开好动员会是打胜仗的前提。
领导力分为两个层次:
首先,领导力是一次赢得一个领域的战斗。
这是领导的根本,你连仗都打不赢,当然也没有站在领导的根本上。如果没有达到,就需要一些途径和方法来改善。
第二,领导力是培养一种胜利的土壤。
会自发培养出一些领袖人物。在部队被称为“军魂”,在团队被称为团队品格,在企业被称为企业文化。
如何完成两者的转化尤为重要。领导与文化之间的转换是高层领导应该学习和掌握的技能。而这个技能,就是让你懂得“白做事,白做事”的关键。
所以,打胜仗是领导者最重要的纪律,管理者必须具备带领团队打胜仗的能力。
在企业文化中,团建可以分为三种形式:生活团建、思想团建、目标团建。打胜仗意味着非常重要的团建,打胜仗属于目标团建。目标与承诺有关,承诺先降后成;跌倒是承诺,成功是行动。要赢得这场战斗,你必须先设定目标,然后才能实现它们。
实现重要战役的目标,不仅可以锻炼管理者的领导力,还可以完成一个文化层面的目标群体建设,增强团队凝聚力,鼓舞士气。
动员会是打胜仗至关重要的一环,不仅能产生* * *知识,还能触发所有员工行动的开始按钮。
胜利计划的开启在于动员会。
动员会发生在目标确定之前,这个动作本身也是一种管理行为。
第二,开好动员会。
是赢得战斗的前提。
1.动员会的核心:明确目标的三种形式
很多人误以为动员会是设定目标,或者通过宣誓来传达目标。
其实不是的。动员会上最重要的是什么?就是让团队成员区分目标形态,这是最重要的。
毕竟,清楚地理解目标的三种形式是实现它们的先决条件:
第一,目标的意义。
一个企业要实现一个目标,必须有一定的意义和价值。
如果你听过任在华为誓师大会上的讲话,你就能明白他们的目的,不是为了华为的发展,而是为了科技兴国,这样就没人再敢欺负我们了。
目标的意义在于明确为谁而战,得到什么。
第二,金融化的目标。
目标的财务化要用具体的数字形式来表示,如GMV、流水、利润、增长率等。
第三,目标的具体化。
你的竞争对手是谁?可能是一个团队,一个公司,甚至一个国家。
召开动员大会的关键是确定区分目标的三种形式,即目标的意义化、金融化和具体化。
以我自己为例。
2011我在阿里工作,从浙江调到深圳做城市经理。
公司的初衷是把浙江公司先进的管理经验和团队凝聚方法带到广东公司。
我呢,希望通过一场战役,打造整个深圳队的战斗力和凝聚力:
第一,新团队的快速整合和赋能;
二是通过一场胜利,确认模式的可复制性,检验优秀的方法和经验能否移植和落地。
在我明确了这个活动的目的之后,我要做的就是让整个团队明确这个活动的目的。这时,向团队成员传达三种形式的目标就显得尤为重要:
(1)目标的含义:
在动员会上,我要向全体员工传达战役的意义:这是一场广东公司和浙江公司的战役。
从1999到2009年,相比广东公司,浙江公司一直略胜一筹。
根据这种情况,我们提出了“过去十年是浙江的十年,未来十年是广东的十年”和“起步于浙江,发迹于广东”的口号。
虽然这些口号承载了当时阿里的企业文化,但我们要传达的是共同实现一个目标,背后的意义与每个人息息相关。
首战是两市PK,深圳代表广东公司,宁波代表浙江公司。
我们还提出了“十年广东,世界广东”的重要口号。
运动目标的意义在于证明广东已经开始超越浙江,并通过动员会将这一理念传递给全体员工。
②目标的金融化:
在过去的10年里,深圳的历史最高成绩是1350万。
基于这个指标,我们制定了具体的数值目标,实现了2000万的业绩指标,打败了宁波队。
(3)目标的具体化:
有具体目标的竞争对手是宁波队,要分析他们的历史成绩。
分析完,我们的心凉了一半。在过去的10年里,深圳和宁波打了八场仗,深圳从没赢过。
虽然受到了宁波的打压,但是这种不成功则退的不甘也成为了我们必须战胜对方的重要原因。
所以在动员会上,我们展示了竞争对手的历史成绩,把目标具体化,明确化。
同样,华为也要提出目标的意义化、数字化、具体化。
华为和我们相比,战略架构更广,敌人更强,但本质意义基本相同。
就算具象的竞争对手不适合公开发布,里面也是很清楚的。
如果竞争对手是内部团队,甚至是行业团队,我们不妨告诉大家。
2.开好动员会,需要以下六个步骤。
(1)为什么打架?
