。根深蒂固的制度是个人无法动摇的。
那时候通用还不急着改革。即使通用汽车在美国的市场份额从70年代中期的47%下降到10后的35%，并在80年代后期急剧下降，但通用汽车仍然沉浸在昔日的辉煌中，并不认为来自日本尤其是来自丰田的竞争是可怕的。
NUMMI的生产模式没有得到很好的推广，但是一个新的市场机会拯救了通用汽车。上世纪90年代末，数百万美国家庭开始选择SUV作为代步工具，通用在这一波中获利丰厚，因此解决市场份额下滑的问题并不那么迫切。
在这一时期，实现NUMMI模式的工厂只有一家，但那是在巴西，那里远离一般的官僚机构和困难的工会组织，所以更容易推行丰田生产模式。从1994到1997，通用巴西成为通用体系中最赚钱的实体之一。
2000年，通用汽车终于开始了大范围的变革，来自世界各地的经理不断来到NUMMI接受培训，变革真的发生了。
讽刺的是，当通用汽车越来越好，甚至好于所有历史时期的时候，它却破产了。
有人对通用的破产进行了反思:通用如果早一点改变，而不是65，438+05年才醒悟，65，438+00年才慢慢实施，是否有可能避免破产？
在2010的节目《美国生活》中，似乎可以得到答案:
弗兰克·朗菲特:从一开始，通用汽车高管就派出了16名新人来帮助打造NUMMI。记者称他们为NUMMI先锋(或突击队)。16人中的一个是马克·赫根(后来的通用汽车副总裁)。他表示，如果通用汽车能够实施丰田生产体系，这些微小的变化中的每一个都将为通用汽车增加数十亿美元的利润。
另一名先锋史蒂夫·贝拉说，一旦NUMMI号启动并运行，他和其他65，438+05人就等着被部署到其他地方进行下一阶段的任务。但是公司好像不知道怎么处理。
史蒂夫·贝拉:没有人和我们说话，问我们有什么诀窍，如何将这些方法转化为我们的优势。没有人问过我们这个问题。
弗兰克·朗菲尔德:他们为什么不这样做？
史蒂夫·贝拉:这根本不在计划之中，如果有计划的话。至少我们都没有看到任何计划。
这从来都不是总体规划的一部分。如果有一个总体规划，我们没有看到任何人。
弗兰克·朗菲尔德:在NUMMI仅仅工作了两年后，史蒂夫·贝拉沮丧地离开了通用汽车公司。在没有高层总体规划的情况下，第一个真正想尝试NUMMI生产方法的工厂经理来自距离弗里蒙特600公里的范奈斯的一家普通工厂。这家工厂面临倒闭的危机。
工厂经理的名字是厄尼·谢弗。他参观了NUMMI。我想采用日本的生产体系，想着也许可以拯救他的工厂。但与弗里蒙特的工厂不同，丰田这次不会参与他工厂的改造，要看自己的改造。厄尼·谢弗知道事情并不容易。
弗兰克·朗菲尔德:凡奈斯生产火鸟和卡玛洛，名声并不比弗里蒙特工厂好。因此，厄尼·谢弗雇佣了NUMMI UAW的领导人李小龙来帮助培训工人。
他们关闭工厂两周，对每个人进行团队理念和质量控制的培训。但是，这次没有去日本培训，没有含着眼泪吃寿司饭，从一开始，员工就持怀疑态度。
拉里·斯皮格尔是另一位NUMMI先驱。他还去过范奈司，帮助那里启动丰田系统。
弗兰克·朗菲尔德:通用汽车不是威胁要关闭工厂吗？
拉里·斯皮格尔:他们不相信。
弗兰克·朗菲尔德:这是弗里蒙特和范奈司最大的不同。凡奈斯从未被关闭过。如果你在工人失业一两年后再给他们一次机会，他们会更容易改变。没有经历过失业的痛苦，很多工会成员只会把丰田体制视为失业的威胁。这是有道理的，因为在最初引入丰田体制后，Van Nuys裁掉了四分之一的工人。效率越高，需要的人力越少。
十七
佐藤正明(Masaaki Sato)在《丰田领袖》(Toyota Leader)中说:“事实上，丰田的管理没有秘密可言。我亲眼见证了丰田一半的发展史，所以这本书是我所见一切的总结。在整本书里，我试图不断地向你指出，丰田的管理没有秘密。丰田的成功归结为一句话，就是不断努力。”
“比如以口碑丰田生产系统(TPS)为例。所有海外汽车厂商都想尽办法完全照搬这套体系。在日本和美国，也出版了无数分析这一体系的书籍。但是，这些书，说白了，大部分只是技术指导手册。其实TPS并没有听起来那么美好，那么简单。只要看这些书就能掌握。那些把精力都花在参观丰田工厂上，按丰田手册一步一步来的竞争对手，无一例外地在执行这个制度时遇到了很多困难。根本原因是他们不明白这个TPS是怎么诞生的。”
丰田的生产方式的核心是现场管理，现场的问题坐在办公室是发现不了的。有些技术人员或管理人员几乎每天都在车间里转悠，但也不一定能发现什么问题。大野泰一和他的手下，经常要一个帖子看几天甚至十几天，才能发现问题。
丰田的生产方式很早就开始了。早期工厂管理缺乏规范性，特别是生产无法均衡进行，造成月初紧或月末紧，人员设备闲置，产能浪费，劳动纪律松懈；加班和突击生产容易忽视质量，工人疲劳，容易发生安全事故。设备长时间连续工作后无法正常维护，容易出现设备故障。事故多，停工多，完成任务难度大，要求加班突出。突击加班太多，生产就会不正常，事故就会增多，往往形成恶性循环。只有实现均衡生产，建立正常的生产秩序，才能充分利用生产能力，保证稳定的产品质量。
目前很多汽车生产线的节奏都是60秒左右。理想的均衡生产状态是按照设计节奏，不中断，不改变。
但是，“天有不测风云”。流水线上有2-3万个汽车零部件，1000个工位。任何一个环节出了问题都会打乱节拍。
为了保证均衡生产，设备和工装要始终处于良好状态，材料和毛坯要按时供应，工人的技能和出勤率要良好稳定，保证各个环节实现均衡生产，特别是在压缩在制品的情况下，组织均衡生产的难度和艰巨性更大。为实现均衡生产，企业应根据销售计划制定月度装车计划，并根据市场需求及时调整，使滞销产品迅速停产，对市场畅销产品尽快做出安排，从而初步实现多品种车辆混流装配，不断提高均衡生产水平。
因此，丰田JIT生产模式的基本思想是“只在需要的时候，根据需要的数量，生产出需要的产品”，即追求无库存或最小库存的生产制度。JIT的基本思想是生产的计划和控制以及库存的管理。
日本人经过几十年的努力才取得了一些成就，但才华横溢的罗杰·史密斯很快就明白了这一点。
佐藤正明说:“1984年春天，我有机会拜访了来日本的通用汽车公司董事长罗杰。这是史密斯。当时，罗杰坚持说，‘我们认为TPS有一些难以捕捉的秘密方法，但现在我发现这没什么神奇的。在电脑的帮助下，我们完全可以制造出比丰田质量更好的产品。"
罗杰？史密斯被业界誉为战略规划专家和成本分析专家。对罗杰·史密斯来说，NUMMI被视为土星计划的第一步。他认为要打倒日本，就必须加入他们:“让我们走出这个狭小的圈子，去发现别人知道的东西。与丰田的合作至少可以让通用获得日本最新汽车技术和管理方法的第一手资料。”。
土星计划的第二步是花30？十亿美元建立一个专门生产土星的工厂，生产设备？是最先进的集合，从零件的生产到汽车的组装，全部采取一拍操作，不必为国外零件的延误而浪费时间。
三是重构劳资结构。史密斯认为，如果我们要和日本竞争，不降低劳动力成本，一切都将成为空谈。所以土星公司招的是有团队精神的人，前提是劳资双方齐心协力，* * *决策一致，盈亏共担。用人单位不得随意辞退劳动者，劳动者不得随时以罢工相威胁。
土星的使命是重塑美国汽车工业，扭转局面，创造新生活。经过八年的努力，《土星》终于千呼万唤始出来了。据说这款车采用了先进的四缸铝制发动机，爆发力极强，加速到？60?一英里只需要八秒钟。你能开一加仑汽油的车吗？35~40?里程，价格是11000 ~ 12000？美元。
土星，第一辆车，1991生产投放市场。JD里的1993？动力在新车质量调查中排名第三，仅次于雷克萨斯和英菲尼迪，优于丰田，以1997与雷克萨斯并列第一。
是通用90年代为数不多的亮点之一，也是美系车对日系车入侵美国市场最有力的反击。无论是品牌、产品、生产工艺、公司组织架构还是经销商体系，都是全新的。华尔街日报评论说，在一个地方创新是不容易的。土星其实是全方位创新的。
土星成为通用挑战本田、丰田、日产的有力武器，取得了前所未有的成功。调查结果显示，超过70%的土星用户原本没有购买通用的打算，超过一半的土星用户原本是进口车用户。在长期的发展中，土星所建立的实力可以通过适当的管理和投资来维持。