动员会的第一步往往是领导宣讲为什么打仗,这就是目标的意义。
②与“我”有关
当领导者宣扬他们为什么战斗时,他们也需要谈论战斗对每个人的相关性。
巴顿将军的讲话中提到:你们打仗有三个原因。第一,你是在捍卫自己的家乡和亲人。第二,为了荣誉;第三,你们是真正的男人,真正的男人喜欢打架。
这些都与个人息息相关。所以,除了企业和团队的宏观目的,还需要明确与个人相关的目的。
③中奖秘籍
领导把它传给了所有员工。这次我们获胜的可能性在哪里?光凭着心中的一腔热血和激情,是打不赢这场仗的。因此,领导者应该明确赢得战斗的可能性。
(4)宣布激励政策。
老话说,四赏之下必有勇夫。激励政策是什么?激励就像战鼓,机制设计很重要。激励政策是分时间节点的,要明确激励的重要性,做好激励政策的传递。
⑤签署军令状
目标分解后,管理团队上台签署履行军令状,管理者表达完成目标的决心和见证,每人需要1-2句。
⑥集体宣誓
集体宣誓是动员大会的关键要素。每个团队形式不同,效果是一样的。
整个动员会很少提到战略的问题,往往是理性的,是一些具体的做法和工具。动员会这样的感性场景,理性表达部分要尽量弱化,不要超过30%。
三、战前准备,做好以下三个环节。
我们在动员会上看到很多充满激情的画面,发言人做了非常煽动性的发言,所以误以为动员会在一场战役中起到至关重要的作用。
事实上,一个好的战士没有赫克托耳的优点。动员会前的准备工作比现场动员会更重要。
1.领导者首先要做好心理建设。
动员会是为战斗做准备。要发动这场战役,领导者首先要做好心理建设。毕竟,你真的想打这场仗吗?这场运动的目的是什么?你需要把自己调整到一个正面作战的状态。
2.在开战之前,需要传达战斗状态和目标的知识。
如何把勇敢的战斗状态传递给直接下属?所有状态的传递都是一个循序渐进的过程,不是一蹴而就的。我们继续用刚才的例子来说明。
首先,达成初步认识。
我和我的管理团队去香港进行了一次人生集团建设,在大屿山举行了拜佛仪式,为我们战胜宁波祈福。
在这个过程中,很少提到这场运动的目的。就做好第一轮启动,告诉大家我们要打赢这场仗。以更轻松的方式与管理团队达成* * *谅解。大家对* * *知识的认可度在20%左右。
第二,组建敢死队。
战争年代,有尖刀连,有敢死队,我们队也要组建敢死队。与团队中的精英员工单独沟通,向他们传达活动的意义及其价值。这个对话是基于他们的需求。结果跟敢死队认识的比例基本上升了20%。
没必要在准备阶段就急着要求大家达成一致。动员会是一个过程,不是一个点。一场战役的胜利是由许多小胜利组成的。每个带兵打仗的指挥员很难成为能言善辩的演说家,但总结的方法可以借鉴。
第三,稳定“大后方”
我邀请了整个深圳队的家属一起吃饭。告诉我们,我们将在一个月内开始一项重大活动。
在竞选实践过程中,每个同事都会非常努力,可能没有时间照顾家人。请家属吃饭,提前向家属道歉,希望家属在这一个月里能理解和支持同事。这一步完成后,* * *知识大概又开始了20%。
三个动作做完,就可以开始动员会了。不要指望仅仅通过一次动员会就能达成团队谅解。事实上,正是前三次小“动员会”的准备,才导致了第四次全员动员会的高潮。
这就像一个慢火加热的过程,逐渐升温。到动员会的时候,已经到了50℃-60℃。这样的动员可以达到赢得胜利的效果。
第四,战前演讲唤醒必胜本能。
战前讲话是动员会点燃队伍的灵魂环节。
我想和你分享我在一次战斗前的一次演讲的摘录。
刚才有人问我,我们为什么要打这场大仗?我说你连这个都不懂。在这里干吗?他说我听说有人要打我们,所以我就来了,但是我还没想明白为什么。我说没错。如果没有盲目自大和疯狂,年轻的你该怎么办?