然而，对于通用来说，这个选择并不容易。土星自身的盈利步伐也相当缓慢——一方面是因为汽车行业本身利润不高，另一方面是因为汽车产量仍然不足。虽然土星早在1993就实现了盈利，但其所有投资的回报却远不尽如人意。由于相对盈利能力不足，土星在通用的资源和新产品上很难与其他品牌竞争。事实上，在1993年，通用汽车大幅削减了广告预算，削减了增加经销商数量的计划，推迟了提供翻新服务和增加乘客安全气囊的计划。土星的销量受到了极大的考验。
土星最大的悲剧是通用汽车错误的品牌扩张战略。通用内部有一种声音认为，土星并没有抵制丰田、本田、日产，而是将雪佛兰等品牌的用户吸收到土星。土星销量的增加并没有带来通用汽车整体利润的增加。
通用还必须考虑雪佛兰的定位。长期以来，雪佛兰一直被定位为通用汽车的入门级车。90年代初，雪佛兰销量锐减，急需新产品，因此对通用汽车此时大举投资土星非常不满。虽然更客观的旁观者一致认为，土星的销售奇迹根本不会在这种模式下实现，但雪佛兰已经给土星的品牌蒙上了很大的阴影——因为它必须健康地生存，尤其是在中型车市场。
通用汽车的另一个策略应该是将土星的开创性做法应用到通用汽车的其他部门，与其“在通用汽车内部传递知识、技术和经验”的使命相一致。事实上，奥兹莫比尔的战略是实现“土星”——通过品牌形象中心，向奥兹莫比尔员工和他们的3？000名经销商，主要由土星员工组成，将接受为期一周的培训。这个培训课程包括团队建设和客户互动课程，(极光)经销商必须在汽车售出前参加这两个课程。“奥兹莫比尔简单定价法”意味着零售商不得讨价还价或拿回扣。这种定价方式仅限于最受欢迎的车型，这些车型吸收了土星的最佳设计。
然而，将土星的成功模式移植到通用汽车的奥兹莫比尔和其他部门并不容易，面对长期存在的固有制度、强硬的对抗集团、既定的经销商结构和文化，以及内部对土星成功业绩的怨恨，改变起来非常困难。
研究人员认为，通用汽车作为代言品牌，可能会对土星品牌造成损害，阻碍其建立成功运营所需的感知质量和品牌形象。为此，从一开始就避免将土星与通用汽车联系起来是明智的。然而，土星迟早会将其品牌资产借给通用汽车，成为帮助母品牌重生的有力武器。然而，这需要两个先决条件。首先，土星作为一个独特的品牌和企业，必须自己站稳脚跟，这样才能将通用作为品牌代言人对土星的负面影响降到最低；其次，其他部门需要达到土星的质量水平和客户关系水平。
但是这些都很难。
2009年，土星、庞蒂亚克、悍马被宣布重组后取消品牌。土星没有等到通用的复活，在2010死去。
十八
罗杰·史密斯也在底特律东部建了一家工厂。这是通用汽车以“机器人”为工人的原型工厂。或者用罗杰自己的话说:“亨特拉克是最先进的自动化设备工厂，通用汽车将依靠自动化在市场竞争中取胜。”
汉特兰克工厂的设备怎么样？260?一个闪亮的机器人，从焊接、组装到喷漆全自动化。高性能摄像机和计算机监督、检查和控制整个生产过程。
罗杰用他的模型工厂生产了两种最新型号的汽车。他极其自豪地带着丰田英治参观了汉特兰克工厂，并询问了丰田英治的感受。
丰田英治沉默了。事后他苦笑着说:“不好意思批评。”
汉特兰克工厂的机器人故事，足以写下一段传奇:不知道哪个指令错了。一个干画机器人画所有经过的东西，但不喷汽车；还有一个带挡风玻璃的机器人专门用来打碎玻璃。机器人在流水线上造成的混乱就更麻烦了。他们经常将零件放入不同的模型中。还有一些机器人不够耐用，无法承受重复的组装工作。当它们受到损害时，它们就停止行动——换句话说，它们经常连招呼都不打就“罢工”。
后来，罗杰不得不派一群工人从侧面监视机器人。机器人一旦“发疯”，就迅速停止生产线，纠正后继续。一位主管这样描述汉特兰克工厂的生产过程:“就像在看一部慢动作电影，甚至经常会停下来。”
在这一点上，罗杰仍然没有意识到人是不可替代的，他用逻辑的方式分析道:“错误的原因是机器人不完美。”并投入大量资金研发新一代机器人。就连他的副手也感叹道:“罗杰总是用它？”100?一万块钱解决值吗？1?美元的问题。"
大众的哈恩也做过类似的54？一厂是投资？21?十亿马克打造的“世界最先进的高度自动化工厂”？有1200？一个机器人，正在组装一辆新型高尔夫车。工厂看起来非常壮观，里面覆盖了几十公里的铁轨，相当于一个摩纳哥的面积。哈恩曾自豪地宣称:“大众的机器人精准无比，几乎和真人一样。”