在这场世界大战中,我们为一个依然年轻、盛开的生命而战。
对于这样的活动,总会有人看热闹,也一定会有人找机会改变和成长自己。有人说,每年的清明节,你应该祭奠你的过去和你的小学时代,那里埋葬着你的童年。向埋葬初恋的中学致敬,向埋葬青春和梦想的大学致敬。
如果梦想只在瞬间绽放,只用于追悼会,那它还有什么意义?如果激情只是青春里的一种荷尔蒙,多年以后哭了才知道自己有,那激情还有什么意义?
因此,在这场战斗中,我们努力寻找我们失去已久的梦想和激情。
我们每个人都带着家人的期望和嘱托来到这里。一年过去了,我们是否还清晰地记得对家乡的深情?这里不是生活的好地方,而是斗争的战场。马上就要过年了。看看自己的银行账户,想想自己付出了哪些努力。你会和父母分享哪些成就?
因此,我们在这场战争中为我们的家庭而战。
找到连队的战友,紧紧握住他们的手,看着这些和你们一样年轻的生命,看着他们坚定的眼神。也许你们一起来到这个城市,也许你们曾经睡过同一张床,也许你们曾经吵过架,吵过架,但今天一切都不重要了。接下来,你们要齐心协力,共同面对一场战斗。在战场上,能替你挡子弹的人叫兄弟。看着他们的眼睛喊,兄弟。
所以,在这场战斗中,我们为团队的兄弟姐妹而战。
为了年轻的生命,为了梦想和激情,为了家庭,为了团队,为了兄弟,我们不顾一切地战斗,直到上帝愿意帮助我们的那一刻。
本次动员演讲中使用的方法,上面已经分享过了。首先,解释清楚你为什么而战。第二,明确与个人的关联性。
我们不能用与个人无关的远大目标去启动别人,要把两者结合起来。内容体现了坚强的意志又不失温情,这是文字背后的力量。
现场演讲时,领导的情绪、状态、肢体语言等。应该传递自信、激情和力量感,带动整个团队,点燃整个团队。
第五,激励策略是战争节奏的鼓点。
1.组织活动包括三个要素。
第一,状态转移。
CEO传递给高层,高层传递给中层,中层传递给员工。有些通过仪式传递,有些通过信息传递,有些通过道具传递。动员大会是仪式的一部分。
第二,资源盘点。
包括客户库存和人才库存。什么人适合加入敢死队?谁适合做中流砥柱?组织架构需要调整吗?
第三,战争策略。
要实现一个宏伟的目标或一座艰难的大山,就要有战争策略,激励策略尤为重要。
①第一个鼓点:开始激发。
举个例子,比如你要在一个月内完成3000万的业绩,在制定激励政策的时候就要先拆目标。
前三天,希望第一梯队能站出来,传达一种进入战争的状态。因此,激励政策将设立日交易者奖。
日交易者奖要达到多少成就才能获得?我们需要分解目标。有多少人能进入第一梯队?第一梯队需要完成多少成绩?