但是游客看到了什么？
在一个焊接前保险杠的机器人工作站前，显示器传来的声音重复着“更换螺丝”和？“重新锁定”，但机器人似乎从未听说过。
负责“协助”的工人发明了一个好办法，简单地走到需要维修的区域，按下一个按钮，将未完成的汽车移动到下一个工作站。
参观者问工人们为什么这样做。工人平静地回答:“总是这样。还不如让我们的工匠来解决问题。”
矮？20?几分钟之内，参观者看到了？3?你有高尔夫俱乐部吗？2?汽车没有完成焊接。
而在生产线的末端，“工匠”们忙得满头大汗，用手解决机器人遗留的各种问题。
迈克·杜菲认为，在底特律所有的失败中——未能控制小型汽车，未能削减成本，未能对美国汽车工人联合会采取强硬态度，未能提高燃油效率——最大的错误可能是未能吸取教训。
1924年，丰田章男成功研发出丰田自动织布机，可高速准确交换纬纱梭，为世界首创。这台自动织机可以连续运转，一个工人可以同时照看30多台，大大提高了生产效率。
在前一台织机的织造过程中，如果一根经纱断了，或者纬纱用完了，就必须通过人的巡视检查发现，然后停机处理，否则就会出现大量的不合格品。大野泰一认为“所有问题都归结于机器”是需要高度警惕的事情。因为机器没有辨别是非的能力，更不可能发现问题并解决问题。于是小野在“自焚”时代提出了自己的“自焚”概念:让机器拥有人类的智慧——当机器生产出不合格的产品时，它会“自动”停下来。
“一有异常就让机器停下来，绝不生产次品”和“人不做机器的卫士”，这是丰田章男专注于发明“自毁”的根本。
十九
其实丰田的生产方式来自美国:福特的生产方式，泰勒的科学管理，戴明的全面质量管理。
1898年，在一次调查中，泰勒发现搬运工一次可以举起3.5磅(约1.6千克)的煤粒，而铁矿石可以举起38磅(约17千克)。为了在一天内获得最大的处理量，泰勒开始研究每铲的最合理铲量。泰勒找了两个优秀的搬运工用不同大小的铲子做实验，每次都用秒表记录时间。发现当铲量为21.5磅(约10公斤)时，一天的物料处理量最大。处理铁矿石和煤粒时，最好使用不同的铲子。在此基础上，泰勒设定了一天的标准工作量。对超标的员工给予工资以外的补贴。要求不达标的员工进行工作分析，指导工作方法，使其达标。这样一来，三年后，只需要140名员工就可以完成原本需要500或600名员工才能完成的作业，材料浪费大大减少。在另一次生铁搬运实验中，泰勒采用计件工资制，工人日搬运量从12-13吨增加到47吨。因为科学的操作，工人并没有感到累，日工资也从1.65，438+05美元(当时的标准工资)增加到1.85美元。
德鲁克曾在《新现实》中称赞:泰勒表明，增产的真正潜力在于“更聪明地”工作。他不仅大大提高了产量，还提高了工人的工资，使降低产品价格和提高对产品的要求成为可能(事实上，泰勒要求工厂主大幅提高工资，有时甚至高达三倍，否则他拒绝帮忙)。拜泰勒所赐，蓝领工人就业越多，收入和生活水平相应的“中产阶级”？资产阶级的人数越多。德鲁克从一个侧面说明了泰勒制对提高生产效率，促进经济社会发展起到了积极的作用。
德鲁克认为，20世纪初的美国工人绝大多数没有受过教育，不善于表达自己，不习惯工厂制度。对他们来说，严格定义的工作步骤是实用和有用的。正是因为美国系统地将泰勒的方法运用到工人培训中，才能进行战时生产，最终打败日本和德国。
二战后，泰勒式的劳动力培训从美国蔓延到其他发达国家，成为各国真正有效的经济发展手段。“现代史上所有早期经济强国？—?英国、美国和德国都是通过在新技术领域领先而崛起的。战后的经济强国，首先是日本，然后是韩国、台湾省、香港和新加坡，都将其崛起归功于泰勒的训练。劳动培训使他们能够迅速使基本上还处于工业化前的低工资劳动力具备世界一流的劳动生产率。在战后时期，泰勒的劳动培训成为唯一真正有效的经济发展手段。”
不了解的人似乎认为泰勒制度是榨取工人血汗的邪恶制度。