比如一个100人的团队,需要10才能实现90万的业绩,总体目标3000万就可以实现:90万/30天*3天= 9万(标准业绩)+3万(激励业绩)= 12万。
标准绩效是9万,但是激励绩效必须超过标准绩效。这是鼓励的鼓点。要制定前三天业绩超过654.38+0.2万的激励政策,当场给获奖者奖品或礼品。
团队里有的人可以自己开始,有的人要靠别人开始。你要确定队里谁第一时间首发,给大奖励,及时发放。年轻人喜欢玩游戏,及时反馈很重要,最好在完成后三天内发放。
(2)第二次鼓点,拉动第一波高潮。
比如一个3000万的业绩,前10天要完成10万,10小团队要完成10万才能达标。但激励政策绝不能以1万元为目标。第二个奖励是小团队在10天内业绩超过1.2万元,奖励团建基金。
如果前10天有50%的团队超过1.2万,那么业绩目标就很容易实现。所以根据时间节点,做好第一轮的团队激励工作。
(3)第三鼓,脱离疲劳期。
一场战斗分解目标的时间节点在哪里?如果团队PK持续一个月,前3-5天新鲜,8-10天是第一波高潮。疲劳期有两个时间节点,15天和25天,15天是情绪疲劳,25天是身体疲劳。
这时候就要做二次创业,士气会被鼓舞带动起来。激励方法可以是绩效奖励或新的启动会议。所以启动会不是一次性的,可能会启动2-3次。
激励策略是战争节奏的鼓点,表示3天,10天,15天,25天。几个节点要设计激励策略。总业绩分解后,每天超过业绩20%-30%的目标,就是我们鼓励的对象。
2.激励,奖励,双剑合璧
大战的激励策略不仅仅是针对企业内部的员工,更是鼓励你的客户快速购买或使用服务。
激励策略通常分为两种,一种是顾客导向,一种是内部导向。
除了激励,我们还可以给予奖励。
两者的区别在于,激励措施是提前公布的,比如降价、优惠政策,一目了然。最终的奖励内容,对方并不知情,完成目标后,意外获得额外奖励。激励提供回报,回报提供惊喜。
我们不只是战斗一次,而是期待未来更多的胜利。现在很多公司都有一个现象,企业不冲刺目标,像一锅温水。一旦更高的目标受到挑战,企业的整体士气就会下降。当再次冲刺时,队伍挡住了去路。这是一种厌战情绪。
团队的这种现象可以被戏称为“产后抑郁症”。球队“孕育”出一个巨大的目标后,突然放空,集体陷入混乱,不知所措。这种病不是个例,而是一种常态。
造成这种现象的一个重要原因是,只有激励,没有奖励。所以,对抗产后抑郁症最好的方法就是激励和奖励相结合,两者同等重要,相辅相成。应该既有提前公布的奖励,也有一些惊喜。在这个过程中,挖掘可以表扬和奖励的闪光点。
下一场战争来临时,除了宣布目标是否达到,还会有一些惊喜。当这种期待产生群体效应时,整个团队都会被点燃。
第六,部署内部PK
有的公司PK红红火火,有的公司PK让员工叫苦不迭。
就像很多公司的团建很生动,很有凝聚力,而有的公司团建完了,员工走了。团队建设和PK本身没有区别,都是双刃剑。
我们在使用管理工具的时候,不能简单的趋利避害。管理工具也有三种药物的问题。
1的精髓。对决
PK的本质是对外部竞争环境的内部模拟。
企业面临外部竞争,除了CEO和高层团队的关注,高层以下的员工很难感受到竞争状态和竞争信息的变化。如何让每个员工感受到外部的竞争环境?可以采用内部PK机制。
2.PK是一把双刃剑。
内部PK机制,如果用不好,会在企业内部产生严重内耗。
两队的PK必然有胜负。无论是赢的领导沾沾自喜,还是输的领导垂头丧气,都会给团队带来致命的伤害。
这种情况下,PK要慎用。不是所有的企业都需要内部PK。只有在需要传递外部竞争信息和外部竞争状态时,才适宜使用内部PK。企业需要的是良性竞争,而不是恶性局面。
如果PK用得好,可以鼓励竞争中的良性合作;如果用不好,就会成为企业最大的内耗。
3.对领导者的清晰认知
所有参与PK的领导都要对PK的性质、利弊有一个清晰的认识。
分享一段尘封的过去。我曾经在阿里领衔过一次龙岗战役,对手是番禺队。前17天,我们的业绩只有200万,而对方是600万。我们用了很多方法和工具,最终取得了胜利。
非常令人兴奋。我们打了一场漂亮的仗。对方一直碾压我们,打了我们29天,最后一天超过了我们。这个结果对对方打击很大。
公布成绩的那天,我们正在讨论晚上去哪里庆祝。对方经理突然来到我的办公室,平时只穿休闲装的他竟然穿着西装。他专程从番禺赶到龙岗,要我跟他们分享我是怎么打败他们的。
当我们到达时,另一个团队的70多人已经在会议室等了我们三个多小时。这段时间,他们一直在思考一个问题,为什么会输?