事实上，泰勒非常重视人的作用。在车间管理中，他强调:“任何系统都不能没有真人。需要机构和诚实可靠的人，在实施最好的制度后，他们的成就将与管理能力、言行的一致性和管理中受尊重的权威水平相一致。”所以泰勒制不仅注重对效率的追求，还首次在各个工厂建立了人事部门。在实行泰勒制的企业中，人事部门负责公司员工的职业分析、选拔、培训和指导，定期会见员工，听取他们的意见，并照顾那些因事故或疾病而无法工作的员工。这个部门在改善劳动关系，赢得劳动者的尊重和信任方面发挥着重要作用。某种意义上可以说，没有对劳动者的关怀，没有对劳动者积极性的调动，就没有泰勒制。
然而，在当时的美国，泰勒并不被工人们认可，他们称他为“工贼”，并威胁要“干他”。他的亲密工友建议他不要走回家，因为他可能会受到后巷工人的袭击。幸运的是，泰勒躲过了这次抢劫。
晚年，泰勒被迫出席美国国会举行的关于泰勒制度的听证会，接受质询。这真的是够可悲的。一个知识分子花了很大的精力去研究工作效率的提高，而且是开创性的，却不能得到劳动者和社会的认可。
威廉。爱德华兹·戴明毕业于耶鲁大学，并在纽约大学任教46年。戴明的主要贡献是提出了全面质量管理、持续改进、员工参与和团队精神。他将休哈特的pdsa循环改进为PDCA循环，被视为PDSA，成为最基本的质量管理工具，后来成为丰田生产方式的核心方法之一。
在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，并不断进行质量管理方面的培训，试图将统计学应用于工业生产。然而，他的呼吁在美国几乎没有得到回应，没有多少人对他的建议和课程真正感兴趣。
1947年，戴明接受盟军最高司令部的召唤，前往日本帮助日本战后重建。戴明去日本的初衷是指导日本人进行人口普查，教授统计学和质量管理。1950期间，戴明受日本科学技术联盟邀请到日本四大城市讲学，可能是因为他在美国的经历和教训。戴明在日本的讲座不再关注统计学，而是关注质量管理。
在东京授课时，面对控制日本80%资本的最有实力的21企业家，戴明强调:“大多数质量问题都是管理者的责任，而不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序都是管理者制定的，工人被排除在外。”同时，他指出:“如果我们能努力在不造成浪费的情况下一次性把事情做好，我们就能在不增加投资的情况下降低成本。”
日本人问戴明:日本从一个生产劣质低档次产品的国家转变为一个能够生产高质量产品并在国际市场上具有竞争优势的国家需要多长时间？戴明预测:“只要利用统计分析，建立质量管理机制，日本产品的质量将在5年内超过美国。”
1951年，日本政府设立了戴明奖，奖励在严格质量管理竞赛中胜出的公司。
戴明在日本被称为质量管理教父。在随后的30年里，戴明在日本各地举办质量管理培训讲座，传授他的管理思想。据说当时日本每五个最高领导人中就有四个听过他的讲座。
日本商界感激戴明。在丰田东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片，一张是丰田的创始人，一张是丰田的现任社长，第三张比前两张还大，就是戴明。
1980电视制片人梅森女士制作纪录片《日本之旅，我们为什么不能》》，由美国ABC播出。这部电视剧赞扬了日本的制造业，但主角是德明。一夜之间，戴明成为美国质量管理的明星。
从那以后，戴明成了大忙人，邀请他的企业包括福特、通用汽车、摩托罗拉和其他著名公司。他帮助美国企业开始了长期的生产质量改进和管理系统改革。
从1981开始，戴明在全美各地举办了一场别开生面的“为期四天的研讨会”，一年20多次，听众超过2万人。后来编辑成《戴明管理四日谈》，在美国管理界影响很大。有媒体甚至称戴明为美国企业管理之父，也有人称戴明为第三次工业革命之父。
1983年，戴明当选为国家工程院院士。1986，入选代顿科技名人堂；1987年，时任美国总统里根授予戴明国家科学技术奖章；1988年，美国国家科学院授予他杰出科学事业奖。1991年进入汽车名人堂。
所以，丰田真的没有秘密。
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