在这场战斗中,另一位经理也是胜利者。
这件事和赢得这场胜利一样让我震惊。我钦佩另一位经理的头脑和模式。带队的过程中,肯定有输有赢,有成功有失败都很正常。如何面对胜利,如何面对失败,是我们需要共同思考和行动的事情。
成功很重要,可以促进团队文化,甚至成为团队的军魂。失败也可以反复,总结,从对手身上吸取教训。
一些领导者愿意为成功而努力工作,从许多工具和方法开始,并设计激励策略以取得成功。也有失败的领导者会向成功者学习,团队中的良性竞争也就开始了。
胜利者总结方法,分享喜悦,懂得庆祝,让你的胜利沉淀到组织团队的文化和精神理念中。失败者知道如何东山再起,总结并向成功者学习。当这样的正向循环开始在企业内部形成,就不用担心内耗了。
七、掌握如何面对目标结果?
1.借虚定真,澄清真实目的。
对于目标,我们很容易理解为一个数字的实现。其实对于机构来说,一定要学会借假修真。
PK对手是假的,只是把对手变成了具体的靶子。你真正培养的是你的团队承受压力的能力。
阿里也一样。双十一的表面是冲刺更高业绩和对外营销的重要指标。从内部来说,组织抵抗压力是一个巨大的挑战。
管理者一定要分清真假,培养的真正目的是强大的组织自我修复和再生能力。借助双11目标冲刺,培养机构的压力承受能力。借虚养真,借实育人,是一个思路。
2.胜利是最好的动力。
团队真正实现目标后,庆祝是必不可少的环节。
庆典是员工的舞台。
颁奖是庆典中最重要的部分。奖项必须颁给一线员工。年终大会是员工的舞台,庆典也是。
底层员工的工作细致琐碎,大多是重复性的工作。当那些珍贵的亮点和小小的善意被看到的时候,团队会受到很大的鼓舞。
如果团队出了问题,责任是管理者的;团队有功劳,荣誉属于团队员工。这句话很多人会说,但不一定能这样练出来。在团战的过程中,对于那些善意、付出、努力、突破的点点滴滴,要在庆功会上颁奖。
庆祝不是为管理者,而是为每一个员工。
②关注平凡而伟大的美。
我们需要一些快乐的故事在庆典上分享。实战中会有战地记者,你的团队里也需要双十一的战地记者。他不一定要有具体的职位,也许是HR,也许是经理,但他需要有一双探索美好事物的眼睛。这种分享很重要。把这些平常心,真性情的小事放大,把这些美好的事放大。
③庆祝致辞
在动员大会上,我们宣传了我们为之奋斗的目标。庆典的时候一定要分析清楚,我们为什么会赢?这是关于精神、信仰、理念、文化、价值观等等,而不是战略。
我们会发现,在战役中间环节的理性层面,策略起着非常重要的作用。但是在战役的动员会和总结会上,我们更多的是发挥情感的部分。
感性和理性同样重要,只是发力的时间不同,结合在一起。
3.失败也是一种“福”
做生意不可能永远一帆风顺,你要经历大大小小的失败。面对失败,我们该怎么办?
(1)集体面子
面对失败,这句话说起来容易做起来难。我们会觉得很多事情都做得很好,只是有一点点幸运。如果我们更加努力,我们可以杀死我们的对手或实现我们的目标。其实这些都是避免失败的说辞。
每个人都要面对自己没有达到目标的事实,带领团队去思考,问问自己现在的感受。心情怎么样?不要粉饰和平,要面对失败。
②接受失败,承认失败。
失败对团队来说是珍贵的。正如柏林法则所说,成功的最大障碍是持续的成功。对于一个成绩斐然的团队来说,“倒下”是更重要的资产。失败,管理者应该把它作为提升团队的重要途径。
如果这是一场非常大的战役,失败对团队的影响会非常大,可能需要更长的时间来恢复士气。面对如此强大的竞争对手,我们在设定目标时必须小心谨慎。
我建议小仗可赢可输,举重若轻,但大仗一定要赢。有了这种放松的心态,大大小小的战斗都是无敌的。
管理者在设定目标时,要想尽办法争取胜利,但也要有面对损失的格局和胸怀。
③综合报价汇总
接受失败后,要针对失败东山再起,总结方法策略的问题,这样才能真正放下。
失败之后,很多人都不愿意东山再起。因为他们觉得这就像开批评会一样,是一个追究责任的过程。追求问题很正常,没有问题就不会失败。连提问都不会,怎么谈复盘?
这是一种企业文化,一种领导力,很多团队经理忽略了这些内容,需要补上这门课。
“得意时不失口,失意时不灰心。”我们要带领全队人员彻底放下,重整旗鼓,再创辉煌。